企业集团加强财务管理与控制的几点思考

裴思睿

摘要：企业内部管理的关键在于人、财、物等资源的优化配置，其中财务管控在很大程度上决定着企业的核心竞争力水平。在市场专业化分工和产业集约化发展不断深入的今天，企业多元化经营已成常态，集团化的企业治理结构已屡见不鲜，事业部制组织布局为企业集团财务管理带来了挑战。面对日益复杂的市场环境和瞬息万变的市场机遇，财务管理稍有不慎就会造成集团在资金流动性、债务风险防范方面的危机，因而加强集团财务的管理控制对企业发展而言意义重大，必须要对其加以重视。

关键词：集团企业;财务管理;财务控制

财务管理是企业内部控制体系中的核心环节。在社会主义市场经济体制不断建立健全的背景下，科学、有效、合规的财务管理体系，是推进企业健康长远发展的必要前提。特别在当下，财经法律法规制度更加的科学健全，对企业的经营行为约束越来越强，只有合规经营、科学计划、实事求是、精准管控，才能确保集团企业的稳健长远发展。总体来看大型企业集团的财务管理总体管控水平较高，但是在具体领域也存在着一些突出问题，应当加强研判，积极应对化解。

一、企业集团财务管理与控制概述

企业集团是现代企业的一种高级组织形式，不具有独立法人地位，属于经营合作联合体，其内部往往存在多个极为强大且关系稳定的核心企业，各核心企业也都有自己的控股子公司等。这些特性就决定了其财务管理和控制不同于一般的集团公司。

（一）基本特征

1. 企业集团是母子公司之间将投资和被投资作为前提产生的控制和被控制关系，但其又都是各自独立的法人主体，有独立的法人机构并承担相应的财务责任，因此企业集团就存在多个财务主体。再加上母子公司之间的层次关系影响，导致其财务管控也存在一定层次性。

2. 母公司是整个集团发展目标的确定与执行的组织方和引导方，其职责不再只是经营，而是要在控股等相关方式下，将股权关系作为核心开展经管工作，促进各成员公司实现有效发展，并促使其公司作为一项有机整体进行协调运营，同时进一步扩张，强化抵御风险的能力，促进集团资本扩张和增值。

（二）重要意义

集团企业和一般的中小企业之间存在较大差异，比如后者一般承担的市场风险较小，财管压力小，而前者通常都面临整个国际市场，财务管控承担的风险也更大一些，财务工作压力也会更重，所以日常经管中的财务管控工作决不能出现问题，有时候一个小的财务问题都可能会在联锁效应的影响下给集团企业带来致命打击，所以必须在日常加强财务管控，提升其整体财务实力。

另外，集团企业财务管控会直接给自身的经营发展带来影响，尤其是在信息化财务发展形势下，给集团企业的进一步壮大带来了极大机遇，但也带来了新的财务风险，一旦不加以控制和管理，不仅会导致财务资金受损，还会影响财务工作环境，降低工作效率，引发更大的风险与问题。只有加强财务管控，才可以提升财务工作质量，使其发挥出自身价值，提升企业的抗风险能力，实现稳定有序发展。

二、企业集团财务管理与控制方面存在的短板和不足

（一）职能权限设置不合理，管控职能作用发挥不够

集团企业因为涉及的业务板块多样，部门多元，业务流程相对复杂，且面临的市场环境瞬息万变，因此财务管理架构相对更加的庞大，关联的部门多、程序多。以上客观情况决定了集团财务的权责分配和职能划分需要统筹谋划，但是在实际执行中，有些财务管理控制职责边界不清，在财务事项的计划、预算、决策、执行、监督等方面，存在着相互交叉，推诿扯皮，管理真空的情况。

部门之间、人员之间、业务之间没有有效协同配合，管控职能不够统一集约，分散化现象十分突出。一方面造成了管理效率低下，多头管理，重复审批的现象屡见不鲜，另一方面也造成了大量的内控管理资源的浪费。很多部门都在争夺财务资源和决策权力，导致了內部斗争激烈，财务管控出现失衡。此外，一些内部职能部门的负责人本身不具有相关的财务管理专业背景，在高层的相关决策活动当中，为了本部门或者个人团体的利益，提出了相关的决策建议，并不具有专业性和建设性，进而会影响到企业对相关投资、融资和营运活动决策的科学性和正确性，造成了一定的工作失误，从而制约了集团的长期稳健发展。

（二）集团财务管理制度存在纰漏

在总体的制度设计和执行中，存在着突出问题，暴露出了很多的漏洞，有些部门管理者和财务人员利用制度的漏洞和监管的空白，沆瀣一气，通过虚构交易，虚增金额，虚假账务等方式，转移企业资金，侵吞企业资产，给企业造成巨大的损失。有的企业对财务工作人员的考评、培训、职务升降、绩效考核等方面的制度也不够细致和全面，员工的工作积极性较差，目标性不强，容易人云亦云，被上级主管的财务命令所影响，在行为做法和观念意识上出现了偏差，养成了一些不良的工作习惯。

在面对会计信息化转型的过程中，部分企业动作较为迟缓，缺少具备良好信息技术素养的复合型财会人才，财务会计信息化制度建设远不能跟上时代发展步伐，对于财务一体化、数字化信息系统的应用也停留在基础阶段，尽管开发了类似ERP财务管理系统，但是其内在的价值功能开发不到位，没有充分利用信息化技术带来的红利。

（三）财务整体规划缺乏全局性和合理性

对于集团企业来说，财务管理的规划要有全局性眼光，统筹协调各个部门，分公司和子公司之间的利益，责任和权力关系，结合集团不同的战略板块，适时选择科学的财务管理策略。比如有的企业选择集权式管理，有的是分权式管理，有的则是集权分权相结合的模式。几种财务管控策略各有优劣，但在选择使用何种财务管控策略时，一定要与企业自身的管理文化和管理手段相结合。

在一些企业集团，没有以上率下的科学规划，导致了规划的可执行性较差，难以适应企业实际的发展需要，很多工作因为规划不合理，难以执行到位，而给企业带来了不可挽回的巨大损失。一方面企业在制定财务规划时，缺乏充分的调查研究，对于企业本身的市场定位和外部市场环境的研判不足，导致集团企业财务规划和实际存在着很大的偏差和误区。

另一方面，集团子公司、分公司的财务规划与集团战略规划联系不紧密、不具体，针对性不强，计划空洞，灵活性不够，财务计划的短视效应过重，缺少战略全局的考量。比如在市场下行期采取收缩性的财务规划，严控各项营运支出，但是没有看到潜在机遇，为市场预期较好的投资项目开展资金筹划，等项目正式实施后，又因为资金筹划不合理，影响进度和质量，错过重要的市场机遇。

三、企业集团加强财务管理与控制的对策建议

（一）加强财会队伍整体素质的建设

财会团队人力资源的价值是财务管理工作成效的关键性因素之一。只有打造一支具有良好职业道德素养和专业能力的财会队伍，才能让企业集团财务工作步入正轨。所以集团企业要把财务管理团队的素质培养和提升放到重要的日程上来。按照实事求是、注重实效、稳步提升的原则，开展现有财会队伍的持续教育和培训工作。建立长效、适用、具有操作性的培训计划，让培训教育常态化、正规化、系统化。结合会计专业技术人员继续教育培训要求，不断优化培训课程体系，课时安排和人员选择，争取应训尽训。要把培训、教育工作和财务管理实际结合起来，在培训方向上，要坚持思想道德培养和专业技术能力提升两手抓两手都要硬，做到先立德，再育才，把规则意识，制度意识，法律意识树立放在首位。

企业在财会团队人力资源管理过程中应当通过开展谈心谈话，座谈会，问卷调查等多种方式，了解财务管理队伍的工作现状和思想状态，为培训和人员管理制度收集总结更有针对性和成效性的意见。此外，要保障财务管理人员的正当合法权益，防止因为拒绝不合理要求，检举揭发违规财务行为的相关人员受到打击报复。营造良好的财务管理学习培训氛围。通过对树立财务管理工作人物典型，号召大家开展模范学习实践活动，着力为企业培养一支思想优良，本领过硬的专业化财务管理队伍。

（二）理清财务管理权责边界，明确管理内容范围

1. 企业领导层要有统筹和发展的思维，在认真分析企业实际情况和发展方向的基础上，制定合理的财务管理权责边界，明确各部门，各层级的财务权限和对应职责，把责任落实到部门和个人，让每位领导干部和职工，都能清晰的了解其本身的财务权利和财务责任，从而做到令行禁止，依法依规的从事各项工作。主动的规范个人行为。同时，要落实好责任的贯彻执行情况，开展有力的监督和问责，端正领导层及基层一线人员的工作态度，特别是领导干部的财务行为，要从严管理，做到以上率下，为普通员工树立良好的榜样。

2. 对于财务权限要有清晰明确的界定，在充分深入调研的基础上，对各职能部门的财务权限进行合理的设定，做到清晰，合理，有可操作性，特别要强调决策人员的专业背景，提升行使权限的科学性。要建立权限的约束机制，谨防因权力过度集中，导致权利缺乏监管，出现损害企业利益的行为。对财务总监，董事长，集团高级管理层的总裁采取权力制衡，可以让首席执行官拥有一票否决权，从而防范集团内部团体共谋侵犯集团利益，也能避免一些重大战略决策失误的出现。

（三）优化健全财务管理制度，提升财务规划能力

制度的健全是确保财务工作的兜底性要素，更是重要的保障举措。集团企业应当围绕财务管理和控制的价值实现作为制度设计的出发点，做好制度内部的流程细化和要求的规范，制度之间的有效协调和统一（如图1所示）。

1. 要有明确的规章要求，对财务人员的行为规范，权利责任，财务操作流程等做出明确规定。

2. 加强科学考核，强化考核结果应用。要建立奖惩分明的考评机制，奖优罚劣，奖罚分明。在财务管理工作中尽职尽责，表现优异的干部员工可以获得实际奖励，晋升机会和培训提升机遇。而疏忽懈怠，投机取巧的要严肃问责，开展批评教育，对于屡教不改的调离岗位，有主观故意的，及时采取法律手段，捍卫公司利益。

3. 构造价值观正确的企业文化体系，加强合规财务，高效财务的宣传力度，引领人人讲合规的企业财务管理文化新风尚。让更多员工主动强化个人财务素养提升，助推企业的高质量发展。

4. 切实增强财务总体规划水平，按照战略，战术和操作的层次，合理开展中长期的财务规划，要集思广益，深入研判，通过多元的渠道获取更全面的企业信息，通过线上的信息处理系统来分析刻画企业的现实画像，结合画像开展具体规划，更具全局性和统筹性。

（四）加强财务控制环境建设，促进内部控制优化

影响财务控制最基本的环境要素包含了治理结构、内部审计、财务文化以及财务组织等，实际进行财务控制建设时，需要从其最基本的环境要素着手分析。

1. 治理结构控制。治理结构一般是股东会、董事会、监事会以及管理层相互之间的职权划分，从财务控制方面来看，治理结构能够直接在各类制度之下明确相关层级的职权，有利于通过财务手段决策和控制某类重大的财务事项。在这之中起关键作用的是董事会，其中核心企业的董事会成员中由于可以委派财务专家等参加董事会，因此可没有专门的财务工作者，但企业集团当中的其他企业成员，则需尽可能委派具备财控能力的管理者担任董事。另外高层管理者在这之中也发挥着重要作用，因此核心企业和成员企业的高层管理者当中必须有专门的财务负责人，同时财务负责人的职权必须清晰，以保证其作用的充分发挥。

2. 内部审计控制。这是对企业一般性财务控制系统的有效控制，在整个企业集团财控中具有特殊性。实际落实过程中必须从这几点着手：第一，确定适合的内审管理模式，如合理确定内审机构的隶属问题，以保证其相关工作可以顺利开展，同时强化内审的权威性。第二，构建适合的内审体系。对于企业集团而言，其内审除了要针对核心企业，关键还在于成员企业，所以还需依照成员企业的实际规模和地域分布确定内审机构，选派适合的内审人员。同时优化内审流程，明确所有人员的基本职责范围。第三，内审控制不等同于财务系統的内部稽核。

3. 財务文化控制。财务文化对于企业集团的所有成员企业和相关人员都起着重要的控制和约束作用，一般都是其财务系统长时间形成的相关财管思想、经验和规范总结，并进行传播，使其能对财控行为产生一定约束作用。实际加强财务文化控制时必须落实三项基本原则：一是不能和企业集团文化之间发生冲突。二是必须具体化，要确保能层层落实，并要充分尊重各成员企业的特有的财务文化。三是要保持专业性。

4. 财务组织和人员控制。企业集团不但要实现对总部相关业务部门及人员的有效控制，还要对成员企业的财务组织和人员加以控制。实际开展时基本是对相关财务组织结构、人员编制、任职条件、考核标准等进行审查。对于财务组织控制而言，可以通过成员书面申报，总部审批的形式;对于人员控制而言，可以通过财务负责人委派等形式实现。如需必要，还可以专门设置一些财务工作者管理岗位，帮助最高财务负责人开展工作。

5. 其他控制。除了上述几种常见的环境要素，财控模式的确定也是一项重要因素，实际开展时其该模式的确定往往摇摆于集权和分权两种模式上。比如给不适合集权的地方应用集权，就会营造出较差的控制环境，给不适合分权的地方应用分权，本质上就是不加以控制。实际上，企业集团中的总部对成员的控制并不存在绝对的集权与分权，只有各自程度差异的不同而已，具体需要依照控制内容和对象的难易情况确定。对于控制难度过大的地方，则需适当减少集权，加大分权;控制难度小的地方，则适当增加集权，减少分权。如企业集团如果是跨地域和跨行业的，其控制难度一般都会非常大，所以这就应选用分权占比较大的控制模式，特别允许一些较为特殊的财管制度存在，以此降低财控工作开展过程中的不利影响，促使各项控制业务要素可以实现有序运行。

四、结语

综上所述，为了增强集团企业财务管理与控制能力，有力保障集团发展，集团企业必须要从实际发展情况出发，加大对财务部门的管理力度。依托各种制度流程，界定财务决策权责，提升财务人员素质能力等，逐步提升整体财务工作水平，从而提高集团企业经济发展。

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（作者单位：乌鲁木齐文化旅游投资有限公司）