人力资源战略的三大决策点

穆胜

传统的人力资源专业是“有规划，没战略”，问题不小：一方面，缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力部门工作计划”；另一方面，缺乏人效的量化要求，以模糊的“支持公司战略”为目的，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。

我在《人力资源效能》一书中，提出了人力资源战略基本可以分为两类。

第一类是激励型人力资源战略，也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制设计，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大程度激发他们的意愿。

大多企业将激励型人力资源战略误解为“豪放发钱”，这是不对的。激励型人力资源战略不仅仅是企业家“头脑一热”的分享冲动。要选择这种战略，一是需要深度理解各类人才仓的业绩输出规律，二是需要基于这种规律导入各类激励设计技巧。显然，这需要HR们进行大量的数据测算，这似乎挑战了人力资源专业传统的工作方式。

以某个从0到1的项目为例。最初，一定应该是考核项目筹建，至少得形成这个公司的基本面（场地、人员、业务流程等）；而后，业务开展起来了，应该考核交易额；再次，要考核交易额的质量，应该兼顾关注货币化率（take rate），结果就是考核营收（=交易额×货币化率）；再往后，要把成本也纳入考虑范畴，结果就是考核毛利；再往后，成本控制到极致，只有从费用上下手了，结果就是考核净利；到了最后，通常是考核经营活动现金流。不妨想想，这需要HR们对于业务有多深的理解？

而在上述过程中，除了项目筹建应该发放固定激励外，剩下的所有阶段都应该建立计点或提成逻辑，即让公司的收益和员工激励形成正相关关系。至于激励形式究竟是给“股权”还是“期权”，是“虚拟股票分享”还是“奖金”，激励计量方式究竟是“通提”还是“超额提成”，是“平滑提成”还是“跳点提成”……无数的设计技巧在里面。

但必须强调的是，在激励机制设计上的投入也很值得。激励机制上稍微灵敏一点，人才作为被激励者的感知完全不同，因为这种焦点会在员工的关注中被迅速放大。另外，这种投入也是为了规避风险。我已经见过太多粗放设计激励机制带来的恶果：要么是钱发得不实在，变成了空头支票；要么是钱发得太过粗暴，把风险全都留给了企业。

第二类是赋能型人力资源战略，也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大程度提升他们的能力。

大多企业将赋能型人力资源战略误解为“搞个企业大学/学院”，这也是不对的。赋能型人力资源战略不是老板带头上几堂课，做几个培训项目。选择这种战略，一是需要深度理解各类人才仓的业务场景，二是需要基于这些业务场景的赋能需求进行知识管理，即实现知识的萃取、沉淀、分享。知识管理并不是整理一些文本，而是要在若干的职能或业务领域推动标准化、信息化、数据化、模型化、基线化，这又需要HR们与数据打交道，这似乎又挑战了人力资源专业传统的工作方式。

以某个处于快速发展期的业务为例。这个业务已经跑出了样本，现在只需要快速复制即可，但是，企业发现他们的人才供给跟不上发展需求。于是，在他们布局的若干市场内，都出现了“把娃娃兵推上一线”的尴尬。一般企业的操作是，一手外引培训讲师导入“专业方法论”，另一手让业务尖兵导入“业务方法论”，但这样的效果通常微乎其微。

HR们应该做的，是在全面分析业务的基础上，用专业方法论搭框架、做催化，推动业务尖兵提炼出自己的方法论。比如，在整个服务流程中，客户有几个最有价值的知觉点（Moment of Truth， MOT）？再如，客户购买决策是基于哪几个损益考虑，能否建立一个决策模型，帮助业务人员们找到撬动购买的关键动作？业务尖兵有做业务的“手感”，但他们很難在没有帮助的情况下提炼出这些方法论。他们是好的课代表，但一定不是好的班主任或校长，HR们的价值正在于此。

在实践中，HR们对于这个领域的实践相对有限，这并不是一个舒适区。但随着市场的不确定性加剧，随着业务发展的需求越来越强，传统的企业大学模式必然遭遇挑战。2021年12月7日，字节跳动由于质疑其人才发展中心（培训模块）的价值而将其整体取消，正是这种挑战的集中体现。从事赋能工作的HR们走向知识管理，已经是看得见的趋势。

在数字化时代，赋能机制的规律已经变了，并不是传统的“慢工出细活”。当企业能更快速地将最佳实践和最坏教训提炼、分享到整个组织，效果一定是立竿见影的。尽管人才成长依然需要一个投资期，但“投资”的更多的时间是花在了知识管理上。当然，在知识管理上的投入后形成的赋能机制，也能让企业站在一个更高的起点上。

有意思的是，我常常在我的课堂上对学员抛出一个问题——您的企业究竟应该选择哪种人力资源战略？如果学员是老板，80%以上会选择激励型人力资源战略；而如果学员是HR，80%以上会选择赋能型人力资源战略。老板图快，自然喜欢调整激励；而HR们要施展空间，自然希望做长线赋能。如果每个人都奉行“手中是锤子，所有事都是钉子”的逻辑，真的合适吗？

人力资源战略如何选择，已经到了不得不说清楚的时候了。在一个更长的周期内（3～5年，甚至更长），应该思考三大决策。

决策点1：北极星指标

第一个决策点，是要在理解战略的基础上明确关键业务产出。也就是我常常引用的一个概念——北极星指标，即如果企业只能关注一个指标，这个指标是什么？

这个指标的确定，反映了对于生意的理解。这种理解来自企业的业务战略。如果业务战略清晰，就能从千头万绪中找到北极星指标。而只要比竞争对手更专注于北极星指标，在资源量相当的情况下，企业就更有可能从竞争中脱颖而出。

举例来说，互联网行业普遍关注的活跃用户数对于不同商业模式的意义就大不相同。对于LinkedIn这类职场社交产品，用户可能仅仅是在需要时才登录，此时，过于激进地去增加活跃用户数就没有太大意义，他们应该关注的指标是线上简历的数量。对于Airbnb这类产品，太多的注册用户数只是一个幻象，更多的订房数才是关键。

再举例说，电商类产品与社交类产品比拼“用户占用时长”就没有任何意义。而即使在电商类产品里依然有所不同：阿里这类传统电商明显是关注商户指标，其愿景是“让天下没有难做的生意”，关注的是商户端的活跃度。其逻辑是有了更多的商品自然可以吸引到用户，所以，“有效的待售商品数量”必然是重要指标。小红书、美丽说、蘑菇街这类社交电商则更关注用户端的活跃度。其逻辑是有了社交的互动，才能形成头部用户（大V）引领的消费热潮，此时，商品的引入是水到渠成。

在这一步，人力资源部需要做好一个准备——企业的战略并不清晰，他们很难锁定北极星指标。但我并不主张他们在这一步“躺平”。如果在一个错误的业务战略的基础上做人力资源经营，怎么做都不可能成功，最多不过是让失败变得好看一点。但这又有什么意义呢？在我主张的人力资源经营模式里，HR基于人才流视角，走向业务流和资金流，主动与老板沟通战略，应该是一种常态。

具体的做法上，我提倡一种我称之为“杠杆测试”的原创方法，即分析不同业务指标的提升对于股东的影响大小，找出最具有杠杆效应（最需要关注）的北极星指标（参见副栏“股东利益驱动因素的杠杆测试”）。

整体来看，股东追求的结果有两类：一是利润，二是市值/估值。稳扎稳打的企业看利润，认为估值或市值是基于利润、用市盈率等指标撬动的结果；而相对激进的企业瞄准另一些可以撬动估值或市值的业务指标，甚至可以牺牲利润，因为有一二级市场上的资本可以托底。

两种逻辑都说得通，没有对错，关键是老板作为大股东的选择。但有意思的是，HR们经常默认为自己的公司一定会选择稳扎稳打。于是，人力资源工作的起点就错了。其实，HR们的首要工作就是和老板沟通，明确他们在路线上的选择。遇到“既要又要”的老板，还要帮助他们分析形势，痛下决心，说好人力资源专业的起点。

起点明确的基础上，我们有必要为特定的起点建立“基本增长公式”（Fundamental Growth Equation），并纳入主要影响因素。在此基础上，就可以测算出不同影响因素的杠杆系数。杠杆系数的测算是个难点，主要通过以下形式实现：

● 计算逻辑推演——如果公式非常明确，就可以直接找到杠杆系数。比如产值=产量×产品价格，如果产品价格不能改变，产量对于产值的杠杆系数就是1。

● 企业数据统计——如果公式相对模糊，就需要通过企业过往的数据，统计出杠杆系数的规律。这里，既可以使用简单的描述性统计，如统计出S类客群的线索转化率，即线索数量与成交量（或成交额）之间的关系，也可以使用分析性统计，如回归类分析方法（SPSS、Eviews等软件）。这类方法適用于数据基础大的企业，企业的数据越详实，统计结果越准确。

● 竞对数据抓取——如果企业数据基础较弱（如刚成立），就需要通过竞对（竞争对手）的数据，统计出杠杆系数的规律。但需要提醒的是，由于商业模式、业务流程等不尽相同，这里的杠杆系数并不一定准确，更适合作为起步适用的数据。

● 主观数据模拟——如果行业是一团乱战，企业自己没有数据，竞对也没有数据，此时，就可以使用这类方法。我们可以用结构化的问卷，然后让专家或客户代表进行填写，统计出主观数据，而后通过结构方程模型（Amos软件）来找到杠杆数据。

有时，我们还应该寻找“驱动因素的驱动因素”，找到最应该聚焦发力的北极星指标。举例来说，A、B两家公司都锁定了“活跃客户数量”这个指标，并把活跃客户定义为“每年3次复购且购买金额在100万元以上的客户”。但是，A公司进一步穿透这个指标，在“活跃客户”基础上增加了“单点采购（即独供）”的标准，定义了“超级客户”，并聚焦到了“超级客户数量”这个更具杠杆效应的指标上。显然，在资源投放上，A公司就可能更加聚焦。如果A、B公司的资源量级相当，那么，最后胜出的大概率是A公司。因为，对于某个超级客户来说，他们接受到A、B两家公司的关注是完全不同的。

北极星指标的确定，也决定了后续的激励和赋能方向，是我们选择人力资源战略的最重要支点。反过来说，如果没有明确这个指标，激励和赋能就很有可能放错了地方。

在激励上，对一个成熟业务还考核营收，就是不理智的，结果可能是收入进来了，但成本费用跑冒滴漏把利润吃没了。反过来说，对于一个初生期业务就考核利润，也是不理智的，可能导致团队畏首畏尾，业务龟速前行。

在赋能上，对一个成熟业务，财务模型固定，只要赋能标准化动作来跑量就好。反过来说，对于一个初生期业务，只有更多赋能创意型的知识，形成若干领先于行业的关键认知，才能实现业绩突破。

决策点2：建队思路

第二个决策点，是要找出能推动北极星指标的人才队伍，明确建队思路。而在人才队伍中，明确核心人才仓又是最重要的决策。

其实，“20%的人推动了80%的关键业务产出”，这个规律的判断虽然粗放了一点，但基本还是成立的。这20%的人，就是企业的核心人才仓，他们是企业人才队伍的“长板”，决定了企业的“上限”。

形象点说，这有点像打篮球，球队的北极星指标导向决定了建队思路。

如果是主打进攻，强调“跑轰”（gun and run）的球队，要求10秒完成进攻，每场得分必须120分以上，那么就应该以控球后卫为核心来建队。道理很简单，控球后卫决定了球场的节奏。

如果是主打防守，强调保护篮筐的球队，要求每场把对手的得分限制在90分以下，命中率限制在40%以下，那么就可能要以机动能力极强的中锋或大前锋为核心来建队。道理也很简单，这类角色可以无限换防、补防每一个漏洞。

但仅仅关注核心人才仓并不足以解决企业的人才队伍问题。人才队伍是个整体，围绕核心人才仓，还应该有周边人才仓。而在周边人才仓中，有一部分又显得特别重要，他们是企业人才队伍的“短板”，决定了企业的“下限”。

在1～2年的短期方案（人力资源战略地图）里，我们通过补齐“短板”来撬动人效，这是企业都比较青睐的“速赢方案”。到了3～5年的决策周期里，应该如何建队呢？应该将“补短板”和“拉长板”的思路融为一体，或者说，“补短板”也是为了“拉长板”，而“拉长板”很大程度上也能够“补短板”。

我之所以提倡“人才仓”的概念，就是因为人才的激励与赋能本质上就是投资，以投资视角来理解，更容易洞悉本质。这里，我提倡一种我称之为“波段分析”的原创方法。

第一步，确定人才阵型，锁定重点人才仓。

人才阵型有三个维度：

一是阵型理念，即兵力的分布原则。用足球的语言来说，究竟是防守反击、进攻压制，还是全攻全守。这个维度可以用我提出的扁平化指數*、战斗人员占比**等指标来衡量。

二是人才站位，即依靠哪几个重点人才仓去作战。用足球的语言来说，就是谁是前锋，谁是中场，谁是后卫。所以，企业至少需要找到核心人才仓、周边人才仓和次周边人才仓这三层。这个维度就需要衡量各类人才仓的人才数量、质量和结构，以便明确定位（站位）。

三是配合打法，即三层人才仓之间是如何实现配合的。用足球的语言来说，就是如何阻断对手的进攻，自己如何传导球实现破门。再说简单点就是，防守设置几道防线，相互之间如何配合以消解对手的进攻，进攻上谁主攻，谁助攻。企业需要厘清自己主打什么竞争力，以谁为竞争力的箭头，其余人才如何配合。这个维度需要衡量各类人才仓的产出，以便牵引他们的行动。

明确人才阵型，意味着要从组织构型的四个维度梳理人才仓，即沿着“商业模式→业务流程→组织结构→岗位系统”的路径进行梳理。只有如此才能实现合理的排兵布阵。

例如，某to B企业主打“重产品”。研发团队显然是核心人才仓；而后商务团队要通过顾问式销售的方式传递产品价值，显然是最重要的周边支持；再次产品销售之后的交付团队也很重要。那么，这个企业就形成了“研发团队→商务团队→交付团队”三层人才仓搭配的人才阵型，以客户体验为前提，围绕研发团队这个核心人才仓，形成了支持力量，但重要性向外递减。当然，如果深入到岗位系统的颗粒度，我们还要对研发、商务、交付三个团队进行人员过滤，发现真正需要关注的“人才仓”。

在我辅导企业的过程中，看到过太多的人才阵型错配。太多的老板喜欢以自己现有的人员作为起点，通过情怀鼓舞的方式来想象他们可能如何如何。其实，团队错了，上再多的情怀鼓舞也没用。有时，明明就是个防守阵容，只可能按部就班地完成固定任务，却让他们去创新创造。有时，明明就是个进攻阵容，但不能为人家配置武器。

第二步，要为不同的人才仓分配波段。

对于不同的人才仓来说，对其进行投资的规律显然不同。我们应该分析每类人才仓的特征，为其分配波段。我们要确认两个信息：

● 信息1——这类人才仓的起点是哪里，也即现有状态如何，是否有机会干、有能力干、有意愿干？

● 信息2——这类人才仓的发展曲线是什么规律，如果人力资源各类动作（调配、激励、培养等）发挥作用，人才会呈现什么样的成长趋势？

假设一种最极端的情况，企业的人才完全是自己从校招生开始培养，类似宝洁的模式。那么，人才仓的起点统一都是从纵轴上的0开始，我们可以专注于关注发展曲线的规律。假设有规律如副栏“三类人才仓的发展曲线”所示。

研发人才需要的投资期最长，但穿过拐点后，企业却能获得最大的收益（即员工产出的业绩）；商务人才需要的投资期居中，穿过了拐点后，企业获得的收益也居中；交付人才需要的投资期最短，穿过拐点后，企业获得的收益也最低。

第三步，进行叠加分析，确定建队思路。

当我们明确了企业所要追求的北极星指标，又明确了每个人才仓的投资规律，就可以将其叠加，明确建队思路。所谓建队思路，也有几条原则。

原则1——波段搭配、均匀输出。

在每个阶段，都有主力的人才仓实现提升，来支持企业的北极星指标的持续提升。反过来说，一旦波段之间存在较大的空隙，就应该考虑将后面的波段向前推，或者在空隙中间注入新的“有生力量”。

我们会发现：有的人才仓是负责进攻的，负责碾压对手，形成竞争优势；有的人才仓是负责防守的，不出问题就行，让企业保持在竞争格局不掉队。

原则2——波段协同，阶梯上扬。

所有人才仓的提升，都要服务于长期核心人才仓的提升。形象点说，每个人才仓的提升都像是在“搭阶梯”，都能或多或少地支撑核心人才仓的提升，为核心人才仓的“登顶”做准备。极端地说，即使核心人才仓原地不动，但基于几个人才仓之间的协同关系，他们也能得到其他人才仓能力溢出的正面影响。这里的关键在于，人才仓的规划必须要有整体思路，否则这种“溢出效应”就不存在。

在前面的案例中，即使研发人才仓的能力和意愿没有提升，但由于交付人才进步了，研发的成果能够“端到端”地抵达客户，看似研发人才仓也更有效率了。

依然以上面的例子来说明问题。我们将三类人才仓的发展曲线在一个坐标轴内进行叠加，就很容易发现建队思路。（参见副栏“三类人才仓的波段叠加分析”）由于核心人才仓现有水平是白纸（即0），其投資期又是最长的，应该为他们的提升做铺垫，围绕他们搭建周边团队，分别进行持续赋能。最终的理想状态是，研发人才队伍能够碾压竞争对手，但这显然是不可能一蹴而就的。于是，我们规划了交付和商务人才队伍在短、中期的提升计划，让他们分别在第1年和第3年担任主力人才仓，确保企业在每个阶段都有可观的产出。从曲线上看，这种建队思路的确符合我们前面提到的两大原则，红色的曲线就是企业通过各个人才仓提升实际获得的产出。

考虑另一个主打“深关系”的企业。他们的建队思路可能就是以商务人才作为核心人才仓，选择大量空降有社会关系的商务人员，围绕他们建设周边团队，并利用这类人员可能“来之能战”的特点，进行精准激励。具体的做法上，可能是将周边团队一层层绑定到商务团队上面，形成若干的经营单元，释放团队激励。最终的理想状态是，商务人才队伍能够碾压竞争对手，即使产品竞争力稍差，商务环节也能弥补。

上述的操作说明，每个企业的中长期建队思路都需要巧思。企业应该围绕核心人才仓搭建团队，也应该以他们为核心做激励和赋能，激励和赋能更应该通过他们渗透到周边团队去。不少企业的激励和赋能机制根本没有考虑价值创造的这种规律，实际上把团队当作一个个原子，是对每个岗位进行激励和赋能，这必然导致“撒胡椒面”的效果，各类人才得到的支持大大衰减。以人才赋能为例，不少企业习惯随便划出几支人才队伍，然后拟订几个精鹰、飞鹰、雄鹰计划，或旭日、朝阳、红日计划，而后做做专项培训，这显然是不够的。

决策点3：战略选择

前两个决策点确认后，企业自然也就确认了核心人效（窄口径人效），随后，就可以进行人力资源战略选择，这也就是第三个决策点。其实，核心人效确认之后，企业自然可以明确应该使用哪些适配的选用育留职能工具，自然也就可以确认人力资源战略方向。

大量HR甚至老板们，没有意识到职能工具的选择有如此大的战略意义。在他们的认知里，选用育留每种职能只是一个体系零件，目的在于维持秩序。“把激励赋能每样工作做到位不是应该的吗？”

如此一来，人力资源工作就彻底沦为了后勤，也根本没有必要制定战略。正是这种定位，要求选用育留千篇一律，面面俱到，让人力资源工作越来越失去个性，也自然失去了支撑战略和推动经营的价值，更让企业彻底失去了组织能力的最大支撑。

如此一来，人力资源工作的意义也是面向个人，而非激发人才队伍。就激励来说，不少企业的激励实际上都是对着个体KPI去的，绩效工资或奖金=基数×考核系数；就赋能来说，不少企业的赋能实际上也是对着个体的岗位职责去的，培训的都是岗位说明书上的固定内容。这种机制下，大家拿自己的一份钱，学自己的一份技能，会导致部门墙、团队墙、岗位墙越来越厚，这非常有问题。

不仅是老板们不重视人力资源战略，HR们往往也想当然地忽略人力资源战略。没有人效作为检验的标准，人力资源部的工作没有检验标准，自然没有必要关注自己的战略。一旦明确了人效的经营意义并将其作为追求，并导入了人效管理，人力资源部就会审慎选择战略，各模块协同作战，打出章法。

为了打破上述陈规陋习，这里，我们再次引入一个名为“人力资源战略罗盘”（HR Compass）的原创工具。（参见副栏“人力资源战略罗盘”）

第一步，基于核心人效，陈列一切可行的人力资源工作。

选择了北极星指标和建队思路，企业就选择了他们关注的核心人效（窄口径人效）。而后，就应该选择各类选用育留的职能武器，来推动北极星指标的达成。面对核心人才仓的状态，面对他们需要带队抵达的北极星指标，专业的HR可以发现3～5年内的各种机会，如何进行职能运作已经非常明显了。所以，选用育留的传统手段是可以罗列穷尽的。在此基础上，我们可以加上若干近年来涌现的人力资源职能创新，形成一个企业的“武器库”以供选择。

借助数字化时代的便利条件，当前的人力资源职能创新已经如火如荼。

我们发现，先进企业的激励机制都在升级，走向了一种“市场化激励”，导致分配差距越来越大。从我们今年5月发布的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》中的数据来看，组织内已实行对赌激励的企业占比27%，这可能远远超过了大多数人的想象。

我们也发现，先进企业的赋能工具也在升级，走向了一种“知识流赋能”，人才出成效率越来越高。这些企业都能快速地抓取一线最佳实践，整合到公司的知识体系里，并通过最有效率的方式进行“知识流分发”，让员工能接受这些知识模块来即插即用。当然，在赋能机制上的进展相对激励机制要更落后一点，这是业界现状。

在这一步，我们不妨开展头脑风暴，收集来自HR、业务部门甚至老板的一切创意。从不同视角的感性描述里，我们能看到最有可能发挥作用的职能武器。更重要的是，这个信息收集的过程形成了双向沟通，让以后人力资源政策落地时更有群众基础。我们更可以将视野放到行业竞对和泛行业标杆身上，找到更多的可能性。需要强调的是，这一步不要对信息进行过滤，要保持其原始状态，一定要避免遗漏。

第二步，将陈列出的人力资源工作进行归集，分为组织设计、人员调配、激励机制、赋能机制、人员评估五类。

这个分类来自我提出的“人力资源专业体系House模型”，几乎穷尽了所有的人力资源职能工作。（参见副栏“人力资源专业体系House模型”）因此，前一步收集的所有职能武器，都可以归集到五个类别里。

● 组织设计——针对组织构型进行设计，从宏观到微观依次为经营模式（商业模式）、业务流程、组织结构、岗位系统，从四个维度确定了企业的分工系统。这是组织开发职能（Organization Development， OD）覆盖的领域。

● 支持系统——包括调配、激励、赋能三大系统，分别让员工有机会干、有意愿干、有能力干，让组织设计的分工系统得以落地。

1.激励机制——即支持系统中的激励系统。这是薪酬绩效职能（Compensation and Benefits， C&B）覆盖的领域。

2.人员调配——即支持系统中的调配系统。这是人员配置职能（Staffing）覆盖的领域。

3.赋能机制——即支持系统中的培养系统。这是人才发展（Talent Development， TD）或学习发展（Learning Development， LD）职能覆盖的领域。

● 人员评估——针对评估系统进行设计或应用，从输入到输出依次为素质评估（输入环节）、岗位评估（过程环节）、绩效评估（输出环节）。这为三大支持系统提供了客观的数据标准，是其高效运作的基础。

这一步，我们还需要对前面收集到的人力资源工作进行处理，将其由仅仅是“想要”（want），过滤为同时符合“需要”（need）和“能做”（can）两个标准的结果（参见副栏“人力资源政策的三种过滤口径”）。应该进行几类处理：

● 去重——即把一些重复的描述删除，聚焦真正的“想要”（want）。由于信息收集的对象是不同群体，出现重复描述很正常。

● 去虚——即把一些不可能落地的描述删除，变成“能做”（can）。由于信息收集的对象并非都是人力资源专业，他们很有可能畅想一些不可能的操作。另外，在竞争对手处收集到的标杆实践，也很可能在本企业难以落地。

● 去伪——即把一些不必要的描述删除，变成“需要”（need）。

第三步，在“人力资源战略罗盘”上进行经纬度定位，明确人力资源战略。

当我们将所有职能武器在人力资源战略罗盘上列阵，就很容易发现企业的导向，人力资源战略选择就一目了然了。

一方面，在横向中轴线上的选择反映了企业的收益诉求。如果重仓西半球，就是激励型人力资源战略，即用激励激发团队战斗力，强调快速产出的“时间导向”；反之，如果重仓东半球，就是賦能型人力资源战略，即用赋能激发团队战斗力，强调深耕后井喷的“空间导向”。

另一方面，在纵向中轴线上的选择则反映了企业的变革决心。上面的北半球是强调从组织角度去进行调整，动作可能更大，其实是在选择不同路线打造平台型组织（Platform-based Organization）；下面的南半球则是强调从人才角度去调整，主要是针对干部，动作可能稍微温和，其实是在选择不同路线做人才管理（Talent Management）或干部管理。

罗盘中，唯有人员调配是中性的人力资源政策，不具有战略选择的属性。这意味着，调配职能在不同的人力资源战略选择下，可能呈现出不同的策略特征。

我们通过加入“组织-人才”维度的选择，将原来的两类人力资源战略拓展为四类：

● 选择1：创新式组织升级——组建跨部门的经营单元，连接前中后台，以经营价值为基础进行市场化激励和合伙式分配，让“人人都是自己的CEO”。这种方式依然需要业务流程、KPI（关键绩效指标）等管理基础，但是在一定管理基础之上通过“并联”*员工利益，使其共同面对市场创造经营价值，用个体之间的机动性来解决流程不够灵活的问题，同时也能让流程上的最佳实践自动涌现。**

● 选择2：渐进式组织升级——以流程再造、知识管理等方式为切入点，核心是推动业务标准化，比较流行的是以建设业务中台或数据中台（两者合称数字中台）作为形式。这一步完成后，企业也会将流程节点并联，形成经营单元，因为流程不能解决各个节点“同一目标”的问题，反而会因为“各管一段”形成更大的官僚。而将各个流程节点并联正是以华为为首的企业实践的集成产品研发流程（IPD）、集成供应链管理流程（ISC）等变革，并联就是“集成”。

● 选择3：传统激励优化——迭代传统BSC（平衡计分卡）+KPI考核，导入新兴考核工具（如OKR之类），加载新兴激励模块（如各类专项激励），极致解码战略，考核员工在分工内的专业价值，并匹配各类激励。

● 选择4：干部培养优化——以培养干部为切入点，推动将优秀干部的最佳实践标准化、共享化，在企业的各个专业领域建立有巨大优势的知识体系。而后，基于这些知识体系，延伸出能力分级体系，形成阶梯密集、进阶规则明确的职业生涯通道，提升企业赋能效率。

由于我们在前两步已经过滤出了所有最需要（need）和最能做（can）的动作，这里的判断就反映了企业实际的人力资源战略方向。有时，老板们可能会高呼“既要、又要、也要、还要”，但从罗盘上看，他们的选择可没那么多。

我们不会否认一个常识——要避免业务战略上的“骑墙”。同理，人力资源战略同样不能“骑墙”，否则，企业有限的资源会像“撒胡椒面”一样被耗散掉，同时，人力资源规划也会乱作一团。企业可以在上述几个方面都弥补自己的弱项，但一定要有一个工作的主线，同一份资源和时间，优先投入在这个主线上，这就是人力资源战略选择。

*注：即让员工面对同一个经营目标承接各自责任，共同为经营目标负责，同时也为自己的专业目标负责。这是平台型组织里各个经营单元的典型特征。

**注：详见拙著《平台型组织：释放个体与组织的潜能》《重构平台型组织》等。