标准化柔性组织在国有企业经济活动中的应用实践

摘 要：随着经济全球化的发展，国有企业面临的内外部环境复杂多变、日新月异，柔性组织打破了传统组织的边界，能够不断适应环境，并进行自我调整。柔性组织在具有灵活、变通、弹性等优势的同时，也存在工作小组成员之间差异化明显、成员流动性大、可控性弱等特点，对管理效能提出了挑战。将标准化思维运用到柔性组织管理中，通过标准化、制度化、模块化方式提升工作质量和效益。本文针对国有企业柔性组织管理工作中存在的突出问题，创新开展“标准化”管理实践，研究该理念在柔性组织管理中的应用实践，对推进柔性组织工作目标落地、提振组织信心、推广良好实践具有十分重要的意义。

关键词：标准化；柔性组合；国有企业；经济管理

引言：近年来，世界正经历着百年未有之大变局，国际国内形势发生深刻变化。国有企业作为国家经济发展的“顶梁柱”“稳定器”和“压舱石”，面临着复杂严峻的经营形势和艰巨的任务。传统的层次分明、自上而下、纵向沟通的“静态配比”管理模式已经无法满足快速应对客观变化的需要，因此“柔性组织”应运而生。柔性组织打破了传统组织的边界，能够随着业务需求的变化而实现人才和资源的动态分配，能够不断适应环境，并进行自我调整，让企业在面对纷繁复杂的工作任务时，能够更具灵活性、变通性和竞争力。在新形势下，如何建立和应用好柔性组织，推动企业高质量发展，凝聚合力，是当前企业经济管理工作的重要任务。

所谓“标准”，顾名思义，就是标尺和准则，是我们的行为规范和行动依据。标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，通过制定、发布和实施统一的标准，来对经济管理等工作中重复性的事务和概念予以规范统一，从而获得最佳的运行秩序和经济效益。标准化是为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。标准化建设是制度化的最高形式，可运用到生产经营、经济管理、开发设计等方面，是一种非常有效的工作方法。从中国古代的“车同轨、书同文”，到现代工业规模化生产，都是标准化的生动实践。

随着经济全球化的发展，各类复杂问题和不确定因素叠加，为国有企业经济管理工作带来了挑战。面对纷繁复杂的各类专项工作，国有企业在相对固定的组织机构下，通常会选择成立专项柔性组织的方式来应对需要多部门配合、跨部門协调的专项工作。柔性组织包括；虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织和自我管理组织。本文针对国有企业经济管理活动，本文所指的柔性组织特指在国有企业经济活动中，为实现某个专项工作、实现特定目标而成立的跨部门工作项目小组，小组成员分属不同部门，由各部门分别管理。只要任务完成，小组即可解散，且在任务完成过程中，小组成员可以根据实际情况调整。因此，小组管理人员和成员均存在不稳定的特征，而不稳定特征将一定程度影响国有企业经济活动有序有效开展。

一、国有企业柔性组织存在问题和解决思路

柔性组织管理在开展国有企业经济活动中，存在一些普遍问题：第一，由于柔性组织成员来自不同部门，在完成柔性组织专项工作的同时，仍需要完成所在部门的工作任务，接受双重领导；第二，柔性组织考核机制不健全，在柔性组织中的工作成果并未在个人绩效考核中予以考虑，导致成员工作积极性不高；第三，柔性组织工作机制不规范，职责定位不清晰，分工不明确，导致工作整体进度推进缓慢；第四，工作标准不明确，造成大量无效沟通且成果质量不高。

在专项工作柔性组织管理中全面推进标准化建设，把标准化的思维理念嵌入专项工作柔性组织管理中，有利于构建系统化的专项工作柔性组织工作制度、规范化的柔性组织工作程序、高效化的专项工作柔性组织管理方法、精准化的专项工作柔性组织管理考核机制，让专项工作柔性团队行有准则、动有依据、做有规范，推动专项工作柔性组织管理创新、巩固专项工作柔性组织管理成效、提升专项工作柔性组织管理科学化水平。

二、标准化柔性组织管理在经济活动中的应用

国有企业经济管理工作随着经济发展发生的重大变化，大量复杂因素和不确定问题层出不穷，针对处理专项复杂问题的柔性组织管理体系亟待完善。本文以持续提升为目标，以有效性、符合性、适应性为原则，从组建标准化团队、建立标准化流程、培训标准化技能、制定标准化正负面清单、建立标准化激励机制、实现标准化风险管控六个维度入手，对国有企业柔性组织标准化管理进行了深入的探索和实践，建立了一套行之有效、反应敏捷的专项工作柔性组织管理体系，推动柔性组织管理提质增效。

1.组建标准化柔性团队

国有企业依据标准化思维成立层级管控、各司其职、架构清晰的专项工作柔性团队，下设专项领导小组和专项工作小组，由分管专项工作公司领导担任领导小组组长，各部门负责人担任领导小组组员，负责组织、指导公司专项工作，把握专项工作的大方向，统筹部署并下达公司年度专项工作指标；专项工作主管部门领导担任工作小组组长，各部门专项工作联络人担任组员，负责根据上级单位和领导小组指示精神，按计划完成公司年度专项工作任务指标及相关工作；负责专项工作指标的考核工作；定期向领导小组汇报工作进展；负责领导小组交办的其他事项。由各部门专项工作联络人带动部门全员参与专项工作，按照不同职能分工组织实施各项工作。相关成员如发生岗位变动，则及时调整替换，确保每个部门至少有一位专项工作联络人，具有较强的可操作性和持续性。标准化柔性团队的组织机构和职责分工以红头文件或制度形式予以明确。

建立标准化专项工作柔性团队能够有效解决专项工作人员不足问题，保证每个部门都有兼职该专项工作的责任人，他们的职责就是及时、有效地发现问题和解决问题，并及时予以报告。标准化专项工作团队分工明确，在分担专项工作任务的同时，能够充分发挥团队协同作用。

2.建立标准化柔性组织工作机制

建立标准化的柔性组织工作机制是统一专项工作小组成员动作的关键步骤。工作机制不仅要确保工作任务完整、有效实施，审批环节要点明确，审批过程可追溯，在执行工作流程不断总结、改进、提升，实现专项工作质量效率不断优化。

（1） 建立标准化工作流程

标准化柔性组织工作流程是按照PDCA（戴明環）的原则，通过计划、实施、检查、改进四个步骤不断循环，结合专项工作实际需求来制定的。标准化柔性组织工作流程总体划分为两级流程。第一级流程是由专项工作领导小组带领专项工作小组骨干成员在年初策划、制定全年的专项工作任务计划，明确工作任务实际安排和具体负责部门、负责人，在年初组织召开专项工作会议，回顾上一年度专项工作取得的成绩和不足，分析存在的问题，提出下一步整改、提升计划，在年终根据年初计划进行考核。第二级流程是在专项工作具体实施中，专项工作小组成员在实施具体工作任务时，提前报告开展工作任务的计划、方案，经过领导小组批准后实施具体工作，工作成果经过领导小组检查、审核，收集外部意见后持续改进。标准化柔性组织工作流程能够较好地规范专项工作实施过程，通过计划把准大方向，避免偏离工作轨道，为后续实施具体工作提供了准则和依据，过程中的审核检查能够及时纠偏，进一步改进工作方式，不断提升专项工作整体水平和效能。

（2） 建立标准化审批流程

制定标准化的审批流程，并以制度形式加以固化。通过信息化手段，将标准化审批流程在线上实现，根据不同的审批事项建立相应的审批通道。一方面，通过流水作业的方式，可以有效提高审批效率，同时节约人工成本和资源；另一方面，每个审核节点都明确规定了不同的审核要点，审批人根据审核要点在线上对工作成果进行审核和修改，可以加强审批流程的各层级审批意见的可追溯性，确保各工序审核把关的有效性。

3.培训标准化柔性组织工作技能

对于国有企业标准化柔性组织专项工作组成员来说，往往是在本职工作以外的兼职工作，对于专项工作的理论知识、专业技能上通常是缺乏认识和经验的。而由于柔性组织成员调整较为频繁，导致工作经验和没有得到及时总结，或造成过程资产流失，未能有效传达、传承，新加入组织成员可能面临无从下手，无法尽快接受任务的情况。因此，如何解决专项工作小组成员上手难的问题是柔性组织面临的关键任务。

（1） 定期开展专项技能培训

每半年针对专项工作柔性团队需要提升的技能和薄弱的环节，开展专项技能培训，为专项工作人员解读和分析上级对专项工作的要求和目标，讲解取得成果的基本路径和标准化工作模式，邀请优秀骨干分享好经验、好做法，引导团队成员快速入门掌握工作要领，解决成员之间专业技能参差不齐的问题，通过提高人员技能提高专项工作质量。

（2） 建立标准化课程体系

将基础的柔性团队专业工作技能分解成多个标准化技能模块，形成系列文字、图片或视频教程，方便专项工作小组成员根据实际工作需要，随时查阅学习，迅速掌握标准化工作技能，克服畏难情绪，大幅降低工作沟通成本，提高工作效率，保证工作质量。

4.制定标准化柔性组织正负面清单

标准化柔性组织正负面清单就是将专项工作中正面和负面要素、案例梳理出来，形成可以随时查阅的参考清单，引导专项工作方向，提前化解方向性的问题，避免后续多次返工，延误工作进度，甚至带来负面影响。

（1） 标准化正面清单

标准化柔性组织正面清单是将国有企业专项工作中优秀案例梳理汇编，形成正面导向的清单，供专项工作领导小组和工作小组成员参考。明确专项工作评价的标准，分享成功经验，树立先进榜样，为柔性团队成员指明专项工作努力的方向，同时也是对取得优秀业绩团队成员的鼓励。

（2） 标准化负面清单

标准化柔性组织负面清单是将国有企业专项工作中需要避免、限制的内容梳理形成清单，供专项工作领导小组和工作成员参考。其中包含国有企业在意识形态、保密等方面地要求。专项工作人员根据负面清单要求，把握工作尺度，避免对国有企业发展产生负面不良影响。

5.设立标准化柔性组织激励机制

设立标准化柔性组织激励机制就是以目标为导向，结合专项工作的特点，制定相应的激励制度，统一评选标准、规范评选程序和奖励方式，既有精神激励，也有物质激励，更好发挥对内鼓舞士气，对外树立良好形象的作用。

（1） 标准化柔性精神激励方面

制定《专项工作考核评优管理细则》，明确柔性组织专项工作考核评优周期、考核依据、奖项设置和统计标准等。以年度作为一个考核周期，期满后开展评优表彰，奖项设置包括集体奖项和个人奖项。集体奖项包括专项工作突出贡献集体、专项工作先进集体；个人奖项包括模范工作者、优秀工作者、先进工作者、新锐工作者、优秀组织工作者、突出贡献个人等，在年度专项工作会议上表彰。

（2） 标准化物质激励

制定《专项工作专项奖励管理细则》，明确柔性组织专项工作小组成员工作成果被不同层级组织采纳、使用、推广的即时奖励标准，以及工作成果参加各类比赛、活动获奖的即时奖励标准。以季度作为即时奖励统计发放周期，给予专项工作小组成员即时物质奖励，充分调动专项工作小组成员参与专项工作的积极性，助力组织文化建设和团队形象提升，持续为公司建设成为具有较强竞争力的国有企业提供更好的创新创效环境和积极氛围。

6.实行标准化柔性组织风险管控

突发事件是指突然发生，对国有企业经济活动、生产秩序、企业形象造成或者可能造成严重影响，需要采取应急处置措施予以应对的事件。国有企业经济活动在稳步推进工作的同时，也要防范突发事件和重大风险的发生，为经济活动成果的稳步获取提供风险管控保障。

（1） 日常标准化风险管控

标准化柔性组织风险管控机制是为了在事前防范潜在的风险，以及在发生负面事件时，能够立即做出有效的、标准化的应急管控和处理。标准化柔性团队专项工作小组根据可能发生的风险分级分类，在风险管控制度中明确。专项工作小组成员实时关注、排查风险隐患，按季度向上级报告可能存在的风险及解决措施，通过内外部合力实现过程实时监督，抓早抓小，切实将风险隐患消除在萌芽状态。

（2） 特殊时期标准化风险管控

根據专项工作的实际情况，在工作关键里程碑点或其他特殊敏感时期，成立临时风险管控专班，对各类审批事项实行提级管理，通过提高审批层级（如原为专项工作分管领导审批的，提级为企业主要负责人审批）或增加审批环节（如涉及安全生产的，增加安全分管领导审批环节），以便及时、主动、准确地掌握专项工作风险隐患治理情况，及时采取有效措施，妥善处置突发事件，为国有企业和谐、稳定、健康、高质量发展提供良好的风险管控保障。

三、实施效果

通过柔性组织标准化建设及不断优化提升，梳理了跨部门合作的工作流程和工作界面，提升了协作能力，解决了人员紧缺、跨部门协作、工作质量把控、技能水平提升、激励机制有效实施等关键环节的难点和痛点。构建了覆盖多个事项和业务工作流程的内控执行标准，实现隐性经验显性化，显性经验流程化。保障了公司高效运转，为企业实现战略目标有效助力。创新了工作方式方法，为其他工作的效能提升提供了宝贵经验。探索了基于现代管理学下如何有效构建科学的、良性的标准化柔性组织及工作机制，同时在企业内部培养了高水平的专项工作队伍，并在企业内部形成良好的干事创业氛围。

四、结语

当前，国有企业经济管理工作任务繁重，对工作质量和效益的要求也越来越高。这就要求国有企业在开展专项经济活动过程中，要总结以往成功的经验和做法，以标准化的方式将其固化和推广，触类旁通地提升各项专项工作的能力和水平。在借鉴成功经验的过程中，专项工作柔性组织必须不断其执行的制度、体系和管理流程进行不断的改进优化，将柔性组织工作管理系统中的各类要素不断进行高效的整合，让工作流程更简洁流畅，更加适应动态的内外部环境变化。把标准化理念融入柔性组织管理实践是主动适应国有企业经济管理工作新发展阶段的有效举措，唯有将柔性组织标准化管理落到实处，且不断追求更加科学化、信息化、程序化的发展目标，国有企业经济管理工作才能不断获得更高质量的发展，更好发挥国有经济主导作用和战略支撑作用。

参考文献：

[1]吴小凡.浅谈PDCA循环在制度优化中的应用[J].中小企业管理与科技，2021，（14）：202-203.

[2]林斌，林东杰，胡为民等.目标导向的内部控制指数研究[J].会计研究，2014，（8）：16-24.

作者简介：吴小凡（1988.08- ），女，汉族，福建平潭人，硕士研究生，经济师，研究方向：工商管理