国企改革背景下国企人力资源管理变革分析

摘 要：本文通过分析国有企业人力资源管理的现状，力求合理化改革管理国企人力资源，使人力资源管理发挥其最大的作用，充分调动员工工作积极性，全力提升企业经济效益，不断促进企业的可持续发展。

关键词：国资国企改革；人力资源管理；创新改革；信息化

引言：国资国有企业作为国民经济的主体部分，在推动经济发展、巩固市场地位方面起着举足轻重的作用。我国国有企业在当前竞争激烈的市场经济条件下，必须从内部进行管理体制改革。人力资源管理作为国有企业经营的中坚力量，应在企业总体战略指导下，实施人才培养和服务。国有企业的人力资源管理变革在国资国企改革的大背景下该如何进行是一个亟待解决的问题。

一、国企人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理人员信息化素养不高

随着信息化时代的步伐不断向前迈进，企业的管理信息化也得到蓬勃发展，信息化管理能够促进企业人力资源管理的极大提升。如果要适应信息时代的发展，人力资源管理人员改革就必须具备信息化素质。信息化素养本质上是一种综合性展现，这就要求国有企业的管理者要具备信息化的观念，懂得怎样去获取和运用信息技术来进行国有企业的改革提升。但是，就当前而言，大多数管理者的信息化素质还不高，对信息观念的理解也不够全面。这主要表现为：一是管理者对信息化管理的功能评估不足。由于受传统的管理方法的影响，很多企业的管理者都固守着老套刻板的经营模式，在创新上懈怠，把信息化技术手段搁置一旁。二是，管理者缺乏对信息的认识。由于缺乏对信息技术的专门训练，管理者对信息技术的应用还很粗浅，停留在表层，只能通过简单的信息技术来收集和整理信息，却无法使用先进的信息技术来进行分析和处理疑难问题，这就造成了信息化管理的运用不足。

2.薪酬规章制度不完善

缺乏完善的薪酬规章制度是目前企业人力资源管理中的最大问题，也是最常见的问题。我国大多数企业在薪酬配比上仍存在平均主义，由于我国资源丰富，自建国以来企业率先突破发展，在为众多居民提供工作岗位的同时，帮助解决大多数职工家庭的温饱问题，职工工资主要受岗位种类的影响，以往更加强调整体平等性，希望每位员工在收入上几乎完全对等。但随时代不断发展，内部员工更倾向于要求工资的公平性，不同于平等性，公平性则要求按照劳动数量、劳动质量、技术能力等方面来获取薪酬，個人表现越好则收入越多，然而大体量的企业以及多年以来所用的薪酬结构并不能在一朝一夕间完全改变，这就使职工在薪酬收入上产生不满。企业内部的员工若是想要提高薪酬收益，最直接途径便是通过升职或是有其他重大工作贡献，这造成员工对提高薪酬收益的欲望逐渐下降，带动工作积极性也逐渐下降。企业内部的人力资源作为企业运作的重要支撑力量群体，是企业运作的最大动力，若没有完善的薪酬规章制度作为企业人力资源的精神支柱，很容易出现企业内部的优秀人才持续性地流失，最终造成企业的根基不稳，形势动荡。为使企业能在市场上能占一席之地，能获得更多的市场收益，推动企业发展，应重视企业内部的薪酬规章制度完善工作。企业需要采用一些科学、先进、有效、恰当方法合理配比，对职位的不同重要性，对做出的不同贡献程度等，都需给予不同层次的薪资配比。

3.国企内部部门互动性不强

在国资国企改革背景之下，要更加地凸显管理工作的互动性。但是目前，企业的内部管理和其他部门的合作还不够紧密，需要加强合作。这就造成了整个团队的不和谐，让他们的工作效率大大降低。这不但会降低管理者的积极性，而且会让他们产生消极的态度，也会造成员工之间的相互推诿责任现象的发生。另外，企业对人力资源的管理形式过分重视。中国人一向比较重视形式，但过于正式的形式反而会让内容变得更空。管理方式受传统观念的影响，更多地关注于外在的表象，忽视了对经营的本质内涵的提高和革新。这就难以确保有效地进行管理，而管理者又十分重视层级，尤其是部分管理的高度行政化，使其在执行过程中遇到各种障碍，提高管理水平变得更加困难，显得传统的管理方式过于死板。

4.绩效考核制度不够完善

目前我国国企绩效考评的主要问题有：一是考评制度不完善；二是考核的结果没有给员工足够的动力，缺乏激励动因。优秀的人才与一般的员工的薪资待遇是一样的，这必然会让很多优秀的人才感到沮丧，很多优秀的人才也渐渐融入了普通的职工当中，“干多干少都一样”的观念在他们当中弥漫开来。这些问题都容易导致企业无法前进，更无法大力吸引核心人才。在我国市场经济发展初期，国有企业突出，民营企业难以企及，但是，随着我国市场经济的不断发展，许多优秀的民营企业开始崭露头角，从而使国有企业的核心人才逐渐流失，出现了市场竞争能力下降、市场价值下降等负面影响。

此外，国企的淘汰机制也一直难以落实。多年来，国企因为长期观念的积累，在很多人眼中，国企依然是“铁饭碗”，只要进去了就不会被淘汰出去，这一观念思想，在很大程度上影响到了企业的绩效评价，虽然国企员工不是终身制，但缺乏明确的淘汰制度，造成了国企内部人员不够精简。在我国，国有企业由于缺乏员工准出机制，无法淘汰低素质的人才，导致了人力资源绩效评估的形式化以及国有企业的人员结构僵化，不利于国有企业人力资源管理的质量。淘汰机制的缺乏，使得国有企业的员工满足于现状，不思进取，没有危机意识，十分不利于国企人力资源管理的发展。

二、国资国企改革背景下我国企业人力资源管理变革策略

1.加强管理队伍内部建设

加强国有企业人力资源管理队伍内部建，加强人才培训，同时提高相关人员信息化素养与应用信息化技术手段，人力资源管理创新还需要依靠信息化手段，而要培养一批高质量的人才，就必须对企业的管理人员进行专门的培训，并加强对员工的信息素养。信息化建设为管理者提供了新的机遇，也为企业的发展提供了新的机会。管理者要加强创新意识，利用资讯科技的优势，处理更多问题，领导要主动组织系统的专业训练，让所有参加培训的管理者都能亲身实践，分享自己的经验，一起学习。

首先，管理者必须抛弃老套的管理方式和体系，吸收新的知识，在探索中创新管理方法，不断地弥补信息的不足，提高对信息技术的理解，提高员工的综合素质。

其次，经营者必须坚持信息伦理的基本准则。随着信息化时代的到来，人们的生活越来越方便，管理系统也越来越完善，但是同样的，也有一些恶意的违背员工职业道德的事情发生，比如，个人隐私的泄漏传播，这些都是必须要严惩的。同时，还要求管理者严格遵守信息伦理规范，提高员工的综合素质，严格执行岗位职责，加强职业道德建设。

最后，要实现扁平化的管理工作队伍，避免上下级之间的错综复杂，降低管理层次，转变管理体制，有效地压缩权力，会大大增强管理队伍的力量。强化人才培训，加强队伍建设的同时，也要注重育人、留人工作要持续地加强。淘汰低素质、低能力的职员，运用各种奖励机制、福利待遇以及企业文化情感保留住需要的人才。还可以积极实施“老带新”的方法策略，在企业中创造积极向上、温馨和谐的学习环境，通过“拜师学艺”等活动形式，组织新进职工向老职工学习，不断提携，共同进步。除此之外，加强对员工的培训，在企业内部举办一系列的讲座，聘请业内专家，进行实地授课，以提升员工的学习和自学能力，建立员工情感，从理性与感性两个层面留住员工。

2.加强企业内部部门协作度

各个部门的协作才能保证整个企业的工作顺利推进。管理工作，要确保它的连续性和完整性，管理涉及到的是一个复杂的体系，它是一个整体，牵一发而动全身。

首先，要加强各部门之间的交流与协调，要选出领头的部门，给予他们的工作权限，让他们与自己的团队合作，在各自的领导下，井然有序地工作。

其次，要落实问责制。坚决杜绝推诿责任的情况，将每个环节、每个数据都做到明明白白，避免推诿扯皮，影响整体管理工作的顺利进行，理顺有关部门的职责，对失职渎职行为进行惩罚，激发员工的责任感荣誉感。

最后，要积极建立适应时代发展趋势的办公制度，使其能够更好地发挥国有企业各职能部门的协同作用，从而达到“一站式”和“智能化”的目标。采用先进的信息化技术，结合传统的经营方式，及时更新具有企业特点的资料信息系统，有效地抽取和应用资料，加强各部门的协作。

3.健全科学全面建设规划

管理制度由管理人员、权限、制度等构成，要使管理工作真正发挥作用，必须建立科学、健全的管理制度，并对其进行长期的综合规划。

对国企而言，人力资源管理是一个综合性的工程，要从根本上考虑国企的发展环境和人才的特殊性，从而制定相应的战略规划。首先，對企业内部的人力资源结构进行优化，达到对企业的内部资源进行有效的管理的目的。为了确保业务过程顺利进行，企业的组织结构应从全局角度进行规划；从整体上看，企业结构的重组是一个整体的计划，而在实施的同时，也要考虑到企业的内外环境。管理领导应适时更新管理体系，综合考量设备、人力资源配置等实际状况，并考虑到企业的发展前景，科学地规划管理，制订具体的管理措施，实现管理信息化、智慧化。建立以管理服务为宗旨的信息化管理评价体系，充分运用网上的信息反馈，完善评价体系，提高评价体系的可操作性；建立微信公众号，让各有关单位在微信平台上进行沟通，在微信平台上进行宣传、宣传、更新、反馈意见。以个体化的方式，把所有的管理人员团结在一起，提高管理的执行力，优化部门的组织结构，改进评价体系，提高员工综合素质，提高工作效率。

其次，要明确职务与人员，实行权力与责任的对等。职位和编制的设计是“定岗”和“定编”，“定岗定编”的关键在于明确单位的工作责任，确保“定岗”具有“权”和“责”的特点。在国有企业进行人力资源管理时，必须从人力资源规划角度出发，合理安排人员，使符合需要的人员进入相应的岗位，从而防止员工因工作变动而受到影响。在这段时间内，各有关部门要进行多次的沟通和交流，清楚了解岗位和编制的需要，制定工作手册。

最后，要重视人才竞争、选拔的制度。必须遵循集体决策、流程推动的原则，避免“关系户”思想对人才的管理产生影响，保证人才的公平、公开、公正，使国有企业的人才管理更贴近实际。

4.加大经费投入

人力资源管理体制的变革与创新，需要物质经济的支撑，而充分的资金支持则是企业管理信息化水平不断提高的根本和保证。首先，要建立专门的资金管理机构，建立健全的财务管理体系，把资金的收支情况都公开在微信平台上，做到公开透明。同时，也要由有关的部门对资金的收支情况进行监控，以提高资金的使用效率。力求在最大限度地利用资金，以最小的成本获得最大的收益。其次，要强化财政预算的编制。企业的信息化建设，既要加强硬件建设，又要加强软件建设。

5.建设价值观企业文化

良好的企业文化对国有企业人力资源管理的发展具有重要的指导意义，能够让员工更加认同与热爱企业。现实中，一些管理内容的空虚、不切实际，会丧失企业文化的推动作用。国有企业的人力资源在进行文化建设时，要从整体上突出其价值，必须严格限制口头宣传，并用制度约束员工的行为，以形成一种正面的企业文化。另外，国企的文化内核与国企的价值取向没有必然的关系，要从激励机制、员工管理机制等方面着手进行。对员工做出与企业文化相符的行为，要给予适当的报酬；对违反国有企业底线的员工，要予以处罚。在不断地引导下，确保员工与公司文化相融合，从根本上规范职工的行为和工作作风，充分发掘国企文化的真实价值。

6.整合人力资源管理结构

国有企业员工的流动受个人发展空间和薪资待遇两方面的影响。长期以来，存在着国有企业员工工作素质低、相互推诿责任等问题，企业内部资历观念饱受诟病，晋升的空间相对较小。在国资国企改革背景之下，应加强对国有企业的人力资源管理，建立合理公正的人才管理体系，通过调整薪酬机制，整合结构，为全体员工提供个人发展的机会，让全体员工工作起来有希望，能够清晰地看到自己的职业成长、不断提高工作热情，提升工作能力，在内部构建良好的竞争机制，依托个体努力凸显个体价值。国有企业的员工结构定型，那么有一名员工加入了某个特定的单位，那么他的未来就会受到很大的限制，这种情况就是一种人力资源的浪费，在国企改革的大背景下，人力资源管理必须从动态的视角和观念上进行改革，大力推行末等调整和不胜任退出，在内部形成竞争和淘汰机制，通过能力、思维素质等标准来适应岗位需要，实现多个部门之间的工作调动，实现人尽其才、符合人力资源发展的管理目标。通过网络人力资源培训系统，收集企业内部人员的个人资料，并将其与企业发展政策和营销计划相结合，从而提高企业的人力资源管理水平。

7.建立科学的薪酬机制与绩效考核制度

薪酬与业绩是国有企业人力资源管理中的两大核心功能，也是国有企业在改革背景下提高国有企业人力资源管理水平的一种有效手段。国有企业要建立一套科学的薪酬制度，把一部分职工的报酬与职位的性质结合起来，以保证工资制度的一致性。要完善我国的薪酬制度，必须立足于岗位设置，贯彻内部一致性、内外一致性等原则，以统一标准对各岗位进行考核，充分发挥薪酬制度在人力资源管理中的作用，确保企业员工能更好地为国有企业发展创造经济效益。当然，还要加快实行差别化工资制度。在工资制度上，要把优秀人才和普通人才的工资差距拉大，用物质奖励取代精神激励，留住人才。

我国企业逐渐形成独立的企业管理风格与水平，并不断创新具体管理内容，然而只有在薪酬管理上大胆创新，才能够实现企业高水平发展，是展现企业人力资源的重要环节。现结合相关薪酬管理办法，提出相应薪酬管理创新方案，促进经济发展。企业可以尝试强化薪酬结构。薪酬结构的强化工作涉及内容较多，首先，是需明确罗列出薪酬高低的评价标准，让企业内部员工做到心中有数，例如职位高低、劳动效率的高低、所承担的职位风险等细节评价要素，使企业内部员工能明确了解成本与收益有关，是綜合性评定的结果。目前企业薪酬结构调整方向主要是平等性向公平性调整转变，企业需强化职工个人工作年限、工作绩效及工作时长和其他突出表现情况在薪酬收入中的占比，增强薪酬构成的公平性，给予优秀员工表彰，可有效解决薪酬不够的问题。

另外，要不断地探索适合于国有企业的绩效考核制度，落实全员考核。绩效管理是企业在对员工进行有效的考核测评时，实施的一项管理行为。绩效管理的过程往往较为复杂，它注重个体和部门的贡献，注重责任与结果。这样的评估方法与国企的平均主义作风大相径庭。所以，在国企，很多人都不太看重绩效考核，因此绩效考核指标并没有得到很大的认同。这种认识上的偏差，导致国企绩效考核无法顺利地进行。而国企的人力资源部门，由于缺乏对人才的关注，往往很难招揽到人才，造成了人力资源部门人员的能力不足，从而使科学的绩效管理系统的建立和推广遇到了更大的问题。此外，部分国企人力资源部在参与经营过程中存在着较弱的意识，对绩效管理的理解不足，不了解其重要性，不了解其功能，导致绩效评价成为一种形式，甚至导致员工投诉，从而产生负面效应。在完善绩效评价体系时，除了要综合考虑其专业技能、工作态度外，还要兼顾其他各项重要指标，并在完成考核后，通过对其进行指导点评，引导其强化工作能力，形成一种评价闭环，进而推动企业的人力资源管理。一是提高领导、员工对绩效考核的认识。企业的绩效管理人员对企业的制度、发展目标理解不够，从而使其无法进行有效的绩效考核。另外，一些国企的人力资源管理人员在编制绩效考评制度时，往往把绩效考评看成是填表和上报，把评价作为整个绩效评价的一部分，从而造成绩效评价有效性失真。与简单的绩效考评相比，绩效评价的内涵更加突出，可以推动企业后续工作的改进，提高员工的积极性。要在企业层面多宣传、多动员，将绩效考核季度检查的精神通报至企业所有员工，使每位员工能感觉到肩上的担子有多重；要强化节点意识，按照工期目标，倒排节点，对每一个节点，都要强化考核；要对可能无法完成的年度目标定期预警，增强员工的紧迫感，要将绩效目标的指标逐级细化，落实到每一位员工，做到人人有指标。二是部门之间区别对待，进一步细化考核指标。首先要结合建设企业的特点，对各部门、处室的岗位职责进行细化分析，找出共有职能和专有职能，做好区别对待。

三、结束语

在我国目前的国资国企改革背景下，要对国有企业的人力资源管理进行全面的剖析，要从根本上找到问题的出处，并采取相应的对策。本文主要从管理队伍的信息化建设、企业文化的重构、薪酬管理的创新、相关部门的配合等角度，对国有企业人力资源管理的改革进行讨论，为我国国企的人力资源管理提供借鉴。

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作者简介：李佩东（1986- ），男，汉族，山东滕州人，硕士，江苏交通控股有限公司，经济师，助理研究员，研究方向：人力资源管理