企业全面预算管理案例分析

吴敏

摘 要：社会经济快速发展，企业适应社会经济发展规律不断加快转型，在转型过程中遭遇到挑战与冲击，企业顶层管理人员应针对转型发展过程中存在的问题客观分析，并提出有效的控制管理措施。全面预算管理可以改善企业战略效果，促进经营管理水平提升。本文对全面预算管理概念、特征、内容、流程做了简要概述，针对企业全面预算管理存在的预算与企业战略结合不紧密、预算管理组织职责权限不完善、预算执行不到位、预算考核机制单一、预算控制忽略事前控制环节、全面预算管理信息化程度低问题，针对问题及产生原因，提出了将企业战略与全面预算有机结合、健全企业全面预算管理组织、完善预算执行管理、优化企业预算管理的考核与激励机制、优化预算控制与分析、建立全面预算管理ERP系统等措施，促进全面预算管理水平提升。

关键词：全面预算；企业管理；战略导向

引言：我国社会经济快速发展，企业间竞争形势更加严峻，企业为了适应市场发展机制，不断创新改革，迎接新时代机遇与挑战。企业管理人员应根据行业发展特征制定战略发展目标，全面考虑社会、政治、经济、政策环境，突出企业技术优势。全面预算管理可以促进企业日常财务管理的有效性，针对企业发展过程中的财务管理问题进行分析，对优化企业工作流程、丰富企业管理手段、降低部门间沟通壁垒，整合业务模块，提高资源利用率，规避财务风险、优化内部组织，保障企业战略发展目标实现具有重要作用。

一、全面预算管理概述

1.全面预算管理相关概念及特征

企业全面预算管理是企业为了完成战略发展目标制定的相关预算，以数值表示预测结果，并通过科学的监管和控制，确保战略发展目标实现。全面预算管理包括企业的现金流量、绩效评价、人力资源、成本控制等，促进企业标准化管理。全面预算管理战略性特征是以企业战略发展目标为执行依据，预算管理目标与战略发展目标方向保持一致，二者相辅相成，通过开展全面预算管理，通过科学的计划分解，将战略发展目标分解至各部门、各环节，并在管理过程完善执行，随着市场发展变化灵活调整战略。全面预算管理系统性特征是将每个部门有效衔接，确保部门间业务共同协作，达成预算指标。预算编制应从编制、实施、控制、调整、考核、激励多个环节构建，只有发挥各环节的相互配合作用，才能确保预算管理有效达成，突出了预算管理的系统化特征。

2.全面预算管理的内容

全面预算管理按照管理内容区分包括经营预算、投资预算及财务预算。其中经营预算是业务性预算，与企业业务发展相关的销售、成本费用等，通过科学的预算编制，可以合理安排企业全面生产任务，促进资源配置效率及经济效益提升。投资预算是企业资本性支出预算，贯穿企业整个战略规划过程，包括长期股权投资、投资预期收益、资产撇脂等预算，投资预算的目的是促进企业可持续发展，投资支出虽然短期内不能看到收益，但从长期来看，对企业经济产生正向影响。财务预算对企业财务活动包括资产负债、利润、财务管理成果、现金流量在内的指标作出科学预算，财务预算相关资料和信息来源于经营和投资预算，财务预算在全面预算中发挥主导地位。

3.全面预算管理的流程

全面预算管理流程分为六个部分。第一，预算目标制定。全面预算管理首要工作是制定长期战略规划，将企业整体预算目标参照同期、上期及未来计划分配到执行部门，并落实到具体岗位及人员，确保年度预算目标细化到每个业务单元，确保各业务单元目标与企业战略发展目标等同。第二，预算编制。预算编制是预算管理基础，也是预算执行和考核的依据，预算编制及管理方法具有多元化特征，包括自上而下、自下而上、上下结合三种，适用于多种经济类型的预算管理。第三，预算执行与控制。预算执行是确保预算目标达成的重点环节，是将计划落实到具体工作的过程，为了确保决策层深入了解企业预算执行情况，应确保预算执行过程的严谨性、有效性、科学性。第四，预算分析。预算分析是以年度预算为参考依据，对预算执行过程中实际预算与目标预算差异进行统计分析，并采取相应措施纠正预算偏差。第五，预算调整。企业受到政策、市场及内部决策变革，需要对预算做出灵活调整，确保实现企业战略发展目标。预算调整应通过申请、审议及批准三个环节。第六，预算考评。预算考评应保持公平、公正、客观，确保预算考评工作有序进行。企业预算如果缺乏对考评环节的重视，将弱化了全面预算管理的效能，确保预算目标实现，应构建预算激励和约束机制。

二、企业全面预算管理存在的问题

1.预算与企业战略结合不紧密

企业制定战略管理目标后，应生成详细的分解计划。但企业战略发展目标不能向各业务部门公布，预算编制不能结合战略发展目标制定。预算编制部门指标数据不能结合企业生产实际，导致预算指标与企业生产实际相背离。预算目标只体现在数字上，与企业战略目标及部门经营实际契合度不高，難以运用到具体管理中。企业当前全面预算管理仍以财务预算位置，忽视了投资预算及经营预算，决策层往往将预算着眼点落在了费用及利润，忽略了业务部门的价值及业务流程，未能突出全面预算管理职能作用。

2.预算管理组织职责权限不完善

企业未能针对预算管理组织制定完善的管理权限，导致企业管理松散，很难将约束机制落实到具体工作环节，难以发挥预算管理作用。企业各部门虽然参与预算编制工作，但仍以财务部门为主，预算编制内容与实际生产不能紧密结合。财务部门很难要求各部门配合其财务预算编制工作。企业财务预算编制往往不能结合企业运营实际，财务部门借鉴同行业管理，导致企业管理制度与当前业务发展契合度不高，影响预算管理组织制度发挥。全面预算管理应发挥全员作用，确保企业各部门、各环节人员广泛参与。但企业各部门及员工错误地认为全面预算管理是财务部门及人员的事，与自身职责无关，对预算管理参与度不高，导致财务部门工作量加大，影响各部门之间业务对接，弱化了全面预算管理的全员性特征。

3.预算执行不到位

预算执行环节就是将预算计划落实到具体生产运营中，预算执行应与经营实际相符，不能明确划分预算内和预算外资金，预算目标与实际执行差异不能从根本上找原因，未能建立预算考核小组对预算执行全过程实施监督，导致预算执行过程中，各部门不能有效配合，影响预算执行效率。一方面，业务审批不严格，缺乏对全面预算的全过程控制，对资金去向及业务审批方面缺乏重视，不能对各部门超出预算部分进行分析，只在会议上流于形式的汇报，并未从根本上解决预算差异的问题。财务部门未能与业务部门协作配合提出解决预算差异策略，预算执行事后控制不完善。另一方面，企业未构建信息化共享平台，预算管理执行手段落后，预算数据指标较多，导致事后分析及控制工作量较大，导致预算执行反馈滞后，制约预算管理效能发挥。

4.预算考核机制单一

企业预算考核未能对方案进行考核，仅注重预算执行结果，导致评价机制不科学。企业在单一的预算考核机制下，导致业务部门会过高估计本部门成本费用，预算数据报送不真实，增加了核算部门工作量，影响预算编制客观性和可靠性。部分预算指标权重占比较小，业务部门会轻视占比小的指标，导致预算出现偏差。企业预算奖惩制度制定不完善，不能激发员工工作积极性，预算管理考核人员容易主观对业务部门展开评价，导致预算目标难以实现。

5.预算控制忽略事前控制环节

企业预算包含对预算全过程控制，应做好预算执行前的审批和规划，确保预算执行过程中各项管控指标有效达成，在预算执行过程中，如果因市场客观因素或企业重大经营事项变动，应灵活调整预算目标，并在预算执行后，总结分析预算差异产生原因，重新拟定调整方案。但企业在具体实施过程中，更加注重事后控制，往往已经出现管理漏洞才进行事后弥补，不能将问题规避到事前，导致企业各业务部门约束程度降低。企业全面预算管理仅重视财务预算，缺乏对投资活动及资本运作方面控制。

6.全面预算管理信息化程度低

企业全面预算管理未能与企业信息化平台对接，导致企业预算管理仍采用传统Excel预算编制表格，导致参与预算管理的各部门、各岗位人员工作量较大，很容易因为人员失误导致丢项、落项情况，缺乏高效的信息化系统辅助，信息化程度低，未能发挥事前管控，一旦发生超出预算，目标业务事项不能生成预警机制，同时，延长了预算的编制时间。

三、全面预算管理存在问题的成因

1.企业管理层看重短期获利

企业全面预算管理目标与战略目标不能衔接，导致企业预算管理不能按照正确的战略路线实施。预算编制注重短期效益，与长期发展战略相脱节，在重视成本的同时，忽视了隐性价值生成，导致预算执行效果不佳。企业决策层弱化了对全面预算管理的重视，缺少科学的管理方法保障全面预算管理有效实施。

2.对全面预算管理的重视程度不够

企业内部沟通力度不足，不能激发员工有效参与，企业管理层虽然了解预算管理可以促进企业战略发展目标实现，但在执行过程中，不能制定制度提高全员重视，导致企业员工对预算管理配合度不高，预算编制工作往往由财务部门牵头，与业务部门负责人参与，未能发挥基层员工主体地位，在预算编制过程中，各部门错误地认为是财务部门工作，部门间缺乏协调沟通，导致预算管理编制与实际工作不符，影响预算编制执行的有效性。

3.缺乏预算管理专业人才

企业在日常经营管理过程中，应根据市场行业、宏观调控及内部重大决策灵活调整预算管理目标，确保预算目标与企业实际生产运行相契合。企业为了规避预算管理中问题，应构建专业的预算管理人才队伍，紧靠财务部门发挥全面预算管理职能。企业缺乏对全员全面预算管理意识的渗透，员工对全面预算管理相关知识了解不深入，不能将预算目标与各部门、各岗位业务相结合，预算管理专业人才的缺失，影响全面预算管理职能的发挥。

四、企业全面预算管理改进措施

1.将企业战略与全面预算有机结合

传统全面预算管理制度仅关注财务指标，缺乏对非财务指标的考核，难以助力战略发展目标实现。全面预算管理目标与企业战略发展目标具有相互依托、影响作用，因此，预算管理目标制定应结合企业战略目标，并对企业未来3年-5年发展专业评估，并制定预算目标。企业战略目标应分解到企业各部门，保证全面预算管理促进企业战略发展实现。

2.健全企业全面预算管理组织

企业全面预算管理应构建完善的组织架构，将责任落实到各业务环节。企业应设置基层预算管理部门，对预算管理组织架构全面监督，落实好各部门的权责，发挥部门间的制约作用，确保企业预算管理目标的实现。企业当前预算管理组织体系包括决策机构、日常决策、日常管理、入场预算等职能部门。企业在全面预算管理组织架构制定过程中，应结合企业运行实际及市场发展规律，不断完善预算管理体系，避免存在管理疏漏。全面预算管理改进过程中，应制定预算裁定制度，由预算管理委员会及办公室负责，确保预算管理过程中出现矛盾做好调解和仲裁。执行裁定程序环节，应由预算责任中心出具预算裁定报告，如果问题较为简单，应由预算管理办公室裁定结果，如果问题较为严重，则由预算管理委员会商议裁定。预算管理风险预警系统业务内容包括定期审核与汇总预算实施情况，对大额预算支出应做好专项审批，避免出现预算偏差，影响全面预算管理执行有效性。

3.完善预算执行管理措施

首先，预算分解。企业全面预算管理应发挥顶层管理人员的重视，企業决策层应加强对全面预算管理持续优化，才能从根本上推动全面预算管理目标实现。企业预算管理体系包括生产、采购、成本、销售、投资、利润等，具有综合性特征。企业应将销售、生产和采购等部门深入沟通，发挥顶层管理人员的协调作用。企业全面预算管理模式应覆盖范围更广，企业各级责任主体在预算执行中应借助管理层的号召力，协调各业务部门沟通配合，将改进后的全面预算管理制度落实到具体业务中，提高全员参与性。全面预算管理改进应按照从上至下原则，企业管理层及员工应贯彻预算管理制度，各部门、各岗位人员应配合全面预算管理，明确企业发展方向，调动员工参与积极性，将预算执行融于日常工作计划，确保预算管理模式有序开展。其次，预算监督。财务部门职能是对预算管理制度实施的监督间检查，确保预算分解至各部门后有效达成，不同部门财务预算指标不同，实施效果也有所不同，因此，企业在预算监督过程中，应掌握业务部门经济往来，按照预算管理制度要求，应及时向预算管理部门汇报执行情况，为预算管理部门调整预算目标提供决策依据。最后，改进预算执行程序。企业应提高预算控制全面性。企业在编制预算管理后，各部门应按照预算规定对预算执行实行动态化管控，确保月度、季度、半年度、年度预算指标分析及时反馈至预算管理委员会。

4.优化企业预算管理的考核与激励机制

预算考核应遵循可控性原则、总体优化原则、风险收益原则。企业应完善预算管理委员会成员评价机制，将员工工资、奖金福利与预算指标达成情况相挂钩，确保企业整体利益与员工个人利益相关联，促进预算指标有效达成。同时，对完成预算考核的部门几个人应给予相应的奖励，确保激励机制涵盖长期激励与短期激励，将企业员工薪酬与企业经营利益相挂钩，企业职业发展规划与企业战略发展目标相掛钩。

5.优化预算控制与分析

企业预算控制应实行业务线与资金线双向控制。预算控制过程中，应根据业务发生情况绘制指标控制曲线图，列支每个月指标变动情况，确保企业总体指标与分项指标相对应，企业应完善预算控制评价体系，对预算外支出建立审批机制，严格控制费用支出。预算管理委员会应对预算差异及执行情况全面分析，并在后续预算管理中做出灵活调整，确保年度预算目标达成。预算分析应明确责任主体，突出重点问题，并对预算差异提出可行性方案。分析过程中应采取定性与定量相结合方法，确保预算分析结果为企业管理层提供决策依据。

6.建立全面预算管理ERP系统

企业应借助ERP系统融合全面预算管理模块，确保预算管理与财务管理模块信息互联互通，提高预算管理效率。在预算编制环节，应借助ERP系统实现各部门有效对接，财务人员可以实时掌握各部门数据信息，一旦在预算执行过程中出现超预算现象，系统会自动预警，确保预算刚性特质。同时借助ERP软件精准分析预算指标制定与实际执行的差异性，促进预算指标管控效果。

五、结束语

预算管理是企业实施管理的重要工具，可以提高企业决策精准性，对企业可持续发展发挥重要作用。企业管理层虽然意识到全面预算管理的中啊哟性，但在具体实施过程中仍面临管理不足，主要是企业预算目标与战略发展目标相脱离，预算管理职权界限不清晰、预算执行不到位、预算考核机制不健全、管理手段落后，缺乏信息化管理等，针对问题提出了相应解决措施，通过完善预算战略管理体系、健全预算管理组织、完善预算执行管理措施、优化企业预算考核与激励机制、借助ERP系统促进预算管理效率，编制适应企业发展的预算管理体系，发挥企业行业主导地位。

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