薪酬管理问题分析及对策探讨

陈梦奇　殷建平

摘要：薪酬管理是人力资源管理主要职能之一，薪酬管理水平的高低直接影响到企业效能和外部市场竞争力。文章就企业中常见的薪酬管理问题，以A特种机器人有限公司为例，运用六维薪酬诊断模型，分别从战略、平衡、竞争、激励、成长、政策等六个方面全方位对A公司薪酬管理存在的问题进行诊断，并分析问题的成因，随后提出了五点管理提升对策，同时也希望对其他公司在薪酬管理方面具有借鉴意义。

关键词：薪酬管理;六维薪酬诊断模型

一、A公司背景介绍

（一）公司简介

随着我国加快推进制造强国建设，工业机器人成为制造业转型升级的重要抓手，机器人被誉为“制造业皇冠顶端的明珠”，机器人的研发、制造与应用已经成为衡量一个国家科技创新和高端制造业水平的重要标志。

A公司是一家具有国资背景，成立于2018年，专门从事特种机器人产品研发、制造、销售、测试、培训和服务于一体的高新技术企业，员工人数126人。在机器人行业蓬勃发展的同时，虽然A特种机器人公司初见规模，组织架构逐渐完善，战略目标也愈发清晰，由于发展规模不断壮大、可供借鉴发展经验少，对技术要求高，公司治理问题日益凸显，尤其在薪酬管理方面，由于A公司缺乏行之有效的薪酬体系及激励机制，造成A公司员工消极怠工且人员流失严重，作为一家高端、前沿的高新企业，人才更是其发展的第一动力，想要抢占市场蓝海，人才的“选、用、育、留”是A公司必须要克服的障碍。本文运用六维薪酬诊断模型对A公司薪酬管理现状进行诊断，以发现问题，分析原因，并提出解决方案。

（二）调查方式

1. 资料分析

对A公司组织架构、员工信息、工资表、入离职情况、晋升情况、绩效考核情况、薪酬制度、福利制度、培训制度等进行查阅和分析。

2. 员工访谈

通过与各部门负责人进行一对一面谈，组织员工座谈会，倾听管理层和员工在公司薪酬管理方面的最真实意见和看法。访谈的内容主要包括：对薪酬满意度及公司现行薪酬体系和薪酬制度的看法等。

3. 问卷调查

调查问卷采取网络发放、匿名填写的方式，结合Hackman和Schwab（1985）设计的薪酬满意度量表（Pay Satisfaction Questionnaire）、明尼苏达工作满意度量表（Minne-sota Satisfaction Questionnaire）及Likert 5级量表来反映员工对于所问问题的5级态度，即非常满意、比较满意、一般、不满意、非常不满意，以增加员工对于指标的区分能力，提高本次调查效度。此次问卷共发放125份，回收123份，均为有效问卷，回收率与有效率均达到98.4%。问卷调查结果不容乐观，经统计， “一般”和“不满意”这两项选项选择人数占总人数的57.6%，总体薪酬满意度偏低，A公司亟须在薪酬管理方面进行改进和优化，以达到薪酬“吸引人才、留住人才、激励人才”，发挥人力资本潜能的作用。

二、A公司薪酬管理存在的问题

运用六维薪酬诊断模型（见图1）结合问卷调查结果及员工访谈结果对A公司薪酬管理中存在的问题进行全面诊断，A公司薪酬管理存在的问题如下。

（一）薪酬缺乏战略导向性

从战略维度来看，A公司没有基于公司发展战略设计与之相匹配的薪酬策略，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬组合策略。薪酬管理是人力资源管理中的重要组成部分，是服务于人力资源工作整体的，而人力资源工作是为公司整体战略服务的。因此，薪酬管理的切入点是从公司战略分解至人力资源战略，最后得出薪酬策略。战略视角下薪酬策略制定是决定能否支撑公司战略以及实现对员工合理、高效激励的起点。而A公司决策层未意识到薪酬策略对企业战略的支撑作用，也无法明确制定薪酬策略的目标是什么。由此，做出了一系列错误举措，如A公司为了控制薪酬成本而向研发支出倾斜，员工薪酬两年没有做过调整，造成与市场薪酬水平严重脱节，大量核心技术人才因此流失。

（二）薪酬无法体现内部员工差异

从平衡维度来看，A公司没有针对不同管理层级、不同职位、不同能力给员工发放工资，没有合理体现内部员工差异。由于A公司从来没有对员工做过岗位价值评估，也没有职位体系，造成对于每个岗位的薪酬都是经由管理层对处在本岗位的员工表现结合市场薪酬做出的主观判断，缺乏清晰、客观的考量标准，自然也就不知道每个岗位真正的价值，造成内部薪酬混乱，员工抱怨颇多，如新入职员工与老员工薪酬一致，薪酬倒挂现象严重，这也是员工对薪酬丧失公平感的主要原因之一。随着企业规模扩大，分工越来越明确，其岗位数量也会越来越多，如果只凭经验给员工定薪，不仅会增加其工作量，还会因为经验的客观性打破公司内部平衡。

（三）薪酬缺乏外部竞争力

从竞争维度来看，A公司核心中高层岗位的薪酬相较于市场水平处于中等甚至偏下的状况。企业支付的薪酬水平的高低将直接影響企业在劳动力市场中的竞争力，而劳动力素质的高低在一定程度上决定了企业的发展水平和发展前景。尤其是A公司所处的特种机器人行业，由于人才储备量少，对于专业技术人员的争夺更加激烈，其薪酬水平在市场处于落后状态，也会让应聘者错误估计公司实力水平，从而不予考虑，这就相当于“扼住了A公司发展的喉咙”。

（四）薪酬激励作用未完全体现

从激励维度来看，A公司的薪酬激励作用未能完全体现。一方面表现在没有建立与绩效表现相关联的薪酬激励机制，员工薪酬固浮比刚性过大，柔性偏小，这导致实际工作内容与产出关联并不大，导致员工认为做多做少、做好做坏都一样，“大锅饭”现象严重，生产和研发进度受阻;另一方面，在A公司目前的薪酬构成中缺乏长期激励机制，长期激励的缺乏，不利于员工与企业共同发展，形成“同呼吸、共命运”的利益共同体。最后，A公司也没有针对不同工作性质的员工进行个性化的薪酬要素设计，如对技术人员设置研发项目奖，对销售人员设置年度提成奖等。

（五）薪酬晋升渠道单一

从成长维度来看，A公司并未基于员工能力增长建立与之相匹配的动态薪酬调整机制，且薪酬晋升渠道单一，当前A公司员工只能通过职位提升来提高工资，但是职位空缺只有在上司离职或部门扩张时才会偶尔出现，面临“僧多粥少”的局面，不利于员工的职业生涯发展。另一方面，在薪酬晋升渠道单一的情况下，如果某一岗位员工表现优秀，已经具备担任更高一级职位的胜任能力，但因为没有岗位空缺，员工晋升无门，薪酬得不到调整，员工的积极性也会随之丧失，这样不仅阻碍了员工的成长与发展，也会反向迫使优秀员工为了寻求薪酬的上升而离开企业。

（六）薪酬政策不公开透明

从政策维度来看，A公司缺乏完善的薪酬管理体系，通过访谈得知，一方面员工不了解本人的职级，也并不清楚本人当月的薪酬最后由什么薪酬要素构成。另一方面，年终奖的发放也没有统一的标准，年终奖由高层领导根据本年度盈利情况临时决定，考量因素变换频繁，没有成文的规章制度，致使年终奖非但没有对员工起到预期的激励作用，反而引起员工对公司的不信任感。

三、A公司薪酬管理问题成因

（一）公司管理层薪酬理念滯后

薪酬理念是企业薪酬管理的“指明灯”，本质上是企业核心价值观的重要体现，但是A公司管理层都是从母公司调任的管理人员，管理模式具有老牌国企传统守旧的特点，对于薪酬管理不够重视，认为人力资源工作还是以办理员工入职、离职、调岗、升迁等工作为主，在薪酬方面，倡导节约人工成本，即“以最少的投入，获得最大的产出”。薪酬理念的滞后，使得A公司实际发展与薪酬理念的价值观导向相背离，由此出现的一系列问题，如薪酬结构不合理、本公司薪酬水平与市场薪酬水平相脱节等，都不能说明与管理层薪酬理念滞后没有关系。

（二）人力资源部能力有限

A公司人力资源部门下设在综合管理部下，而人力资源部门作为公司薪酬管理的主导部门，含部门经理在内三人虽都是本科及以上文化程度，但都不是人力资源科班出身，未经过系统的薪酬管理学习与培训。目前，该部门成员只能满足公司在招聘、工资结算、绩效数据汇总、培训组织、劳动关系处理等基础工作。在大量工作和精力有限的情况下，A公司人力资源部只能机械地执行现有的薪酬管理制度，即使明确知道A公司目前在招聘难、用工难、留人难等方面的问题层出不穷，但仍无力彻底从内部解决。

（三）绩效考核不规范且流于形式

A公司目前使用的是KPI（Key Performance Indicator）关键绩效指标法，每月度根据员工绩效表现由部门领导打分，绩效考核制度实施的本意是调动员工积极性和主动性，发挥企业人力资本的最大潜能，但A公司在考核指标设置上，一方面，定性指标占比多，定量指标仅占比少，指标设置不完善，部门领导往往先入为主根据个人印象、人情关系进行打分，有时甚至只是走个过场向人力资源部交差;另一方面，A公司对于绩效考核系数设置不合理，只要考核达到80分以上，绩效工资就可以按照1.0系数全额发放，即便绩效考核分数得分为0，绩效工资也可按照0.8系数发放，对于月度绩效在总薪酬中占比本就不大的A公司员工来说，自然也就不会把绩效考核当作一回事。

四、A公司薪酬管理提升对策

（一）建立宽带薪酬体系

企业在进行薪酬体系设计时，主要从薪酬水平选择、薪酬结构构建及薪酬组合策略这三方面考虑。其中，薪酬水平的高低影响到企业在劳动力市场的竞争力;薪酬结构强调了企业内部职位或薪酬等级数量、不同职位或等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准;薪酬组合则指薪酬要素的组成，如固定薪酬、浮动薪酬和福利等。结合A公司战略目标和企业规模，宜采用宽带薪酬体系，宽带薪酬体系是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进，即对组织中原有的多个薪酬等级和较小的薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪酬变动范围。

宽带薪酬体系的实行有利于弱化等级观念，减少等级差别，保持组织架构的精简和灵活;引导员工专注提升个人技能，薪酬等级的足够“宽”，减少了员工因为想提高薪酬而计较的职位晋升问题，从而专注于自身技能的提高;以市场薪酬水平为导向制定的薪酬水平策略，对劳动力市场供需变化情况反应灵敏，有利于企业提高薪酬竞争力;通过岗位价值评估，从而合理地对岗位定薪，有利于形成公平机制。

（二）拓宽职业发展通道

拓宽职业发展通道可以通过建立职位体系来实现，即职位与职级二者并行的方式，一方面实现职级互通，解决了职位数量有限的问题，另一方面为职位晋升提供可靠路径。职位体系既可以激活员工成长，促进和释放员工的创造力，也能够形成既激励有效，又约束到位的人才培养、选拔机制。完善的职位职级管理也可以推动企业经济结构优化和持续发展，成为激活人才活力的有效保障。

根据A公司的核心发展方向与员工未来的职业发展所设计的A公司的职位体系呈网状结构，在横向上把具有相同或相近业务能力、业务水平的岗位归类，设置了管理、技术、销售、服务、职能、操作六大职位序列;为保证每个岗位在职位序列中都能找到对应的职位层级，在纵向设置了9级职业等级阶梯，以此建立与员工能力增长相匹配的职位管理体系。

（三）重视绩效体系管理

A公司需要重视绩效体系管理，使之真正达到绩效考核的目的，而非流于形式，走个过场。绩效管理的本质是通过科学的绩效衡量方法推动员工绩效改进，提高工作效率，最终实现公司员工与公司价值的双提升。所以，有效的绩效体系的管理应该立足于两个至关重要的视角——战略和激励。因此，在公司运行中，应该极其重视公司战略和公司目标的研讨与澄清。

A公司绩效体系保障措施如下，在绩效指标选取阶段，邀请员工参与其中，对公司战略目标进行层层分解，这么做的好处是参与公司战略分解的过程使员工对公司战略和绩效目标更加认同和理解，既可以激发员工工作自主性，提升员工“主人翁”的意识形态，又可以引导员工正确的行为和努力的方向;在每月度的绩效考核时，部门负责人需对员工坦诚相待，对员工的工作业绩做出客观评价，保证员工对于绩效考核结果具有申诉权，并建立申诉渠道;人力资源部门核对、分析、对比绩效考核结果，对绩效考核结果优异的员工分析其工作经验，总结工作方法进行推广;对绩效考核结果下滑或分数较低的员工，及时给予指导和帮助。

（四）完善薪酬制度

对于薪酬制度，A公司一是需要做到公开、透明，二是需要做到全面、规范。一方面，薪酬制度的公开、透明是保障员工参与薪酬管理的有效途径，薪酬制度的不公开透明除了导致信息传播效率低下甚至产生制度扭曲、误解的问题外，最主要的就是会让员工感觉到不被信任与认可，有一种被排除在外的感觉。另一方面，如果薪酬制度不全面、不规范，也会让员工在对薪酬产生疑问时无据可依，产生混乱，由此产生对公司的偏见，加剧人才的流失。

A公司制度保障措施如下，完善人力资源各项管理制度，包括：员工招聘制度、员工薪资调整制度、员工绩效考核制度、员工奖惩制度、员工晋升制度、员工培训制度、员工福利制度等。全面、规范的薪酬制度相当于公司薪酬体系运行的“基本大法”，其制定不以管理层的喜恶和个人意志为转移，是由人治转向制度化、规范化发展模式的体现。

（五）健全沟通机制

在管理沟通方面，A公司需建立健全沟通渠道。A公司26～35岁的员工占比达到52.4%，“90后”员工多达总人数的一半以上，工作特点就是其意见能够被采纳、认可。收集薪酬管理反馈意见是与员工双向沟通的一种方式，会让员工产生参与感，单单这样的参与过程就可以满足员工的知情权、尊重感、归属感等高层次需求，同时也能激发员工对组织目标的认同和理解。

A公司沟通、反馈渠道建设如下： A公司员工可以通过公司内网平台向直接相关责任人发送邮件，也可以直接提出面谈;人力资源管理部每月会从各部门随机抽取10位员工单独进行面谈;薪酬管理委员会每三个月召开一次各职级员工座谈会，以收集員工对于薪酬的看法和意见，及时作出调整。

五、结语

薪酬管理无疑是人力资源管理最重要的工作内容之一，薪酬管理质量与水平高低将直接影响到员工工作效率和工作积极性，进而影响企业健康、可持续发展。企业应充分认识到薪酬管理的作用，明确薪酬管理对于企业发展的重要意义，并针对薪酬管理中存在的问题不断完善、积极作出修正和调整，确保企业在正确的战略轨道上继续前行，实现企业的蓬勃发展。

参考文献：

[1]DeVaro J， Li R Brookshire D. Ana-

lysing the job characteristics model：New support from a cross-section of establishments[J].The International Journal of Human Resource Management，2007，6（18）：986-1003.

[2]孙晓平，季阳.薪酬激励新实战[M].北京：机械工业出版社，2019.

[3]胡顺荣.宽带薪酬管理综述[J].经济研究导刊，2012（06）：128-129.

【作者单位：中国石油大学（北京）】