浅析新零售企业如何推进全面预算管理

摘 要：全面预算作为企业内部管理一种有效的管理和控制手段，管理的得当能够全面统筹协调各部门之间的运作，保障企业目标的最终实现。尤其是在新冠疫情的冲击下，新零售行业的发展遭到了巨大的冲击，如何更好地进行预算管理，协调资源的有效配置是零售行业需要重新思考的问题。本文通过分析新零售行业现存的全面预算管理问题，并以YH企业为例证，论证了优化全面预算管理制度后对企业业绩的提升效应，进而为新零售企业推进全面预算管理提供一定的借鉴参考。

关键词：YH公司;全面预算管理;新零售行业

新零售行业和传统零售行业一样，都面临着激烈的竞争，且相较传统零售行业，具有数字化、个性化的特点，更易受环境和市场变化的影响。随着新冠疫情的反复、流量红利的消退、消费者观念的转变、大环境的变化等因素，使得新零售行业未来的局势捉摸不定。因此，加强全面预算管理，用科学的管理手段，能够实现成本的有效、规划投资的合理决策，有利于新零售企业提升自身竞争力，实现可持续发展。

一、新零售企业面临的全面预算困境

1.全面预算编制的依据不合理

目前大部分的新零售企业虽然在业务和经营模式完成了由传统零售向新零售的转变，但在编制方法上仍采取传统的预算编制方式，即采用增量预算法进行预算数据的编制与测算，在这种方法下，大部分费用支出与基期保持不变，这意味着企业上年经营活动中存在的无效和浪费都将持续下去，例如，营销费用和广告费用等费用方面的预算完全基于历史情况来计算，未考虑实际情况的变动。

如图1所示，以成本预算为例，选取了行业内部分规模较大的企业作为样本企业，对其成本实际值与预算值的差异值进行分析，发现在这种预算编制方法下，存在着较大的差异性，尤其是在新冠疫情之后，预算和实际值之间又再次出现了较大的偏差，表明在面对新冠疫情带来的经济、政治等环境变化时，企业实施原有的增量预算，难以实现有效的预算管理。

2.全面预算组织体系设置不完善

从企业公布的年报和组织结构来看，目前在新零售行业内部普遍存在企业内部预算组织体系设置不健全的情况。一方面，很多企业的预算计划制定都由传统的财务部门和董事会负责，这也致使当前新零售行业的整体预算编制带有“强制性”的色彩。财务部门负责预算的编制，且财务管理部门内岗位设置不清晰，预算管理也大多没有专门的机构和个人予以负责，这就造成其余各部门的员工只能是形式上的参与。“伪参与”降低了企业内部员工在预算编制过程中的参与度，各部门间的配合度不高，部门间很难形成上下统一、协调团结的工作气氛，例如，在企业的实际工作中往往都是各部门按照自己的主观想象来执行自身工作，加之生产流程较为复杂，信息在层次之间的传达就变得更为困難，这也在无形中降低了全面预算的效率。因此，对于企业某些业务环节、资金流通、信息沟通等方面的考量无法做到全员参与，无形中增加了预算与实际企业生产经营相脱节出现的概率，全面预算体系游离在企业内部组织运行之外，全面预算管理也就无法最大化地发挥其效用了。

另一方面，企业缺少变通，存在对预算指标的刚性和柔性认识不全面的问题。面对不同的发展形势，企业仍按照原有的控制程序进行预算控制，而不主动增加“事前”、“事中”控制，经济活动的复杂和大环境的不稳定增加了“事后”控制的难度，也使得预算控制难以发挥其作用。例如，部分企业在推行全面预算管理时，主要采取以下两种途径对其进行预算控制：一是董事会对控制预算的调整及对预算的分析进行控制，二是人力资源和薪酬考核委员会对预算执行结果的控制，这也说明零售行业存在“事后控制”的偏好性。“事前算赢，事中控制，事后考核”的体系尚未完全建立导致新零售行业的全面预算控制存在疏漏，难以发挥控制的最大作用。

3.全面预算编制与战略相脱离

新零售行业的经营模式由线下转变为线上线下相结合或单一线上经营，经营模式的灵活性大大降低了零售行业的准入门槛，因此，吸引了大量中小型商家挤入市场，相比于传统零售行业，新零售行业无疑面临着更大的竞争，同时，激烈的竞争提升了消费者的议价能力，所以新零售企业要想获取利润，成本控制几乎成了唯一的出路。但是，纵观新零售企业，企业的董事会往往偏好于关注产品的销售收入，这种编制方式显然只适用于传统零售模式，因为在此时期，实体成本较大，收入和利润成正比，重视收入就是重视利润，只有提升利润才能提升经营实力，弥补成本带来的收入损失。而在新零售时代，企业在设置全面预算管理目标时，将短期的盈利作为重点，会忽略长期目标的设置，过多关注收入会在无形中忽视行业市场的发展，很难对上游供应商、下游客户等创造的价值外部进行有效的评估。企业处理与客户和供应商关系的过程战略生产的缺乏，阻碍了预算管理功能的发挥。

4.全面预算管理制约机制缺失

目前大多数新零售企业并未设置有效的监督和激励制度，新零售企业往往部门繁多，业务庞杂，很容易出现管理层忽略预算环节的监督控制，同时没有仔细分析企业各个部门所呈报上来的预算数据的情况。激励制度的缺失也很容易造成预算执行人员心态的疲软，形成无论预算执行是否存在偏差都不会影响最终业绩考评的固有思维，在这种心态的影响下，相关人员在预算执行中容易出现懒散松懈的行为，无形中会导致预算执行的无效。当这两种情况发展严重时，可能会出现管理层预算信息更新不及时造成业绩下滑，而后者则会出现随意更改预算目标、成本等情况，致使企业的全面预算设置浮于表面。

二、YH公司全面预算管理分析

1.YH公司概况

YH公司创立于2001年，2010年登陆A股，是中国500强企业，是全国“流通”和“农业产业化”的两大龙头企业，同时也是中国第一家将新鲜蔬菜引入到现代化超市的流通企业，被国家七部门评为中国“农改超”的典型。

YH公司以满足用户多场景消费需求为导向，致力于品牌年轻化，坚持以科技赋能供应链，以数字驱动增长，建立起质量更高、效率更高的全渠道运营体系，成为“以生鲜为基础，以客户为中心”的科技新零售企业。

2.YH公司全面预算管理现状分析

（1） YH公司全面预算管理组织体系

YH公司在《中华人民共和国会计法》等法律法规的指导下，制定了全面预算管理制度。目前建立的主要预算管理部门及流程如下：公司的预算决策由财务部、投资部和拓展部提呈战略发展委员会审议，经董事会批准后，列明各预算项目后由拓展部制定标准下发，战略发展委员会定期会议监督。

（2） YH公司全面预算管理的内容

本文有关YH公司的预算数据及内容来源于企业对外披露的年度报告、业绩预告及东方财富网、巨潮网等数据库搜集整理得出。

预算编制方法：基于上一年经营状况、财务状况，采用增量预算法，并结合目前可能出现的各种变化，对各指标做出相应的调整。

预算编制的内容：YH公司的预算编制主要分为投资方面的预算，包括年度经营计划和项目预算、收入与支出预算等;成本预算方面主要包括成本控制。

预算的执行：目前YH公司的内部预算的执行是先由企业的董事会决议和审批，通过后由财务部、拓展部及投资部制定标准，并将本年预算指标传达至各责任部门，预算一旦确定，在执行过程中不能轻易变动，必须严格地按照公司的预算方案执行，如果实施过程总出现偏差，那么应当主动上报。

3.YH公司改进预算管理的成效分析

蓝海战略成本管理是蓝海战略深入发展的结果，它有利于企业创造经营管理新模式，有利于企业树立战略管理新理念，促进企业的全面可持续发展。YH公司对全面预算管理体系的优化主要体现在引入“蓝海型战略成本管理”思维模式，克服了新零售企业在预算管理与战略脱节方面的难点，有效提升了对公司业绩。

（1） 采销一体化，考虑风险变动

市场环境的复杂性使得企业发展必须有合理的预算做保障，对零售行业而言，预算控制更加重要。YH公司在采销预算方面遵循的原则是“重新评估买卖双方信用—制定符合实际的战略价格—确立采购成本—排除接受的障碍”，根据此原则，在生鲜、农产品采购过程中，对采购数量进行相应调整，通过对市场环境的分析和掌握，既保证生鲜和农产品的质量要求，也实现了内部管理水平和资源配置的优化，增加了抵御风险的能力。

如图2所示，YH公司存货占总资产比例在2017年至2021年间一直保持着较为平稳的变动趋势，在不同的形势下，仍能使存货与总资产保持一个较为合理且稳定的比例情况，反映了公司每年的购销预算与企业当年发展状况、市场环境相契合，考虑经济环境变动带来的风险影响、消费者消费偏好与需求的影响，能够有效避免存货积压和存货不足的情况。

（2） 战略契合，预算管理助力成本控制

YH公司的成本控制方面在更关注市场的整合需求的同时，改变自身经营模式，完成目标成本最小、邊际利润最大化。实现途径主要有以下两点：一是门店方面，所有门店的设立均采用租赁方式，基础设施建设严格按照公司总体的成本控制策略进行。二是公司内部自行建造了生产基地，有限内部解决产品原材料的供需问题，实现了产品采购的最优化，解决了生鲜、农产品行业最大的两个问题，即质量安全和成本低廉。

如图3所示，从YH公司披露的成本数据来看，其预算值和实际值在2011年至2021年间的差异值波动幅度较小，尤其是新冠疫情前后，尚未出现剧烈波动，说明YH公司的成本预算控制程度较好。

如图4，YH公司的毛利率在2017年至2021年间一直保持良好态势，即使是在新冠疫情防控期间，其毛利率虽然略有波动，但波动程度不大，整体依旧呈现上升趋势，也反映了全面预算管理战略化在成本控制方面的高效作用。

综上所述，YH公司的全面预算管理模式，在一定程度上是对原有传统给零售企业全面预算管理模式的优化，通过“蓝海战略成本管理”思维模式的引入，使得其全面预算更贴近公司的战略方针，对客户和市场变化创造的潜在外部价值进行综合考量，有利于提升公司的经营业绩，做好成本控制，进而提升公司经营利润。然而，从YH公司预算管理体系和内容来看，和众多新零售企业一样，仍旧存在采用增量预算、预算体系设置不完善等问题，尚未从真正意义上打破新零售行业全面预算的管理瓶颈。

三、对新零售企业全面预算管理的优化建议

1.重塑预算组织体系及依据，强化监督激励效应

新零售企业相比于其他行业而言，有较多的职能部门，所以人力资源占比较大。企业应当从健全预算管理体系和优化预算编制方法两方面入手，最大化地实现全面预算管理对企业管理的作用。

从健全预算管理体系来看，一方面，新零售企业应当完善各预算责任部门的人员构成情况，考虑增加预算管理委员会，并适当扩充预算委员会的人员构成，从多个岗位选拔人员，共同组成预算委员会，使各个职能部门都能真正地参与到预算工作中来，严格预算执行的控制，通过全方位一体化的控制和相互制约，达到提高预算管理效率的目的。例如，企业通过预算委员会，监督部门间的预算执行情况，协调预算实施过程中出现的与实际偏离的情况。另一方面，企业应当将部门间的预算执行情况纳入考核体系之中，根据业务的不同和完成的难度，综合评价当年各部门的成本、利润完成情况，并据此进行奖惩，通过动态绩效考核可以有效调动预算执行人员的积极性，降低偏差率的出现。

从优化预算编制方法来看，应当使用预算指标的多元化编制方式，结合行业易受市场等环境变化的明显特点，采用多种预算方法相结合，例如对销售费用支出采用零基预算，对当年生产投资的预测采用滚动预算和弹性预算相结合的方法。多元化预算编制方式从源头上保证了预算的合理编制，使有限的资源得到优化配置，利用滚动预算，可以有效地将企业的长期战略规划和短期运营目标相结合，避免了企业的预算仅以短期为目的。

2.融入蓝海战略思维，推进预算管理战略化

全面预算管理体系运行有效能有促进企业战略的实现，并且全面预算管理工作中最重要的内容就是预算指标的编制，通过对YH公司的分析，可以看出企业战略和预算管理相契合的重要性。因此，新零售企业在未来的预算编制中应当体现出本企业的发展战略，以价值链为导向，合理科学的协调预算决策和预算计划编制两项工作的有序推进。

为了达到预算管理的战略化，企业未来不仅可以参考借鉴YH公司的“蓝海战略成本管理”的思路，通过细分市场需求、建立新的预算管理评价原则，在现有市场中努力挖掘新的蓝海市场。

除此之外，企业也可以引进EVA的理念，以EVA为导向分解预算目标，重视企业经济增加值的数额，有利于合理安排企业的产量、成本和投资，进而将公司的资产负债降到最低，使企业现有的财务管理系统更加完善，达到控制成本的目的，同时还可以降低企业的投资盲目性，增强企业的战略与整体预算管理的关联度，从而促进企业的长远发展。

3.加强全面预算管理的信息化建设

随着技术的发展，健全的信息化体系能够优化和完善企业的全面预算管理工作。新零售企业在未来可以通过以下方式进行信息化建设：首先，成立完善的内部信息技术部门，招揽信息技术方面的专业人才;其次，设计符合企业实际的预算管理报表或开发适合企业自身的月度预算管理系统，全面预算管理系统中的具体功能有随时根据业务或者环境变化而更新的特点，企业能够通过这样的信息平台对全面预算管理过程实施实时监控，通过数据的直接获取，管理层和企业相关责任部门的负责人员能够直接发现企业预算执行过程中出现的偏差，进而及时采取有效的措施，提高全面预算管理的有效性。

4.提高管理层对全面预算的认知水平

全面预算管理是“管理”的重要组成部分，它的目的在于提高企业的经营绩效，增强企业的综合预算管理能力。新零售企业在实施全面预算的时候，采用的是一种上下结合的方式，虽然预算审核机构具有制定游戏规则的优势，但缺乏执行者拥有的信息资源或专业知识。

因此，企业的管理层应当树立正确的理念，在制度制定之前可以参照借鉴同

行业内优秀企业全面预算管理在实际应用中的经验，取长补短，同时，对企业自身的经营方式以及经济活动的特点进行深入研究，从上到下，从下到上学习整体预算管理的基本思想，把公司的长期目标与预算执行部门或员工的个人利益联系起来，使企业内各个职能部门协调统一，配合得当。

四、总结

新零售企业在未来的发展中应当充分发挥全面预算管理在控制成本、提升业绩方面的作用，借助全面预算管理手段有效规避新冠疫情形势下对经济环境的冲击，通过重塑预算管理体系、转变管理思维、加强信息化建设等方式，强化监督及激励效应，改善原有全面预算管理体系存在的问题，提升企业可持续发展和抗风险能力。

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作者简介：李涵（1997.11- ），女，汉族，籍贯：陕西西安，硕士研究生在读，研究方向：财务会计