企业资金管理中的困境与对策分析

王倩

摘要：随着全世界经济全球化的持续推进和中国国内的创新发展的逐步推进，中国国内的跨地区、跨国家的大集团公司获取了很大的发展壮大新机遇，获得了高速发展壮大。与此同时，集团型公司企业在经营规模扩充的同一时间，也会面临着外部市场的竞争的日益加剧，怎样把握机遇变成公司发展的一个大难点。对任何的公司企业来讲，资金是公司企业存活和发展壮大的生命源泉。缺乏资本的支持，公司企业将停止发展壮大，甚至于造成破产清算。针对大型企业来讲，资金难题是牵制大型企业存活和发展的至关重要的问题。资金集中化，资金欠缺管控、基金运营效率不高等相关问题，怎样将适度有效的基金管理推上了一个新的高度。以求能充实学术界对“现金池”模式的探究与讨论，为其他集团公司构建和全面实施“现金池”模式给予适当借鉴。

关键词：集团性企业;资金管理;现金池;困境;对策

一、企业背景

文章以我国A集团为例，A集团经营范围为：经销隶属于公司的计算机软件，为本公司的企业产品给予科研开发、售后维修服务;经济信息咨询服务（经审批的项目，经相关部门批准后，能够开展运营活动。

现阶段，A集团业务收入分成管理软件业务和云服务业务。A集团的管理软件业务细分化为软件销售、实施和运维管理。企业管理软件是面向企业的，可以协助企业管理人员提升工作流程，提升工作效能的信息化系统。现阶段我国宏观经济的稳步增长，ERP市场的需求强劲，A集团持续升级的ERP产品使其在国内大中型企业市场中占有绝对领先地位，再加上明星产品诸多，用户覆盖范围广，企业ERP业务稳定上升。

财务运行管理是对公司的资金流动、资金结算、资金调度、资金使用等开展系统管理，包含筹资管理、投资管理、营运资金管控、现金流管控等。资金运营管控是企业财务管理的核心内容，对公司的经营运作起着举足轻重的作用。

近年来，我国软件行业发展迅猛，取得了很大成绩。文章根据对软件行业中具有代表性的A集团的财务数据的整理、计算和分析，归纳了其运营优势和不足。本篇文章选用理论知识与实践经验结合的方式，根据总量分析法、效率分析法、效益分析法、改善分析法等营运资金的应用，并在这个基础上，对A集团营运资金管理的现况开展探讨，应用总量分析法、效率分析法、绩效改进分析法，对A集团营运资金管理的现况开展回望，从定量和定性这两个层面对A集团具体运营资金管理的现况开展分析，总结解决问题的应对策略，并结合集团宏观管理、多维度、多方面地应用应对策略，提出提升A集团营运资金管理效率的应对策略。本篇文章对A集团在工作上发生的问题开展了汇总和论述，并联系实际，对提升运营资金管理效率的应对策略进行了全方位、多方面的综合分析探讨。

二、企业早期资金管理困境

（一）银行账户混亂繁多

据实地调查发现，A软件公司统计由于其下属公司数量多，导致其独立自主清算行为主体数量超过八十个，各清算行为主体银行账户数量达到10～20个，A集团公司范畴内银行账户数量达到数千个。这方面是因为集团公司经营规模大，涉及相关业务覆盖范围广等客观条件所造成的，而与此同时也是企业集团公司总部管理方案粗放式，开设银行账户造成的负面影响。对于资金的集中管理，A企业集团还处于不成熟的研究阶段，并未为下级单位制定通用化的银行账户管理控制方法，导致多次重复开户状况层出不穷。

（二）资金集中管理机制不完善造成资金分散化程度较高

A企业集团创立之初便是家颇具规模的集团公司性企业，其工程项目涉及国内各地，在前期财务管理分权的资金管理模式下，A集团公司下属各层企业各尽其责，自主经营。这样一来，企业集团总公司与分子企业的财务信息关联必定很难顺利。一方面，因为信息内容不畅、总公司操纵不到位，这时，或许有分子公司有资产结余滞留在公司账户上，导致大批资产被空置在银行账户里，这类空置资产仅有通过银行获得微息盈利;又或是因为资金短缺又没法立即经过企业集团得到资金，便只有以较高的利息成本对外融资，以得到相应的资金。此外，在松散的管理机制下，信息内容互相交换联系不畅，某些下属公司企业凭借信息的不对称仿冒财务报告，套取企业集团总公司的越来越多资金投入，导致资金消耗。

（三）资金管理观念淡薄

随着A集团自身规模和实力的扩大与发展，必须具备与企业规模相适应、与时代发展相适应的现代经营方式和经营理念。但A集团内部还没有形成新的经营理念，集团内部仍存在相比之下相对落后的运营管理理念及模式。一方面是因为，企业集团公司总部顾忌资金集中管理后会产生经营财务风险，及其下一级成员单位将会遇到的层层阻力;而另一方面，从下一级成员单位来说，对资金的集中管理有较大的阻力。

（四）融资成本高居不下

以A集团的早期资金管理模式为基础，将A集团总部和分子公司分开，进行对外融资，不充分发挥集团的整体优势。因为分子公司资产相对来说比较有限、人员力量欠缺等缘故，在与银行交涉时，投资融资活动方案的主导权通常由银行把控。对于下属成员单位的一般银行贷款，借款利率通常会再次上升10%～15%，这在总体上大大增加了集团的融资成本，而且财务报表中的大幅财务费用也不难理解。

三、内部环境分析

（一）促进累积闲置资金，完成内部互补

与A企业集团内部管理机构同时存有大量的闲置资金，还存有着极大的资金需求，但由于集团公司并没有执行资金集中管理模式，各成员单位相互之间的信息内容沟通也因各种原因而不顺畅，造成内部结构缺乏协调配合，无法科学合理地分配资金。实施基金集中管理模式，即可整体范畴内对下级企业资金的盈余开展剩余分配，防止了子公司资金空置、资源的浪费，同时也为分子公司提供了高息贷款。而且，集团内部闲置资金的集中可以进行再投资，从而获得比以往更高的回报。

（二）提升信用等级，增加融资能力，减少融资成本

企业外部融资需求受本身偿债能力指标的制约，过去A集团公司各个等级外部融资需求都没法更好地发挥其运营规模优越性，执行“现金池”模式后，集团公司统一化调度“现金池”内的资金可建立经营规模，提升银行授信等级关键在于银行商议中所占比例，以较低的效益获得银行贷款，与此同时，企业对外部融资所形成的各类成本可由银行减免。

（三）支持资金的监管控制和防范风险

传统式管理机制下，A集团公司对下级单位的资金流向只有借助财务报表等局限方式开展，增加资金托管难度系数和资金应用风险性。“现金池”资金集中化管理机制，使集团公司既能完成即时资金流动，又能避免下级单位拥有资金开展自我投资。

四、A集团“现金池”模式的准备工作

（一）设置资金集中管理总体目标

在对公司资金管理开展改革创新的全过程中，A集团公司首要明确资金集中管理的总体目标，而资金集中管理作为公司完成科学管理理论研究、现代化管理的核心技术方法，其总体目标就取决于为企业给予适度有效的生产制造运营服务战略决策服务项目。资金的集中管理本身并不能为企业给予直接的经济效益，依据有效的管理方案，为企业的生产制造运营服务活动给予基本保障，可以促进资金利用率的全面提高，推动资金运用成本费用再减少;与此同时，提升资金的控制和风险的规避。

（二）A选择“现金池”模式

自全面深化改革创新工作组成立后，马上就资金管理模式的选择进行了热议，在传统资金集中管理机制和“现金池”模式中间，工作组选用“现金池”模式作为A集团公司的资金管理机制。

1. A集团具备实施“现金池”模式的能力

A集团是一家具有高度顺应性和向心性的企业，与其他集团企业相比，更具优势。该集团采取相对较高的控股制度，对其多数分子公司拥有实质的控制权，其各级财务主管由集团公司委培，因此A集团对下属公司的控制是高度集中的，这样，就可以在A集团内部实行各级资金分配制，顺利推进“现金池”模式的实施。

2. 决议执行“现金池”模式的实地考察

在对“现金池”模式的主观因素进行分析之后，将改革工作组提交董事会，领导阶层，确定首要安排调研组到某企业进行学习考察。A集团与该企业行业类型比较类似，也是国内较早实行“现金池”模式改革的企业之一，经考察组实地考察，同时对比A集团实施“现金池”在公司资金管理方面，管理层一致通过决议，在A集团设立“现金池”。

五、A集团“现金池”的施行

（一）资金账户管理

在使用“现金池”之后，A集团公司决定在原有的结算中心和改革創新工作组的基础上成立资金管理中心，对集团公司账户进行梳理和控制，为下一步的工作提供方便和基础。在原有制度的基础上，A集团资金管理中心制定了新规范资金账户管理，在原有的基础上增加了专门针对内部资金账户的管理规范。

（二）“现金池”内资金管理

1. 资金调拨管理

A集团在资金管理系统上，资金系统调度分成2个方面，分别是资金收支和资金拨付。不同企业相互调拨资金，首先资金需求公司向集团公司财务部提出需求申请，经集团公司领导批准，经集团公司董事会批准，由集团公司财务部下达资金调拨决定书，向集团财务部提出需求申请，经集团公司财务部批准，并经集团公司财务部门批准。调进单位资金到账后，向集团公司财务部及调出单位出具回执（可以书面、电话）。下级单位内部各开立银行的资金调拨需报总经理审批。

2. 透支资金的结算

在“现金池”模式下的资金结算业务流程中，当分子公司企业急需要结算而无可以使用账户余额时，可依据“现金池”的管理体制和资金分配的相关合同约定，选用“无账户余额透支”形式垫款。每一个下属单位支出账户可在“现金池”余额范围内先独立透支，再自主从“现金池”组等级银行账户补足下级单位当日透支的信用额度。资金管理处根据详细情况管理决策透支信用额度的确定。经费支出审核管理权限可下发给A集团公司分子企业，但出现巨大干扰的经费情况须递交集团公司管理层审核。

（三）内部结构借贷管理方法

1. 内部结构存款管理方法

资金管理合同协议，由集团公司、分子公司、银行几方面签订;下属企业可根据自身现金流详细情况，在资金管理处独立自主申办内部构造积蓄。首先，积蓄企业向资金管理中心明确提出存款申请，经资金管理中心获准，内部金融机构存款合同生效，合同规定存款限额、期限、利率等。分公司网络系统随后生成付款单，在资金流入集团公司方面的账户以后，资金管理系统生成了收款单，并生成了相对的凭据。

2. 内部结构借贷管理方法

在资金短缺的具体情况下，各个下级成员单位可向总公司资金管理中心申请贷款。根据我国现行法律法规，不能直接开展公司间信贷业务。资本池模式下的内部结构信贷实质上是银行的委托贷款。A集团授权受托银行以委托贷款的形式，在集团公司账户和分子公司账户之间进行资金转移，根据公司“资金池”模式，将信贷内部结构分为贷前管理方式和贷后管理两部分。

（四）财务预算管理方法

为提升资金管理效率，提升资金流动绩效，提升资金风险管控，A集团公司拟定了相对的资金预算计划方案及相对的计划方案管理规范。资金预算分为年度财务预算和每个月或每个季度费用预算，采用“以收定支，成本费用与之相符合”的基本准则，争取做到以最切实可行的资金支出，最有效地运用资金。全面预算管理通常是指企业集团管理人员应对每个下属企业的详尽费用预算运用详细情况进行跟踪监督，并根据详细情况立即整修费用预算限定总额度。

（五）资金结算业务程序

为提高资金使用效率，集团公司构建“现金池”模式的目的之一就是发挥内部资金协同效应，通过池内资金的合理配置，降低资金使用成本。充分利用资金管理平台的网络信息管理系统，完成了企业集团及各个分子公司在银行互联网服务下的资金流动及时性对接、资金运作迅速高效率。A企业集团"现金池"模式的结算步骤主要分成外部以及内部结算步骤。

依照收取步骤，各个企业将每日获取的盈利，及其超出库存现金额度的资金，直接存进企业合作银行的收益账户。企业合作银行将各个企业于每日的下午五时整在其收益账户内之全部账款汇到该企业公司总部盈利账号。根据支付流程，集团公司在运用企业战略合作银行提供的“现金池”类产品时，约定“现金池”内资金能够为各分子企业的支出提供融资担保，透支信用额度在费用预算范围内由各个分子公司设置。在透支额度内付款各个分子公司的账款，不需要报请集团公司下拨备付金。每天经营完毕时，银行依据分子企业的具体支出额，从集团公司总部级开支账户中拨出资金至下一级分子公司的企业支出账户，余额为零。

（六）投资与融资管理

1. 投资管理

集团企业明确规定，当其成员公司从事项目投资活动时，资金必须要从企业集团总账中支付，而不可以从各个子账中支付。各级企业投资管理的主要内容如下：结合实际，制定科学合理的全年项目投资资金预算，报请企业集团审批;年度预算通过后，各个公司按月编制投资项目资产运用计划，无关紧要的资金项目明令禁止列入年度预算费用;事实上进行投资项目的工作时，嚴格规定按投资方式推行，并高度重视运用投资项目资产进行把控;每个财务部和集团公司资产管理处按时或不按时对实际上项目投资的活动开展督导检查。

2. 融资管理

财务管理方面，企业集团首先要对公司总体及其各个下级单位开展综合性授信管理方法。依据企业集团总体状况开展评诂、综合考虑后，银行给予最大信用额度，在其中包含：贷款、发债、贴现票据等额度。依据下级各个公司资信汇报、实际上需求，企业集团总公司再将信用额度分配至2级分公司，若有需求，2级分公司再将下级单位信用额度分配至3级分公司。

次之，各个融资企业要编制全年融资计划，经本企业管理层通过后，报上一级融资企业审批，由资金管理中心归纳梳理各个融资企业的融资计划，并依照归纳后的融资计划编制企业集团总体全年融资计划，报请董事会审批后，再向各个融资企业下发。

之后是各个融资企业依据审批的融资计划制订详细的融资计划并组织实施。在企业财务部门的管理人员和责任人承担下，各个详细融资计划的审批，在落实措施全过程中需要严格执行，不可以超出限制额度。

此外，企业集团规定有融资相关业务的企业，应定时向资金管理中心递交资金进展报告单，便于使企业集团总公司立即把握全部公司融资的活动的最新进展，既合理地开展业务，又降低风险，保证企业集团能以最优成本筹集发展资金。

（七）其余的有关维持方面的工作

1. 维持资金管理系统的数据资料

第一，财会人员的平时硬件配置和软件的基本维持，包括计算机等输入设备的维持、原先及新增添数据资料的维持与整理。第二，在集团公司总部及每个下级公司企业特意针对性配备了硬件配置、软件专业维修员，按时对资金信息管理系统进行维护保养并解决突发的紧急情况。

2. 管理网络银行

所有级别的子公司在运用协作银行提供的数据网络银行服务时，尽量严格遵守集团公司总部拟定的财务审计有关工作标准。采用此项业务的子公司尽量增添互联网银行运用的安全管理，设置专人专岗，财会人员特意针对性负责严苛的规范本身，不能将互联网银行的登录密码转至其余的未经审批同意授权的工作人员。

3. 管理方法银企直连

A集团公司与协作银行签订协议，在企业内部能够直接对银行结算清单、余额、支付情况等进行实时查询。

六、结语

A集团在原有资金集中管理模式的基础上，建立了“现金池”的运营模式，使A集团的发展取得了明显的进步。资金的集中度和使用效率较以往都有明显提高，尤其是在大规模用工高峰期间，资金的缺口得到了有效弥补资金管理机制不能盲目跟从，务必找寻调查核实本身的资金管理机制，才能够帮助公司企业长足发展。希望能丰富“现金池”模式的实例研究，推动该企业在资金集中管理模式上的再发展，同时也希望能为其他企业在实施“现金池”模式时提供一些参考。

参考文献：

[1]冯辉.如何有效构建集团公司资金池[J].财经界（学术版），2014（04）：62-63.

[2]刘士佳.浅析国有企业集团下的“现金池”管理[J].中国集体经济，2018（07）：143-144.

[3]王恩明.总分公司之间现金池的搭建[J].财会学习，2018（05）：15.

【作者单位：金蝶软件（中国）有限公司大连分公司】