国有企业绩效薪酬激励体系的改革

胡丹丹

国有企业通过薪酬改革工作，可以增强薪酬的激励作用，使薪酬体系与企业经营理念、管理模式以及业务活动相匹配，促进国有资本做大做优做强，保障收入分配的有序性与合理性，从而加快战略发展步伐。

国有企业在深化改革的进程中，需要建立与实施现代企业制度，调整薪酬机制，立足企业的中长期战略发展规划，强化薪酬体系的激励作用，依托企业实际经营情况消除原有薪酬机制中的问题。

一、国有企业绩效薪酬激励体系改革的重要意义

通过落实分配制度改革工作，能够使国有企业建立与劳动力市场相适应的薪酬分配机制，并突出绩效考核对于职工工资的调节作用，依照职工的工作能力、岗位价值、劳动力市场价位、劳动生产率水平以及绩效考核成绩来确定薪酬，实现职工收入“能增能减”，并借此强调“效率优先”与“兼顾公平”的薪酬管理理念，打破原有的“铁工资”机制，消除薪酬分配环节的刚性化与统一化特点，在内部分配环节中使分配档次拉开合理的差距，建立多模式、差异化的分配机制。

绩效薪酬激励体系是国有企业借助特定的标准与指标，对职工已经完成的工作行为以及已经获得的工作业绩展开评估与考核，并将其工作业绩、工作表现与薪酬相联系，进而突出薪酬的激励作用，推进人力资源开发与管理工作。国有企业的薪酬机制对于人力资源管理与人才竞争有极为关键的影响，良好的薪酬机制能够将职工的工作积极性、自主性与创造性充分地激发出来，使其能够高效率、高质量地完成工作任务，从而增强企业竞争与发展实力，实现职工与国有企业的“双赢”。

二、国有企业绩效薪酬激励体系存在的问题

（一）薪酬体系不合理

从薪酬结构角度进行分析，部分国企对薪酬激励与基础部分的比例把控不到位，同时激励部分的薪酬对应的考核指标也存在一定的问题。职工薪酬中的激励部分往往具有弹性特点，具体需要按照企业所属地区、所处发展阶段以及岗位情况来确定。而很多企业激励部分薪酬占比较小，因此激励作用并不突出。在考核环节，激励部分薪酬还会受到职工所在科室、基本工资与行政级别的影响，导致调整空间有限。国企中基层职工与高管人员的薪酬差距较大，可能会降低基层职工劳动积极性，特别是能力较强的职工会产生不公平感，对于企业的责任感、归属感与认同感也随之降低。薪酬等级不合理也是国企需要关注并予以重视的问题，核心技術岗位的薪酬与其他岗位薪酬的差距较小，可能会导致技术型职工严重流失，薪酬对于高质量人才的吸引力不足，会严重限制国企的发展步伐。

（二）薪酬体系激励效果不强

有的国企为了应对市场竞争，而在薪酬管理环节引入激励机制，但是只针对原有的薪酬体系实施了程度较为轻微的局部调整，激励设计欠缺系统性与整体性，没有针对各个岗位做好价值评估，没有将激励方式与职工绩效、国企文化以及战略目标进行结合。薪酬激励机制建立前，缺少调查与研究的环节，直接照搬于民营企业或外资企业，导致激励措施产生了不适用的情况，盲目进行激励，不仅无法改变职工的认识，还会激化内部矛盾。也有的国企存在薪酬激励形式化的问题，主要是因为其激励制度较为空洞，激励评价工作流程中缺少量化分析环节，管理人员为了维持组织稳定、职工关系和谐，往往不会在评价中提出实质性的问题，而职工的薪酬奖金差距极小，并未实现真正公平分配。另外，国企在激励方式的选择上，存在重物质轻精神的情况，物质激励虽然能够形成较为直接的激励效果，但是实效性较差，同时还会增强职工的功利心，而精神激励能够激发职工的自觉性与自我管理意识，对于职工与企业的长远发展都更为重要。

（三）绩效管理制度亟须完善

国企开展分配制度、人事以及劳动制度改革工作的主要目的是推动自身的高质量发展，提高经济效益，激活组织活力，增强抗风险能力、影响力、控制力与创新力。国企实施绩效管理也是基于良性发展与效益提高的目的，部分国企在为职工设置绩效目标时存在只关注短期经济效益，而忽视职工的长期发展需求与企业的战略规划的情况。国企对于绩效指标与考核方法的细化程度较低，没有结合职工的客观情况以及所属工种设计具有针对性的指标，导致考核结果对于绩效薪酬分配的参考价值不高，考核结果也未得到有效利用，考核的公正性遭到破坏。信息不对称现象也存在于国企的绩效管理环节中，管理人员缺少绩效沟通意识，没有及时地将绩效考核、薪酬激励等重要信息传达给考核对象，引起职工对绩效考核的重视，导致考核结果可能无法反映出职工的实际情况;考核完成后，也未借助绩效沟通来分析职工的工作情况，督促职工进行反思或者进行精神激励，职工对于绩效管理、薪酬分配以及激励机制的看法无法有效地传达给管理者，最终导致职工对于考核结果的认可度不高，甚至产生负面情绪，影响其工作状态。

三、国有企业绩效薪酬激励体系的改革建议

（一）完善薪酬体系

1.合理分配绩效工资与基本工资的比例

国企在解决薪酬结构计划存在的问题时，首先应确保职工的绩效工资与固定的基本工资保持合理的比例，可结合自身的薪酬模式来调整比例。若国企采用高弹性式薪酬模式，则应降低基本薪酬，绩效薪酬为职工薪酬的主要构成部分，这种薪酬模式的激励效果更强，会给职工带来较为强烈的危机感，员工收入的波动幅度也比较大;以往国企多采用高稳定式的薪酬模式，绩效薪酬占比极低，虽然会给职工带来安全感，但是欠缺激励功能，因此国企可在此模式的基础上向调和型薪酬模式转变，兼顾激励功能与国企的稳定性优势，具体可按照职工所处的管理层级来设置比例，普通职工的绩效奖金与基本工资可设置为20%与80%，中基层管理层的绩效奖金占比可适当调高，销售岗位人员的绩效工资占比应在60%以上，技术岗位人员除了绩效奖金与基本工资之外，可增设项目奖金部分。

2.实施科学的工作评价机制

科学的岗位工作评价是公平分配收入的必要前提。因此国企应在更新薪酬制度时做好岗位价值评价工作，根据价值创造能力方面的差异来确定职工在薪酬分配上的差异，这种分配方式往往也更能够被职工认可。在正式进行评价工作之前，管理者首先需要展开岗位调查活动，确定岗位设置是否符合科学化原则，并适当对岗位以及组织机构进行精简，根据职工岗位的环境条件、任职条件、职责范围以及对于企业发展的影响来做出公正评价，明确职工之间的劳动差别。

管理者完成工作评价后，即可以职工业绩为基本导向，以岗位价值为主要依据，对当前劳动力市场中的工资价位进行参考，分类别、分层级与分板块地为职工分配薪酬。在内部收入分配方面，则应向处于急需紧缺、生产一线以及核心岗位上的高技能型、高层次型人才进行倾斜，同时稳步提高中低收入层次职工的收入，在保持一定收入差距的基础上，对过高、偏高收入进行适度调节。

3.加强绩效与薪酬之间的联系

国企必须要突出绩效考核对于职工薪酬收入的调节作用，确保全体职工都参与企业组织的绩效考核活动，而后综合绩效考核成绩、员工的工作表现、劳动生产率水平、岗位价值评估结果、企业对于人工成本的具体承受能力等多个方面的因素来制定薪酬。当个人绩效没有达到预设标准或者企业的经济效益降低时，需要下调职工薪酬。随着企业深入推进改革，对于经济效益的需求增大，可逐步提高各个岗位薪酬中绩效部分收入的占比。强化薪酬与绩效结果之间的联系后，职工也能够提高对绩效管理工作的重视程度，同时也更体现出按劳分配的基本原则。

（二）构建激励机制

1.实施合理淘汰机制与公平竞争机制

國企在执行绩效薪酬激励机制的环节中，应配合薪酬制度，落实淘汰制与竞争制，以此来形成良性竞争的企业氛围，为职工注入危机感，增强职工的工作动力。国企步入市场经济环境之后，需要与其他的企业进行公平竞争，这就要求职工必须转变原本懒散、被动的工作状态。为了帮助职工认识到当前的市场发展形势，在企业内部也应遵循优胜劣汰的选拔原则，一方面使不能适应企业发展节奏的职工退出，另一方面也使能力水平高、发展意识强的职工获取畅通的晋升渠道，获得更为广阔的成长空间。国企在淘汰价值创造能力较差的职工之后，可招收纳入更多高质量、专业化人才加入职工队伍，通过实施劳动合同管理，来逐渐调整与职工之间的劳动关系，构建国企岗位能出能进、能下能上的管理格局。

2.引入年薪机制

国企通过股份制改革实现了经营权与所有权的有效分离，可通过股份激励制与年薪制来强化薪酬在人力资源管理环节中的作用。年薪制的考核周期为年度，主要实施对象为企业的经营者，主要结合其经营风险、经营难度以及经营业绩、企业薪酬水平以及企业所处的生命发展周期等因素来调节其年度收入。影响年薪制的外部因素主要包括区域差异与行业差异，不同地区的物价、经济发展水平不同，同时不同行业在资本结构、竞争强度、资源获取难易程度以及生产技术的实际复杂程度也有差异，最终形成的收益率也有显著差异，设计年薪制时必须要合理均衡行业回报与风险。

在任期激励体系中，年薪制的考核指标包括经营指标、分类指标以及基本指标，其中经营指标是指经营者在其任期内的年度业绩考核评价结果;确定分类指标时，需要考虑到企业发展中薄弱环节，并结合可持续发展能力与中长期战略发展规划;基本指标是指国有资本的增值与保值率，竞争类企业这一指标占有的权重高于功能保障类企业。以此激励国企经营者在任期间能够提高企业的规范发展水平，积极参与改革创新，增强国企的可持续发展水平。

3.引入股权激励机制

国企通过股权激励机制能够增强自身对于行业高端人才的吸引力，同时也可以有效保留核心技术人才，股权激励的对象包括核心决策层、核心技术层与骨干层，这些人才对于企业的发展起着极为重要的作用，决策层人员直接掌控企业发展方向，核心技术层人员关系着企业能够高效运转，骨干层人员往往具有较高的附加值。相比其他的薪酬激励机制，股权激励机制会给企业带来一定的经营风险，因此在实施这一激励机制时，企业应注重提高治理水平，做好法律风险方面的应对准备工作。

4.健全职工福利机制

职工福利也是国企绩效薪酬激励机制中的重要工具，属于职工的隐含收入，属于柔性津贴。国企在调整福利机制时应避免出现福利均等化的情况，综合现有社会保障机制、法规政策、福利水平、企业承受能力与员工需求等因素，通过合理的福利待遇来增强职工的满足感、激励感与公平感。福利种类应当多元化，除了奖金、社会保险与带薪休假等福利待遇之外，还应为职工提供晋升发展渠道、轻松和谐的工作氛围以及各种培训发展机会等，以此实现对精神激励与物质激励的同步应用。国企可为职工开设自主选择福利待遇的渠道，利用走访沟通、问卷调查等方法来了解职工对于福利制度的期望，有针对性地实施激励举措。

（三）推进绩效管理

1.完善绩效考核体系

绩效管理机制早已经进入国企，并为国企的人力资源相关工作提供了科学化的工作思路。国企在强化绩效管理作用时，必须要关注绩效指标的设置，改变单一采用定性指标的情况，同时针对不同的考核对象来选择不同的考核方式，对于基层职工与中层管理者，应重视年度与季度绩效考核，中层管理者的考核指标既要包含党建指标，同时也要涵盖管理指标，以此来督促其切实完成党建与行政两方面的工作任务;基层职工则要根据其部门、岗位来设置个人指标。增加能够反映职工工作成绩、工作效率的定量指标的占比，再配合定性评价。为了增加评价主体可确保绩效评价过程的公正性以及评价结果的客观性，除了上级领导的评价之外，可增加同级同事评价、自我评价，对于行政管理人员可增加服务对象评价。完成季度与年度的绩效考核后，应对考核结果进行公布，以此来激励各个岗位上的人员形成评优争先意识，不断进步。

2.重视绩效沟通

绩效沟通可以解决考核对象与管理者之间存在的信息不对称问题，因此国企必须要通过建立绩效沟通机制来督促管理者主动与考核对象进行沟通，利用沟通环节来传递与绩效考核相关的信息，同时也可以吸纳职工对于绩效管理、薪酬管理以及激励机制存在的看法与建议，借此增强职工对于所处工作环境的归属感，并为绩效考核做好必要的准备工作，对既往的考核成绩进行突破。绩效考核工作结束后，管理者也应针对考核结果与职工进行沟通，对考核成绩进步的职工进行鼓励，并确定下一阶段的工作目标;对于考核结果不佳的职工，可帮助其分析工作中的短板，协助职工完成自我反思，尽快采取行动进行调整。

结 语

国有企业在改革工作过程中建立新的薪酬分配与管理机制时，要将其与绩效管理机制以及职工激励机制进行有效衔接，通过合理的绩效考核与绩效沟通来获得薪酬调整的依据，并且综合运用年薪制、股权激励制度以及福利机制对不同层级、不同岗位的职工进行有效、适度激励，增强职工收入差异化程度。随着国企不断发展进步，进入全新的生命周期，管理者可以继续动态调整薪酬机制，在探索中获取并积累经验，为职工提供效率优先、分配为主的公平薪酬制度。