基于平衡计分卡的企业人力资源管理研究

赵雷生

摘 要：随着知识经济时代的来临，在企业的市场竞争中智力资本所发挥的作用越来越大，企业是否可以在竞争中获取优势，其关键在于企业是否可以制定良好的人力资源战略目标及目标是否可以实施。本文针对平衡计分卡在企业人力资源管理中的應用进行阐述，并且平衡计分卡在企业人力资源管理中的应用价值，分析其中存在的问题，并针对这些问题提出有效的改善措施，以推动企业的持续发展。

关键词：智力资本；人力资源；平衡计分卡

引言：21世纪是一个新的信息经济时期，人们也逐渐认识到将知识资本应用于市场经济的重要性，充分利用人类的主观能动性和创造性是促进企业持续发展的强大力量。而企业是否能够实施具有战略性发展作用的人才管理，则是其核心能力的表现。通过实施有效的人力资源管理，可以为企业的发展和内控奠定一个更为稳固的根基，使其在市场竞争中处于不可战胜的地位。随着平衡计分卡的问世，为企业解决了战略实施和绩效管理两大问题。《哈弗商业评价》把平衡计分卡比喻为75年来最有影响的策略管理手段。因此，平衡计分卡对于企业的人力资源运行具有十分重大的作用和价值。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡是一种新型的企业战略绩效评价系统，其核心理念是将企业的使命、发展愿景与发展策略与人力资源的绩效管理结合起来，并以企业的发展战略为核心来开展，将各个不同的衡量计分方法进行结合形成一个有机的整体。平衡计分卡的目的在于把企业的发展战略目标划分为可实施的、具体的、有考核标准的系统，即：客户、财务、员工的学习与成长、以及企业的内部运营过程。上述这四个层面都是由一套特定的指标来进行衡量的，这些指数相互之间存在着某种因果关系，从而形成了一套完善的绩效评价系统。最后，达到内外评价、定量评价和定性评价、目标激励和实施激励、长期目标与短期目标形成良好的平衡关系。

二、平衡计分卡在人力资源管理中的应用

平衡计分卡的核心思想主要包含四个方面，分别为客户、财务、员工学习与成长、内部业务流程。从财务的维度看，这一维度的平衡主要是利用股东价值、投资回报率、收入增长、盈利性与单位成本等各项滞后性指标来反映企业的战略结果，并为组织发展给出了一个最终的结果。而从客户的层面看，这一维度的均衡则是要对客户的价值观进行清晰的界定，重点放在客户保持率、客户满意度、客户增长率等方面。从内部业务流程的方面看，这一维度的平衡是为了向顾客提供和创建一个良好的价值主张。企业的员工学习和成长维度则是企业技术、人力、组织氛围的综合，为企业制定全面的发展战略和发展计划和目标，并以此为依据来推动企业的发展。

1.财务方面

在企业的人力资源经营中，其核心指标的制定是为了使企业的收益达到最高，进而达到企业的财务绩效目标。提高企业财务绩效的途径有两种：一是通过增加企业人力资源的价值；二是改善人力资源的获得途径。但是，从人力资源的价值增值角度来分析，绩效管理的核心问题是如何提高企业的人力资源增值的效率和速度。而从改善人力资源的途径，则是保证能够获得更为快速、稳定的人力资源。

2.客户方面

企业人力资源管理部门所开展的管理主要是针对企业内部的员工，而并非是企业的外部客户，换言之就是针对企业的所有员工。绩效考核包括员工保持率、员工满意度和员工获得率等相对滞后的评价。不同的员工对企业绩效的影响会有很大的影响，而不同的员工对企业的要求也不尽相同。所以，企业人力资源部应清楚各岗位的特点，为不同的职工创造可持续、差异化的价值观，并以指标和目标来体现。价值主张包括薪酬领先、价值最大化、价值锁定和员工整体解决等。

3.内部流程方面

财务维度的指标设计主要是针对企业人力资源管理部门所开展的设计，其目的在于提升人力资源管理部门的价值。而对于客户维度，其指标设计的目的在于对企业人力资源管理部门的战略发展目标进行较好的反映。企业的人力资源经理对于企业的财务绩效和顾客的目标进行了合理而科学的计划，而企业的内部过程和员工的学习与成长的维度则是要精确地描绘出一个具体的部门的目的。在这个时候，企业的核心需求就是要达到两个重要的绩效因素：通过减少和提高成本，提高员工的工作能力，向员工传达价值观。

4.员工培训方面

企业员工的学习与成长的表现指标，包括对企业内部的隐性资源及其对企业整体策略实施的影响。培训需求分析、绩效评估方法和劳资关系的调整是隐性的。这种无形的财产是无法用来测量独立个体和个别员工的，因为他们的终极价值是通过提高企业的策略和计划来实现。这一技能的衡量有三个主要的指标：人才（技能、知识和技能）、信息资产（数据库，信息系统，技术和网络设备）、组织资本（企业需要持续改变的组织和调动的力量），以实现企业的策略目的。

5.绩效指标设计方面

运用平衡计分卡来进行企业的人力资源工作，其核心在于对绩效考核进行一个科学、明确的设计，从而确保绩效考核的合理性和灵活性。

（1） 匹配性原则

在企业的指标设计中，匹配性是指企业对人力资源部门提出的一项要求，并对各项指标进行优化和整合，促使各项指标均能达到最优化，从而达到与企业的发展战略目的相协调的目的。高度一致性包括两类，分别为横向一致和纵向一致，换言之就是横向匹配与纵向匹配。横向匹配指的是企业人力资源管理部门的管理人员需要把整个人力资源的整体规划与组织架构、不同的人力资源经营活动以及部门员工进行协调。纵向匹配不包含企业人力资源部门的规划和特定的工作行为之间的匹配，人力资源管理部门及其员工的配合。通过对企业的内外部和外部的相互配合，可以将其划分成外在的匹配和内在的相配。应该指出，在横向和纵向之间要有很大的差异。

（2） 弹性原则

在指标设计中，弹性原则主要是反映在企业内部和外部环境的变化中，人力资源管理者在制定指标时要考虑到内部和外部环境的变化，从而使其具有弹性和灵活性。从总体上看，企业的人力资源指标设计是一个动态的过程，弹性原则可以很好地体现出企业在面对环境变化时的适应能力和应变能力。由于指标设计具有动态特性，所以在人力资源管理中要注重其自身的弹性，而这种弹性主要来自于人力资源管理部门员工自身所特有的知识系统和管理能力。所以，我们认为，管理能力、知识结构和组织方式都是保证指标设计的灵活性和弹性的重要因素。总之，作为一种绩效评价体系，平衡计分卡是一种基于企业战略管理的绩效评估体系。在指标的设计上，既要符合匹配又要有弹性。匹配原理更注重指标的静态设计，而弹性原理则更侧重于指标的动态设计。一动一静的指标设计可以使企业的人力资源管理在各个方面都能保持高度的连贯性和灵活性，进而改善企业的绩效评价和管理水平。

三、平衡计分卡在人力资源管理应用中存在的问题

在经济界、管理界和学术界的高度重视下，平衡计分卡管理模式已成为当前企业发展的必然趋势。全球企业已经开始实施这项计划，超过一半的500家企業采用了这种方法。中国的著名企业也在跟进。但是，在不能正确地理解的情况下使用时，不可避免地会出现一些错误。在实际调研中，我们发现有些企业把平衡计分卡当作员工的一张表格来使用，只把它当作一种评价手段，或作为一种发放奖金的基础。这与其自身的理念背道而驰，与平衡计分卡的性质有很大的偏差。当前的问题有：

1.基础管理滞后

我国企业实行现代企业制度才刚刚起步，至今不过十多年，很难打破传统的经营方式。目前，我国企业的信息化基础设施尚不健全，企业内部的基本管理水平较低，而企业经理们又缺少改革的强烈心态，缺少交流策略的能力和意志。而平衡计分卡运行的本质就是把企业长期的策略指标一步一步分解到各个单位和员工的平衡计分卡中。对企业的经营战略进行持续的细化，并将其贯彻到企业的日常经营活动中。在实施平衡计分卡时，需要基层主管部门的协调。因此，要把平衡计分卡应用到企业的日常经营中，首先要加强自身的经营和信息的积累。许多企业缺少长期策略目标，但是我们要认识到，使用平衡计分卡并非必需的，即使没有策略的目的，也可以发展出一个平衡计分卡，但是，这只是一个重要的业绩衡量标准或一个利益相关方制度，而实际使用平衡计分卡所能获得的利益却是天壤之别。

2.缺乏管理者支持

管理方法的改变、新思想的传播，不可避免地会遇到很大的阻力，而且还存在着许多误解。从其表象与形式上看，应将其统一归入人力资源部。企业实行平衡计分卡，必须由高级主管进行全面的规划，而不能仅凭行政权力来确保其执行。高级经理的介入可以使各部门之间的工作更加有效，效率也更高。因为各个企业部门的功能范围狭窄，往往会根据各自的功能来设定指标，从而导致其他部门的可操作性下降，这势必造成企业内部各部门之间的冲突加剧，使其取得预期的效果和促进平衡计分卡的目的变得更加困难。另外，要重视员工的培训，平衡计分卡可以落实到每个人的身上，因此，员工就是这个系统的终极执行者。如果每个员工都不能正确地理解平衡计分卡，那么，整个系统的构建就会变得毫无意义。

3.缺少与薪酬的衔接

根据全球推行平衡计分卡的企业统计数据，发现在制定平衡计分卡时，需要对顾客、内部业务流程、财务状况进行考核；四个层次的学习和发展指数。各层次在绩效评估中的比例约为22%、34%、22%、22%。然而，我国企业在实施平衡计分卡时，常常把绩效评价结果作为工资核算的依据。目前我国企业虽无准确的统计资料，但从网上查询资料来看，我国企业在执行平衡计分卡时，各个层次的指标所占的比重与以上标准仍有差异。

四、建立平衡计分卡需要注意的问题

在实施平衡计分卡时，企业必须考虑到各层级人员的工作目标和企业发展的整体战略目标，以及在实施平衡计分卡时要考虑的几点问题，例如：在建立均衡计分卡时要考虑逐级分层性、计分卡指标制定的公平性等。

1.重视平衡计分卡评价指标的清晰性

工作绩效评价的成败主要是因为平衡计分卡的评价标准不明确。有些评价看似公正、客观，实际上却会造成不公平的评价结果。这是由于各项指标得分的数值对于评价因素和评价质量的影响是公开的。例如，不同管理部门对某个指标的得分有不同的评估，因此对同一人的评价也会有差异。

2.重视平衡计分卡的平衡性和层级性

企业在构建平衡计分卡的过程中，要重视层次性和平衡性。平衡计分卡构建的层级结构是以企业整体的竞争策略为核心，在企业、部门、运营团队和个体层级上进行分层，而下一层级的计分牌则要支撑前一层级的计分，企业整体计分系统要支撑企业的策略指标，层级愈高；四个指标组合得愈好，反之亦然。平衡是说，各个层级的计分牌都要对四个等级的优缺点进行剖析，力求改善缺点，从而达到平衡发展的目的。

3.重视平衡计分卡的有效性和激励性

由于平衡计分卡是建立在企业的发展战略目标之上的，所以，较低水平的评价标准必须基于上面一级的评价标准来确定，而下一级的评价标准对于前一级的评价也将是一个难题。这就是上下级之间的沟通和反馈。因而，在决定奖励时，各层级或团体的奖励既要以自身的平衡计分卡得分为基础，又要兼顾上级和同级的计分卡得分。

4.重视平衡计分卡的可行性

在企业的发展中，平衡计分卡可以将其战略目标进行逐级分解，在不同员工的计分卡中，其指标各不相同，而这些指标与最高层次的战略目标也是经过各个层级之间的因果关系所传递下来的，因此，企业必须建立起可行性较高的平衡计分卡。如果构建的平衡计分卡无法得到较好的实施，将会成为企业的拖累。在对指标进行分解的过程中，企业要重视层级指标之间的联系，各个员工的岗位绩效指标应具有较强的可行性、可考核性，测量也需要更加便捷。

5.重视平衡计分卡的公正性

因为“晕轮效应”，“居中效应”，“偏松”和“偏紧”，再加上个体的主观偏好，很难让一个评分者做到完全客观、公平的打分，要想把上述问题对其的影响降到最低，可以360度打分，也可以通过专业的工作表现评定委员会进行评定，从而得到更可信、更公平、更有效的结论。

五、平衡计分卡在人力资源管理应用的改善措施

1.创新管理模式

各企业的社会地位、市场状况各不相同，各企业都有其长期、短期的发展规划。不同的企业为了达到同样的目的，可以采用不同的管理制度，也可以通过不同的内部和外部环境影响，使同样的管理制度产生不同的效果。因此，在引入平衡计分卡的管理模式时，要根据自己的情况和特点，结合这些状况来构建自身的绩效衡量指标。各大企业必须对自身的特征、市场环境有一个清晰的认识，并根据自己的特点，制定适合自己的平衡计分卡。可以借鉴其他企业的成功经验，但是绝对不能一味地照搬、照用，不然不仅不能充分利用平衡计分卡的优势，反而会起到反作用。采用平衡计分卡可以为企业的人力资源管理提供一个策略指导。所以，要用四个维度来衡量企业的人力资源管理活动，就必须做到更具灵活性、人性化。

2.重视企业管理质量

由于我国的现代企业管理模式起步较晚，企业的信息质量相对较差，因此，为平衡计分卡的应用提供了参考依据，使其探索和推广变得更为困难，这就大大降低了平衡计分卡的优越性。在日常管理中，主要表现在设计或实施的评价指标太过空洞，难以与企业的实际情况相结合，或评价结果不真实、不能作为企业制定战略目标的有效参考。长此以往，势必会使企业发展缓慢，从而使其放弃合理的平衡计分卡体系。

3.与员工奖励相结合

尽管企业里的每位员工都有各自的责任，但是利用平衡计分卡可以让所有人都明白企业的发展战略，加强团队合作，并能让每个人的工作更有针对性，这样才能提高员工的工作能力和工作效率。为了更好地发挥平衡计分卡的作用，需要在企业的核心部门和个体层面进行平衡计分，以保證各层级的工作绩效。这就要求把平衡计分卡的执行效果和绩效考核体系相结合，并注重对员工的奖惩。员工的工资应当成为所有评价体系得以有效实施的保证。由于平衡计分卡是一个复杂的系统，它的所有指标都是相似性的，这使得企业在相同的工种中重复支付相同的报酬。因此，企业应加强与平衡计分卡之间的沟通和交流，使每个员工都能清晰地意识到它的重要作用，从而使其更加可靠和合理。同时，对四个维度的度量指标进行综合和优化，建立一个完整的绩效考核指标体系，并通过薪酬管理的方法加以体现。

六、结论

在企业的经营发展中，人作为一个主体，尤其是在知识经济时代背景下，智能化管理在人力资源管理中所发挥的作业也越来越重要。企业通过引入平衡计分卡，可以对企业的绩效管理进行更加全面、更加客观的评价，从而可以为企业的人力资源管理提供更加优质、更加高效的服务，帮助企业构建起适合自身发展的人力资源管理模式。本文通过对平衡计分卡在企业中的具体应用、存在问题进行分析，提出有效的改善措施，以推动企业的发展。

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