数字化转型131模型

最近几年，数字化转型已成为中国乃至全世界各级政府、机构、企业的重要话题。2020年中国GDP中，超过40%来自数字经济，其产品涵盖数字化产品、数字化功能增强、数字化软件服务、数字化集成服务等。例如，在外部势力的打压围堵下，华为果断转型为服务型企业，为许多产业提供数字化智能解决方案。如今，华为的营收中大部分都来自数字化产品与服务。华为的转身堪称一次经典的数字化战略转型。

那么，什么是数字化转型？其实，到今天还是众说纷纭。不过，在给许多企业家和EMBA学生上课时，我发现大家对数字化转型的认识，已经从单纯的信息系统迭代升级，逐渐转向数字化转型对企业战略的影响。

确实，数字化转型涉及的不应该只是系统和操作层面，更应该关乎企业战略意图，以及如何有效实现这个意图。而商业模式无疑最能完整体现企业战略思考与运营需求。可以说，企业进行数字化转型，落脚点就是在商业模式创新上。

所谓商业模式，简单而言，就是企业是怎么赚钱的。它包含5个维度或环节：价值主张、价值创造、价值传递、价值推广、价值获取。所以，数字化转型就是运用数字化手段和工具，在商业模式的5个维度上寻找创新机会，最终实现商业模式的创新。

为此，基于大量文献研究和多年实践经验，我归纳出一个“以价值为基础的数字化商业模式创新框架”，因为其中涉及1个What、3个How以及1个Why，所以这个框架又称为“数字化转型131模型”。【参见副栏“以价值为基础的数字化商业模式创新框架（数字化转型131模型）”】该模型能帮助企业认识到数字化与企业战略的紧密联系，让数字化成为实现企业战略调整或商业模式转型的核心武器。

寻找数字化创新机会

我们只要在商业模式的各个维度上找到数字化创新的机会，也就找到了数字化转型的路径。

价值主张的创新

首先，我们要回答的问题是What，即我们是什么，我们的客户是谁，我们给客户提供什么独特的价值。这三个问题就是我们经常讲的客户价值主张。对于前两个问题，可能大部分企业高管都能回答出来，但对于第三个问题，很少有人能够讲清楚。我曾经给国内一家大银行做企业培训，问那些分行、支行的行长们，你们是干什么的。绝大多数人说，我们是银行。我再问，你们的商业模式是什么？行长们回答说，我们聚集闲散的资金，将它们借贷给需要用钱的人，赚取利息差。我接着挑战他们：我家楼下有两家银行，一家是你们，一家是另一个大银行。你们能否给我一个理由，我作为消费者或企业客户，为什么应该进你们的银行，而不是去另一家？这些行长们沉默了一分钟，最后，有一位行长大声说：因为我们的官股比例高于那家银行。所有人都笑了。我接着问，客户没有选择那家银行，是因为它的官股占比没有你们高，客户觉得它不安全？行长们又陷入了沉默。

所以，企业提出的价值主张，不应该是自我感觉良好的“自嗨”，而应该理性、诚实地站在消费者的视角，看自己提供的价值能否解决他们的需求或痛点，尤其要审视所提供的价值是否具有独特性。而这一点往往是最难的，因为大家都习惯于赛道思维，只考虑自己做的是哪个赛道，很少考虑自己和对手有何不同。

当然，要想出自己与对手的差异性，也并不容易，因为这需要破界性的创意思维方法。我曾在某个大型便利连锁集团负责推动数字化，当时提出了一个方法，叫“忘了我是谁”。我们置身于传统便利赛道，脑子里想到的就是瓶装水、方便面、饮料、蜜饯等商品的销售场景和画面，这种赛道思维很容易屏蔽我们的创新思考。我们需要“忘了我是谁”，打破脑子里的固有印象。通过这种思考方法，我们提出了品类与场景创新方案，使便利店的销售和利润率翻了一番。也因为创造了新的品类和场景，我们的便利店不再是客户心目中的那种“杂货店”了。

除了品类和场景的创新，另外一种创新则直接与数字化相关，即对产品本身进行局部或全部的数字化。局部数字化是指为产品添加一些数字化功能。小米家电就是典型的案例，通过推出数字化电视，小米将提供给客户的价值从硬邦邦的电视机变成了视频内容。另一种产品创新就是将产品或服务完全数字化，不再需要硬件载体，直接用软件实现功能。例如，KEEP直接将健身房搬到了用户家里，帮助用户完成健身。它提供的定制课程，彻底取代了个人健身教练。

价值创造的创新

通过价值主张的创新，我们清楚知道了，企业需要提供什么不同的产品或服务。接下来，我们需要考虑，这些产品或服务应该如何创造出来，也就是数字化转型131模型中的第一个How。

有人可能会说，价值创造很简单，我们自己就有工厂。但我要问的是，为什么要自己做？为什么不让别人做？有些工作自己做，有些工作交给别人做，会不会更有效率？如果交给别人做，双方应该建立何种关系？需要提供怎样的信息对接或数据支持，使双方协作更有效率？

我们不妨看一下汽车行业的发展。汽车行业最早的生产模式，是福特胭脂河工厂采用的垂直集成模式。为了使生产效率最大化，福特只推出一款T型车，而且把生产汽车的所有上下游环节都集中在一个厂区内，甚至包括煤炭厂、炼钢厂、钢板厂。这种模式确实让福特获得了很高的生产效率，但是当消费者提出希望有更多的汽车款式时，福特的高效流水线卡住了，因为要生产不同款式的汽车，流水线需要不断地停下來做调整。于是，通用汽车的零组件外包模式应运而生。为了追求最低的供货价格，通用汽车采用公开招标模式，对于每次采购，谁的报价最低，谁就成为供应商。通用汽车的采购成本确实降低了，但是它和供应商之间也成了短期利益的博弈关系，当原材料价格波动时，供应商就可能拒绝供货。为了解决这个问题，丰田提出了卫星工厂的概念，使自己与供应商形成了长期性的战略伙伴关系，共拓市场，共担风险，共负盈亏。

汽车行业接下来又会有什么新模式呢？柔性生产应该是一个主要趋势。上汽大通就是一个典型例子，它的智能化、无人化工厂被达沃斯世界经济论坛评选为“灯塔工厂”。为了满足消费者的个性化需求，上汽大通推出了蜘蛛智选App，消费者可以在上面选择不同的汽车配置，如车体颜色、内饰颜色、座椅款式和材质、车内光带颜色、轮胎宽度等，然后直接下单。上汽大通的工厂具备柔性生产能力，对于每一个工位，根据订单要求的不同，生产线可以自动提供不同的物料。例如，在座椅安装工位上，前一個订单要求的是黑色真皮座椅，后一个订单是白色合成皮座椅。在给前一辆汽车安装完黑色真皮座椅后，生产线悬挂系统就会把白色合成皮座椅运送到这个工位，以便按订单要求给下一辆汽车安装相应座椅。与此同时，上汽大通与供应商的关系更加紧密，它们建立了实时的信息对接，上汽大通会将市场需求及趋势反馈给供应商，供应商则据此灵活调整生产，及时交付所需的零配件规格和数量。

从汽车行业的发展历程可以看出，在不同发展阶段，汽车企业所需的价值创造机制、自动化能力、信息对接模式等都是完全不同的。而现在，就是企业需要提升数字化能力的时候了。

价值传递的创新

价值传递环节涉及的是全流程的体验设计，属于数字化转型131模型中的第二个How。在生产行业，这个环节是指产品生产出来后，通过什么样的物流体系，最终送到客户手中。在商贸和零售行业，则需要考虑如何构建客户从售前到售后的整个流程体验。

在售前，也就是客户下单之前，我们需要考虑如何让客户感知到我们希望传达的价值。例如，桂满陇餐厅的主要诉求是让客户在江南水乡的场景中用餐。所以，它运用了凉亭、渔船等场景道具，来传达江南水乡的场景价值。如果是护肤品销售企业，售前的重点就是让客户体验产品的亲肤性，使他们愿意购买产品。

在售中，则要关注客户在使用产品时的感知和体验。还是以桂满陇为例。在上菜时，它设计了一些有仪式感的活动。例如，叫花鸡这道菜盛装在一个特殊的容器里，服务员上菜时，会敲打那个容器，并说上几句祝福的话，既给客户带来惊喜，也让客户感觉暖心。如果企业销售实体产品，就会涉及交付问题，就需要考虑如何利用自己的物流或社会化物流资源，最有效率地把产品传递给客户。

在售后，当客户购买或使用产品后，企业需要激励客户分享这次购物或使用体验。如果销售的产品涉及后续的维修保养，企业还需要让客户能够方便地获取维修保养服务。这时候，企业可能需要智能化服务机器人，以便减轻24小时客服压力。

价值推广的创新

价值推广就是营销的机制，是数字化转型131模型中的第三个How，需要考虑的是怎么通过全渠道进行场景化的客户触达，让客户接收到企业提出的价值主张（即企业打算卖什么给客户）。这种全渠道覆盖的价值推广，需要线上与线下的组合。同时，在设计推广机制时，需要考虑客户漏斗，也就是从客户接触，到产生需求、认知深化，再到采取购买行动的整个客户生命周期。

例如，在化妆品行业，要做到全渠道覆盖的价值推广，就需要让客户接触到我们的产品信息，实际体验产品的护肤效果；需要通过社群、短视频，发动客户积极为我们的品牌和产品进行种草推荐；需要在门店设计产品陈列和服务体验，比如安置一个智能化肌肤特质检测设备，帮助客户了解自己的肤质特点，以及哪款产品更适合他。

从客户漏斗的视角，我们需要对每一个接触到的客户进行数据化记录，并形成客户数据标签。一旦发现某个客户对我们有兴趣，就建立持续沟通渠道，如建群或关注公众号，然后提供更多内容进行种草，发动探店活动进行引流，并最终促成交易。当然，我们接下来还需要考虑如何设计客户复购的诱因和机制，让客户逐渐加深对品牌的依赖，最后再发动客户参与种草或推荐，实现裂变。

在数字化应用的角度，我们还需要掌握客户的偏好，比如他对什么类型的产品更有兴趣，以及他的购物行为，比如对价格是否敏感，更偏好线上渠道还是线下渠道。此外，也需要监控客户购买行为是否发生变化，如果客户购买频次下降，则需要加以唤醒。

价值获取的创新

价值获取，简单而言，就是怎么收费，换个角度来说，就是客户为什么愿意付钱，即数字化转型131模型中的最后一个Why。在数字化转型中，价值获取环节的创新尤为重要，因为产品一旦局部或完全数字化后，它的边际成本就可能为零。这样一来，对于何时收费、向谁收费、如何收费，企业就拥有了很大的弹性，能够给自己创造极大的竞争优势。比如，在视频网站上，用户可以免费观看前几集连续剧，但要想继续观看，则必须成为付费会员。这种模式叫先免费后付费（Freemium）。又比如，某些电器产品会先推出一个基础版，然后添加一些数字化功能，再推出一个尊享版。这种模式称为外加模式（Add up）。当然，还有其他很多收费模式，如Costco的付费会员模式、吉列的刀架刀片模式（Razor and blade）等。

131模型的应用实践

需要特别指出的是，在实施数字化转型之前，企业必须重新思考商业模式各维度的价值创新模式，因为任何维度的价值创新都可能需要数字化能力的支撑和赋能。接下来，我们就以国内一家千亿级营收规模的大型家电集团为例，展现数字化转型131模型的强大能力。

这家家电集团一直是国内的行业龙头，主力产品包括冰箱、电视机、空调等。我曾在该集团担任虚网CEO，主要工作是为集团的产品、业务模式、业务流程提供数字化解决方案，以增强产品和服务的竞争优势。

在一次集团会议上，作为虚网CEO，我想给集团各个产品事业部门一些提醒。我说道，小米颠覆了国内的手机市场，它的超级性价比给国内同行带来颠覆性的挑战。接着，我问冰箱厂和电视机厂的总经理：“如果小米开始做电视机或冰箱，你们打算怎么与之对抗？”我得到的回答是：“电视机、冰箱都是具有核心技术门槛的行业，它们不像手机没有什么技术含量，找个代工厂生产就可以了。我们不担心小米会入侵这个领域。”这个回答听起来很坚定，但也很虚，因为他们无法说出来究竟什么核心技术是别人做不到的。

几个月后，小米真的推出了电视机。这时候，电视机厂总经理说，他们计算过，小米的电视机一定赔钱，它这个价格是不可持续的。结果，小米并没有在产品蜜月期后提高售价，仍以惊人的原价冲击市场。这时，我们才恍然大悟，小米卖的不是电视机本身，而是视频内容，电视机只是一个入口，哪怕小米免费把电视机送给消费者，它仍可以用内容赚钱。看到电视机厂的惨痛经历后，冰箱厂总经理开始着急了。他跑来找我，希望给他一些建议来应对小米的入侵。你可能会问，卖冰箱，总不能也卖内容吧？为什么不可以呢？我们接着讲后面的故事，从中可以看到数字化转型131模型在家電行业所创造的价值。

价值主张的创新 首先，我问冰箱厂总经理，我们的冰箱和同行有何差异？我们有什么竞争优势？他说，我们拥有高效节能的核心技术，我们产品的外观设计新颖。但是，这算竞争优势吗？现在哪个品牌的冰箱不是贴绿色节能标签的，就算你有核心技术，但对消费者来说，他们感知不到你和其他品牌的不同。所以，是不是竞争优势，应该从消费者的角度来看，而不是自己说了算。

于是，我们做了一些调研，想了解消费者使用冰箱时的主要痛点是什么。得到的答案是冰箱有异味。为什么冰箱会有异味？主要原因是储藏的食物过期了。为什么会过期？因为食物放进冰箱后，时间一长，消费者忘记了，直到产生异味才发现。好了，我们新的价值主张有了，我们要做“居家生活、食物保鲜的守护者”。

接着，我们进一步讨论，看能否把这个价值主张延伸、放大。在我们通过手机App提醒消费者冰箱里有食物即将到期时，能不能向他们推荐，用这个食物搭配冰箱里其他食材，可以烹饪出什么佳肴？能不能推荐这个食物还可以搭配哪些食材，如果消费者没有这些食材，可以在App上一键下单，送货到家？我们能否获取消费者家庭成员的情况，根据不同年龄、不同性别的特点，推荐膳食营养搭配，然后一键下单？

原来，所有冰箱的价值主张都是千篇一律的节能，而我们新的价值主张非常独特。我们的冰箱是家庭生活中饮食、新鲜、营养、烹饪佳肴的助手，还能给消费者提供一键下单的生活便利。这样的价值主张，是不是远超所有竞争对手？

价值创造的创新 价值创造的创新，就是根据新的价值主张，构建生产体系或所需资源的生态组合。对于上述冰箱厂，我们不仅要考虑工厂生产的自动化效率提升，还需要具备以下几种能力或资源：1）能够智能识别冰箱内的食物和食材，及其保质期限；2）有多样化的菜谱，能够根据冰箱内的食材，帮助消费者烹饪菜肴；3）需要与本地或线上超市合作，建立食材供应链，并提供送货上门；4）需要一群营养专家，提供营养膳食的咨询建议，以及智能化的搭配推荐。这四种能力或资源都离不开数字化能力的支撑。

价值传递的创新 上述四种能力或资源，显然不是冰箱厂原来就具备的。这时候，我们需要考虑，找谁来提供相关能力或资源，以及如何将服务内容传递给消费者。其中的关键是设计良好的客户全流程体验，让消费者确实感受到我们的价值主张得到实现。例如，要实现智能识别，应该找具备哪种AI（人工智能）能力的公司合作，如何在冰箱内部架设摄像头？应该找哪些专家来提供食谱和营养搭配建议，如何将这些内容数字化，甚至智能匹配，然后通过App传递给消费者？应该找哪家具有网上销售与配送到家能力的超市，如果超市没有这些能力，又该如何引入第三方物流服务商？

价值推广的创新 完成了价值主张、价值创造、价值传递的创新设计后，冰箱厂接下来考虑的是价值推广的创新。对于这个环节，前文提到过两个原则。一是全渠道覆盖。我们需要审视当前的客户接触渠道，看线下是否把我们的价值主张进行充分陈列、展示，线上是否利用社交媒体、短视频进行种草，强调我们独特的食物保鲜、菜肴推荐、营养规划等价值主张。另一个原则是关注客户漏斗，即客户全生命周期管理。传统的冰箱品类属于耐用品，消费者七八年才会买一次，所以厂家几乎不考虑消费者复购问题，更不用说他们的全生命周期管理。现在，我们的价值主张变了，我们需要关注消费者使用App的频次和深度。只要消费者不断使用我们的App，他们就能获得客户价值，我们也就能获得收益。一旦发现消费者不怎么活跃了，我们需要尽可能地唤起他们对我们价值主张的重视，并重新使用我们的App。从冰箱厂的例子可以看到，在价值推广创新中，只要遵照上述两个原则，就能清楚知道需要什么样的数字化营销和数字化客户管理机制。

价值获取的创新 价值获取的创新是数字化转型131模型的最后一步，也是极为重要的一步，因为让消费者最后买单，是设计整个创新逻辑的最终目的。这个环节要思考的问题是向谁收费，怎么收费。我们经常讲，按照互联网的思维，羊毛出在牛身上，让猪买单。换句话说，做什么生意，就不要赚什么钱，这样就能轻易地击败竞争对手。

我们的冰箱厂原来一直生产和销售冰箱，如果我们不靠卖冰箱赚钱，别人一台卖3，500元，我们卖2，000元，甚至免费送，我们是不是就没有对手了？那我们靠什么赚钱呢？这就要看我们怎么设计收费模式了。一台冰箱卖3，500元，我们可能总共赚700元，按一台冰箱使用7年计算，如果我们能从其他渠道每年获得100元利润，我们是不是就可以用成本价卖冰箱，利润还跟原来一样？如果我们免费送冰箱，每年还能赚300元，是不是更好？怎么做呢？我们新的价值主张被消费者接受后，他日常就会通过我们App买菜、买食物，一个四口之家一个月开支大概是3，000元，我们向合作的超市收取10%作为服务费，每月利润就是300元，1年3，600元，7年达到25，200元，比原来卖冰箱要赚得多了。我们这样做，等于是把免费的冰箱作为消费者的入口，条件是他必须使用冰箱提供的食品保鲜和膳食搭配推荐的服务，并在我们App上进行日常采购。而要支持这种收费模式，我们必须充分了解消费者的饮食习惯、家庭成员的饮食要求，以及菜品食材的合理搭配，从中我们也就清楚了自己所要具备的数字化能力。

其实，从该家电集团冰箱厂的例子中，我们还能看到更进一步的地方。一旦制造型企业通过这种价值驱动的模式直接触达到消费者，就有机会给他们提供产品的定制化服务，只要工厂具备柔性生产能力。这样一来，企业的商业模式就从原来层层经销的商贸模式，变成C2M（消费者到制造商）模式，不仅能够更好地听到客户的声音，还能去中间化，从而进一步提升利润。

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本文的主要目的，是要回答数字化转型战略如何与企业的商业模式创新发生关联。这个问题之所以重要，是因为唯有将数字化转型与商业模式创新相结合，企业的数字化转型才能产生战略性的价值，对企业的贡献才能最大。

最后，要强调的是，一个完善的理论框架应该具有普遍应用性。数字化转型131模型，不仅仅适用于本文提到的家电行业，也适用于其他行业。我曾将这个思考框架应用在制造行业、供应链行业、零售行业、快消品行业、汽车行业，都产生了显著的战略创新效果。所以，建议大家不妨用一下这个模型，重新审视企业的商业模式创新，以及数字化技术对实现企业战略的价值。