电力企业预算管理模式分析

[ 作者简介 ]

褚志刚，男，江西新余人，国网江西省电力公司新余供电分公司，财务部主任、会计师，本科，研究方向：财务管理、预算分析。

[ 摘要 ]

本文介绍了电力企业预算管理内容，进一步分析了当前电力企业预算管理的问题，从确立预算管理制定目标、建立预算管理组织机构、完善企业预算管理制度、强化预算管理编制审批、注重预算执行过程控制、加强预算分析总结反馈、加大预算调整问责监督几方面研究电力企业预算管理的途径。

[ 關键词 ]

电力企业;企业预算;预算管理;管理模式

中图分类号：F27

文献标识码：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.12.023

实现国有资产的保值与增值是现阶段我国电力企业财务管理的主要任务之一，而企业预算作为企业开展运营活动的先决条件，在企业内部控制及管理过程中起到了重要的作用。本文根据当前电力企业在预算管理方面所呈现出的问题，对于电力企业预算全面管理模式进行了分析与研究。

1    电力企业预算管理重要性

电力企业预算管理工作是现代化企业内部经济控制与管理的重要途径之一，其能够起到协调统筹、科学规划、激励监督的作用，通过监管预算编制、预算执行的方式，从而保证企业的利益，并能够实现有效分配企业现有资源，为企业的长远发展和战略目标的制定提供参考依据[1]。由于电力企业部门较多，预算管理可以为企业各部门制定统一的践行目标，促进内部沟通，提高经济活动与业务的衔接性，进而提升企业的工作效率。预算管理的依据在于通过事先计划的方式规划企业的经济活动，进一步提高了企业对于经营风险的防范，结合企业经营内、外部影响因素的分析，能够有效排查企业内部的潜在风险。

2    电力企业预算管理的内容

电力企业预算范围较广，依据类型分析可大致分为以下三项内容：业务预算、专项决策预算、财务预算。其中，业务预算是指企业的基本业务，例如：燃料计量预算、生产消耗预算、费用预算以及人力资源预算等。专项决策预算主要是针对当前企业部门特殊运营业务的预算，例如：资本性支出、融资、关键绩效指标等。财务预算主要是围绕企业当前运营状况所开展的相关项目预算，像损益性预算、资产负债预算、现金流量预算等[2]。

3    电力企业预算管理的问题

3.1  预算管理体制不够健全

就上述电力企业预算内容而言，要做好管理工作，就要开展全面管理模式。但当前由于电力企业内部所制定的管理体制不够健全，导致了预算管理出现了局限性。企业内部预算管理业务一般由财务部门负责，本身企业内财务人员的工作就较为琐碎，又由于职权和岗位业务划分不明确，专项业务流动完成和监管的难度较大，导致了预算编制与管理不科学[3]。

3.2  未能实行动态追踪管理

当前，部分电力企业在预算管理方面将工作的重心都集中在预算编制上，这样就会出现“头重脚轻”的情况，整体管理工作缺乏合理性。加之，管理层未能直接参与到预算目标的制定和决策中，导致审批流程、执行情况以及资金运营出现漏洞，对企业整体的资金链使用都会造成影响。另外，由于部分工作人员对于市场信息获取不及时，使得预算信息方面也存在一定的滞后性。

3.3  现金流预算执行偏差大

缺乏对企业预算管理的动态追踪，就会直接影响到企业的现金流使用问题。当前市场经济复杂多变，其现金流的预算与执行偏差较大，很大一部分会受到市场经济波动影响，加上前期预算未能精准编制，最终出现与实际情况偏差较大的情况。虽然当前的售电量预测较为准确，但受预存电费和充卡时间的影响，也会产生差异。

3.4  人员预算管理意识较差

由于前期的预算编制工作会涉及企业内部所有部门业务，因此在开展相关工作时需要各部门之间紧密配合与协作，而部分部门预算业务意识较差，也是导致当前预算管理工作难度较大的原因。另外，预算编制、执行、监管是三个方向，但与内部管理工作又息息相关，而相关人员的业务能力水平有限及人力资源不足等情况都会导致最终的预算管理工作出现局限性、滞后性的情况。

4    电力企业预算管理的途径

4.1  确立预算管理制定目标

就当前电力企业的业务和内部控制工作而言，首先，应确立全面预算管理模式，动员企业全体员工参与到预算编制、执行、监管的工作之中，以企业的战略目标发展和科学发展观为指导，科学整合与分配企业内部现有资源，提高资源的利用率。其次，预算管理的最终目标是为提升企业的运营效率以及管理水平，从而实现企业经济利益的最大化，并要保证国有资产的保值和增值，因此，在公司相关法规条例的基础之上，要根据当前国资委和财政部门所颁布的相关财务预算管理办法和指导意见，进行预算制度的优化，并依据当前企业的实际运营状况和业务量进行改良，确保预算制度的实效性。再次，制度的建立要将目标管理和过程管理相结合，加大对于现有业务量控制指标的分析，将指标量化，形成采购计划、分析、控制、协调、监督、评价、激励于一体的全面化管理制度政策。最后，要确立预算管理原则，提高各部门对于预算过程管理的意识，像量入为主、综合平衡、效益优先、科学管理等，并要注重指标分解与权职的对等性[4]。

4.2  建立预算管理组织机构

电力企业在进行管理和组织机构的设置时，应由企业内部进行统一组织安排，企业管理层要参与到预算编制、执行、监管的全过程之中，从而为预算管理决策做好保障。一是企业高层要进一步明确经营方针和投资计划，最终对年度财务预算方案生成审议标准，并将其指标量化。二是加大组织机构权职分化和罗列决策执行业务范围，保证履行程序的科学性。三是设立企业预算管理委员会，企业人力资源部门负责协调组织专项人员，用于组织、执行、落实企业预算管理工作，结合企业财务部门和内部审计的多方配合，对企业预算运营的全过程进行分析、控制与监督，从而提高组织机构的科学性。四是为了提高各部门之间预算管理信息共享性，应搭设企业预算管理控制平台，让各部门在同一系统之中进行相关编制和数据的更改，以便提高预算管理效率，加强组织内部各机构之间的联系。例如：针对当前较为先进的区块链财务预算管理系统，组织结构负责下达相关预算管理作业标准及内容，各部门则可通过自行编制的方式在系统中不同节点进行相关资料的存贮与修改，这种去中心化的创新管理模式，提高了组织机构的效率。

4.3  强化预算管理编制审批

预算编制作为预算管理的基础，应对其加大监管与审批力度，从而为后续的业务打好保障性基础。其一，预算的编制依据，基于电力企业运营的特殊性，既要加大对于政府相关政策指标的解读，又要根据企业的相关制度和有关规定建立基本框架。其二，做好市场数据的收集工作，并加大分析和研究，内部审计部门根据当前宏观的经济形势发展为企业高层递交准确的参考依据，下属各部门要加大对于市场环境的分析，并整理成系统性的观测数据集中于预算编审部门，部门根据企业经济运行状况和行业发展做综合考虑，并以实现企业中长期经营战略目标为导向，保证企业资源经济可持续发展。其三，加大编制的弹性，在审批时建立“三审”连问制度，一审各部门后勤人员根据当前部门发展和运营状况进行部门预算编制，并递交于部门负责人。二审部门负责人进行修改并给予相关预算编制优化指导意见。三审递交预算管理委员会，统一整理递交企业主要负责人，负责人通过约谈部门负责人的形式，层层落实费用的具体运用方向，取舍不必要预算内容，打回各部门进行统一修改，最终定版递交整合，形成企业年度预算。

4.4  注重预算执行过程控制

预算过程执行控制是实现企业运营精益化管理的主要方式，因此要加大对于预算执行过程控制的管理，并结合动态化的管理模式，从而提高资源的利用率。当年度预算生成以后，各部门应按照预算标准，严格执行，为保证资金运用的合理性，各部门可根据周期资金需求，进行周预算、月预算、季预算的规划，从而保证预算指标分解的科学性，并要提高各部门工作人员的执行意识，减少铺张浪费。为进一步保证指标分解与落实的真实性、客观性与合理性，应将预算执行过程控制与企业内部绩效考核相联系，以部门考核参数为基准，采用末位淘汰制，以部门主要负责人作为考核对象，从而提高管理层的管理意识，充分发挥岗位在管理组织机构的作用，层层落实，以此调动各部门职工之间控制预算执行过程的积极性。在预算编制总体风险管控制度标准之下，各下属部门应建立符合部门自身的风险应对措施，以保证在合理的预算金额之内，完成基本业务项目的运营，部分重大项目要报高层组织会议研讨，决定经费的使用问题。

4.5  加强预算分析总结反馈

在动态管理的过程中，企业预算管理委员会要加大对于过程的分析与总结，从而减少风险及意外情况的发生，践行双重预防机制。一是相关组织机构应定期召开预算费用管理会议，针对当前企业的运营状况和资金流程，加大分析与研讨，并制定相关改进管理措施与建议，确保预算目标的完成。将预算过程中所出现的问题进行分析，并形成系统性的文件档案，提高对于整改措施落实力度的监察。二是进一步分化工作职权问题，并提高相关部门数据收集及分析的能力，内部审计部门提高对于财务部门报表的审查，并指派专人进行预算执行情况分析报告编制，其报告结果也要作为各部门预算执行考核的重要依据。三是影响预算指标完成和主要原因分析，其分析内容包含有四部分：损益性预算指标、资本性收支预算指标、资产负债指标、现金流量指标。加大对于潜在风险因素和问题困难的分析，并可通过数学建模等科学手段提高预测准确性，对于执行和预算过程中所产生的差异，加大研究力度。

4.6  加大预算调整问责监督

在原则上企业生成年度预算编制之后不会做出预算的调整，基于当前电力市场经济环境复杂，改革较为频繁的现象，部分由客观因素影响所形成的变化，应按照规定流程进行报备、研讨和审批，由企业内部进行统一调整。一是当发生重大影响及变化时，在不违背基本原则的背景之下，企业可通过增加或缩减生产运营任务的方式调整，依据市场发展形势，进而调整内部预算组织结构，转变业务管理方式。二是根据管理组织机构职权分化以及监督管理制度标准，生成相应的问责监督制度，审计部门做好内部资料和外部资料的收集工作，并扩大业务范围，覆盖企业内部所有运营项目与主要负责人直接对接，对于监督过程中所发现的重大问题，应递交主要负责人，追究责任主体，通过约谈、书面检讨、批评通报等方式，保证预算管理惩戒力度的公开性、透明性、原则性，从而警示内部其他管理人员避免相同问题的发生。

4.7  提高工作人员专业水平

相关管理人员作为预算管理控制的主体人员其专业水平与企业内部预算管理质量息息相关，因此要重视工作人员业务能力的培养，从而提高企业预算过程的整体效率。一是基于信息自动化办公背景，相关部门人员要具备掌握信息技术的能力，并将其列入绩效考核标准之中，从而加大工作人员对于无纸化、信息化办公的重视。二是当前信息技术发展较快，通过定期培训的方式，使得工作人员保持与时俱进的精神，学习当前较为先进的预算编制管理技术，为后期的预算执行工作打好基础，并将其作为常态化培训内容之一。三是重视人才的培养，加大相关作业人员资质的考察，引进相应的预算管理人才，从而提高团队整体的预算管理水平。四是将培训内容生成合理的考核评价机制，从而提高相关工作人员对于学习内容的重视，对于在过程中考核成绩较为优秀的人员，则可作为重点培养对象，以此作为激励机制基准，结合物质奖励和晋升奖励的形式，充分调动企业工作人员的工作积极性，实现企业预算管理全过程管控的战略目标，从宏观的角度不断推动企业发展。

综上所述，电力企业预算管理对企业的生产与运营起到了重要的作用，由于企业预算及管理范围涉及内容较广，相关单位应加大对于电力企业预算管理问题的研究，通过科学的预算编制及管理方法，对企业预算执行的全过程进行追踪，从而实现国有资产的保值与增值，在提高企业效益的同时，为我国经济可持续发展作出应有的贡献。

参考文献

[1]周玉华. 电力企业全面预算管理问题研究[J]. 时代金融，2020，（27）：57-58.

[2]蔡永自. 电力企业现金流预算管理模式分析[J]. 中国市场，2020，（15）：134-135.

[3]孙晓丽. 关于电力企业如何进行全面预算管理问题的思考[J]. 中国乡镇企业会计，2020，（03）：33-34.

[4]劉芬. 电力企业预算管理模式分析[J]. 商，2012，（18）：45.