多元化战略与我国民营企业竞争优势的构建

王金辉

【摘  要】民营企业在长期发展中积累了一定的优势和资源，这既是企业生存的基础，也是企业可持续发展的动力。多元化战略是企业为了最大限度地利用积累的资源，实现经营目标而采用的一种商业模式。企业竞争优势的构建是企业健康稳定运行的关键。如何最大限度地共享企业资源，提高企业核心竞争力，保持健康可持续发展，是企业关注的焦点。论文阐明了多元化战略与企业发展的关系，并结合我国民营企业的多元化经营现状，探讨了多元化战略下民营企业竞争优势的构建思路。

【关键词】多元化战略;民营企业;核心竞争力

【中图分类号】F272;F276.5                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2022）07-0076-03

1 引言

自改革开放以来，民营企业已经成为我国经济增长的重要组成部分，对我国就业、税收、技术创新有着重要影响。实现民营企业健康可持续发展是保障国民经济发展的关键。多元化策略一经提出就被诸多企业视为一种可以最大化利用企业资源、有助于降低企业经营风险的有效手段。但在实践运营过程中，由于企业无法正确理解多元化战略与企业发展之间的关系，导致多元化策略无法充分发挥其作用。如何实现多元化及专业化发展已经成为企业经营的焦点与难点[1]。本文基于当前经济背景，对我国民营企业多元化战略的制定进行探讨，为企业竞争优势的构建提供可行建议。

2 多元化战略与企业发展概述

2.1 多元化战略

多元化战略是指企业在已经具有主导业务的前提下，从事另外相关或不相关的一种或多种生产经营活动，旨在全面提高企业经营效益，维持长期生存。根据多元化发展方向可分为4种：同心多元化、水平多元化、垂直多元化以及整体多元化。同心多元化即企业在原有的主导核心业务基础上，增添相关新业务，如手机企业发展电视业务;水平多元化即企业为吸引同一批客户发展一种或多种相关业务，如手机企业增加耳机产品;垂直多元化即经营范围向前后延伸，如电脑企业收购笔记本电脑产品线;整体多元化即从企业业务、内部结构等方面实现多元化。根据发展关系可分为相关多元化和非相关多元化。其中，相关多元化即企业基于现有业务或市场发展进入相关产业及市场;非相关多元化即企业进入与现有业务或市场均不相关的领域。美国学者安索夫最早研究多元化主题，认为多元化是“采用新的产品开发新的市场”。随着研究的深入，多元化战略的定义逐渐被拓展为结合有限的多角化的实力、技能或目标，从事与原有活动相关的新活动方式，有学者认为其实质为拓展进入新领域，壮大现有领域，同时培植新竞争优势。目前，多元化战略主要指企业尽可能增加产品种类及扩大市场，跨行业经营各种类型产品及业务，充分发挥自身特长，利用企业内部及外部资源，扩大生产经营及市场范围，实现长期可持续性发展。

2.2 多元化战略对企业发展的影响

2.2.1 多元化战略对企业发展的有利影响

多元化战略的有利影响主要体现在：第一，拓展市场。发展新业务的根本目的在于扩大市场容量，寻找新的发展契机，而企业具备应对多种市场的能力，更有助于其在市场中占据有利地位，通过扩展市场，延长企业生命周期，尤其是处于衰退期的企业，可以寻找新的利润增长点。第二，分散风险。企业发展具有自身的生命周期，在动态市场中危险与机遇并存，要想维持企业长期稳定发展，除了把握机遇，还需要规避风险，多元化战略可以增强企业抵御风险的能力，避免出现一个产业亏损而导致整个企业崩盘的风险，同时，为企业创造新的机遇。第三，增强竞争实力。跨行业延伸或产品线延长是为了增强企业自身竞争优势，扩大市场，占据市场有利地位。长期来看，该战略是对企业资源进行整合，也是一种预测未来发展的决策，更有助于维护企业资源稳定，在未来发展中把握先机，占据市场。从整体来看，该战略不仅可以整合资源，还可以通过多行业优势不断巩固企业市场地位。第四，共享企业资源。企业规模逐渐扩大，其生产、技术等流程均积累了较多资源，当前的运营业务难以充分利用累积的资源，而多元化战略的实施可以最大化利用资源，如成功经验等，通过资源共享，为企业创造更大的收益，同时，有助于降低成本，实现范围经济[2]。此外，该战略可以促进企业积极研发，主动参与创新，使得企业不断焕发活力，提高企业的盈利及成长能力。

2.2.2 多元化战略对企业发展的不利影响

多元化战略的不利影响主要体现在：第一，前景不确定性。当企业出现跨行行为时，其行为前景充满未知数，若企业没有任何相关业务贸然跨行，将使得决策制定更为困难，盲目多元化不仅可能导致新业务失败，还可能影响主营业务，出现亏损或破产。第二，丧失原有行业地位。企业占据市场份额后需要实时调整自己的战略计划，以顺应市场需求变化，巩固自身市场地位。但多元化战略需要拓展或延伸市场，前期需要投入大量人力、物力，增加管理难度，并且对原有市场巩固造成极大威胁。第三，不利于企业技术水平提高。为了维持企业获得的长期竞争优势，需要耗费人力、物力、资金，而这种资源是有限的。相对于多元化发展企业，实施单一业务型战略的企业更有利于提高自身技术能力，而多元化战略的实施在一定程度上会减缓企业技术能力提升的速度。只有具备足够的资源，且多元化战略实施过程中增加研发投入比例的企业，才可以在一定程度上降低业务多元化给技术能力提升造成的消极影响。

3 我国民营企业的多元化经营现状

3.1 盲目多元化和机会主义倾向

首先，我国企业的多元化扩张呈现出机会主义倾向[3]。民营企业在实施多元化扩张时，面对新技术或新热门产业时，往往无法抵抗这种充满风险的高利润诱惑，纷纷采取多元化战略，希望抓住外部市场暴利机会，实现外部市场扩张。其次，企业发展及战略制定不仅受市场影响，还受政府政策的影响。政府制定政策及实施具有一定的不确定性，而企业为了获得更多政策支持及产业扶持、资金倾斜，往往会通过多元化扩张策略实现GDP、税收的增长等，迎合政府治理需求，达到价值效益最大化。上述两种盲目扩张风向是由于企业仅仅考虑短期扩大规模以及占据高额利润目标，而未基于自身实际情况，对新扩展行业客观情况及未来发展方向进行评估预测，不仅无法实现利润增长，还可能分散企业资源，导致企业丧失原有市场地位。

3.2 核心竞争优势丧失

多元化战略实施的基础在于企业核心竞争力，当企业在市场上积累一定资源，占据市场优势后，实施多元化战略寻找新的利润刺激点是发展趋势，不仅可以巩固原有业务市场规模，还可以通过新商业版图，对多个业务产生良性影响。而核心竞争力是确保企业能够长期维持稳定竞争优势，可获得相对稳定或持续增长的利润的关键[4]。但企业在实施多元化战略过程中势必分散其原有资源，而这种资源是有限的，为了拓展新业务，可能会损害企业主营业务，在新业务领域中同行业竞争激烈，将导致企业原有核心竞争优势丧失。尤其是以技术为其核心竞争优势的企业，为了发展新业务，企业需要调配大量资金投入新领域，这可能导致主营业务中技术开发资金链出现断裂，继而对技术开发造成严重影响。一旦未能把握技术研发的时间优势，极易被其他同样以技术为核心竞争优势的同业企业反超，最终以经营失败告终。

3.3 企业内部管理水平不高

在多元化规模扩张过程中，企业的组织规模也会不断扩大，集团化是企业发展的必然趋势，而这也对企业各阶层管理者的能力提出了考验。管理层作为企业决策制定的重要人员，其管理水平直接决定了企业未来的发展方向。但民营企业在多元化扩张过程中，往往存在规模不断扩大、一味追逐外部环境及市场评估，而内部人员缺乏培训，导致内部员工管理能力及工作能力无法跟上企业发展脚步的情况，难以适应及协调主营业务与新增业务。面临一个全新领域或行业，企业管理者需要花费大量时间汲取相关知识，而这个学习阶段，将导致管理者难以站在理性角度作出明智决策。多元化战略涉及的行业越多，管理者数量也同步增长，企业一般选择外聘相关专业管理人才，但该类型人才需要与企业原管理者进行工作磨合，工作协调难度较大。此外，管理层普遍缺乏适时控制经营效果的思维，仅仅关注近期利益，而未关注运营背后的风险与隐患。上述问题均使得民营企业在多元化战略制定与执行中难以充分发挥自身优势，也无法做到整体资源的有效配置[5]。

4 基于多元化战略构建我国民营企业竞争优势

4.1 明确企业市场定位

民营企业的竞争优势主要来源于行业及产业内该企业占据的优势，通用戰略包括成本领先、差别化以及单一化战略，为保障多元化战略的顺利实施，明确企业市场定位是关键。首先，不同行业企业的发展方向、发展情况以及对市场的需求均存在较大差异。企业应基于自身发展特征、发展情况，包括目前所拥有的资源总和、原有市场及相关市场中相对竞争地位、企业外部竞争环境及内部结构、未来发展目标等，综合评估是否具备实施多元化战略的“软硬件设施”。其次，选择适宜进入多元化发展的契机，应在建立企业核心竞争力及主营业务，占据一定市场份额，且原有业务利润无法提高，成本无法降低的基础上，考虑多元化发展。最后，慎重考虑多元化战略的实施方向，从同心、水平、垂直以及整体多元化等战略中挑选与企业契合度最高的发展战略。同时，审视企业自身所具有的优势，包括原有业务及新从事业务的规模、当前资源利用效率、新业务领域与原主营业务之间关联度与协同优势、新行业相关专业人才储备以及管理体系制定落实等。对市场机遇进行甄别，选择更适合企业的多元化发展方向，并制定针对性战略目标及决策。

4.2 强化企业核心竞争力建设

企业核心竞争力是难以被复制与模仿的竞争优势，与企业多元化战略相辅相成，其不仅是企业寻找新利润点的基础，更是实施多元化战略的重要基础与目标。相较于其他类型企业，民营企业具有活力与创新精神，一般选择研发能力提升及市场关联核心能力发展。由于产品研发时间过于漫长可能导致企业错失市场机遇，因此，企业为了把握暂时性优势，最大化利用资源，多选择区域多元化，而非产品多元化[6]。这种选择短期获益较大，但不利于企业长期发展。市场关联越高可以促进企业区域及产品多元化发展，核心能力对于企业成长战略的选择有着直接影响[7]。大型民营企业本身的核心优势较为明显，在选择新进入的行业或业务时，不局限于短期利润，而是观察及预测长期获益，将企业资源投放在适合企业长期发展的领域内，判断是否可以为强化企业核心竞争力建设提供持续动力。小型企业更关注短期利益，要想实现长期稳定发展，应对标大型企业。多元化战略是基于核心竞争力制定的战略计划，若不关注核心竞争力培养与强化而专注于多元化发展，存在本末倒置现象，可能出现“两头空”的情况。企业需要通过深入推进多元化战略，开展多种技术及业务合作，做到灵活运营，不断优化自身核心技术与价值，使得技术优势逐渐扩大，实现多产业协同增效[8]。

在多元化行业选择中，要想强化企业核心竞争力建设，可优先选择发展关联度较高的行业，不仅可以充分应用自身竞争优势，为新行业拓展奠定基础，迅速占据一定的市场份额，得到经济收益，还可以在原有专业知识基础上发展相关业务，降低试错成本，在技术研发、生产、销售方面均可以实现资源共享。例如，格力集团是空调市场的龙头企业，其空调产品质量是其核心竞争优势。随着空调行业竞争的日益激烈，格力开始思考多元化战略。但其战略未脱离核心竞争力范畴，通过纵向多元化，延长空调行业上下游产业链，加快机电、模具等业务发展，进一步提高核心竞争力，实现巩固空调市场地位与盈利双重目的。围绕主营业务优先发展关联度较高的业务，不仅可以正向提高业绩，还可以进一步增强企业研发风险应对能力，为项目研发提供持续性资金投入，保证自身创新竞争优势[9]。

4.3 提高企业管理水平

多元化战略具有前瞻性特征，而企业组织结构与管理存在一定的滞后性，如果二者不相匹配，共同朝着同一个方向发展，将直接影响多元化战略的实施效果。因此，民营企业需要重视管理层管理水平与能力的培养与提高，通过制定规范的培训体系与人才引进体系，以确保足够的人才储备，同时，重点明确管理者的核心能力与职能。首先，管理者需要具备多元化战略意识，通过组织变革调整以适应多元化战略，尤其是在新业务与主营业务之间的协调、业务规模扩张后的管理、资源重新配置及应用等方面，需要建立符合多元化战略的组织结构，完善管理制度，培养企业核心竞争力，为企业发展提供人力保障。其次，重视战略风险控制，具备危机意识及风险处理能力。在多元化战略推进过程中，需要监督其发展方向的准确性以及具体执行情况，通过及时控制，以降低多元化战略风险[10]。提高企业管理水平有助于强化管理层对全体职工的管控，促进内部控制质量不断提高，继而提高企业经营绩效。

5 结语

综上所述，当专业化经营模式难以满足民营企业发展需求时，多元化战略成为诸多企业的首选策略。目前，民营企业实施多元化战略仍存在盲目多元化以及机会主义倾向、本末倒置丧失核心竞争优势、企业内部管理水平不高等问题，针对上述问题，企业在多元化战略落实过程中需要明确企业自身定位，强化核心竞争优势，提高企业管理水平，加快多元化战略布局，实现企业可持续性发展。

【参考文献】

【1】魏云飛.中国企业技术创新与多元化战略选择[J].中国商论，2018（36）：185-186.

【2】陈康娣.关于多元化战略决策的探讨[J].特区经济，2019（7）：155-157.

【3】曹向，秦凯羚，印剑.环境不确定性、多元化战略与企业价值[J].会计之友，2020（23）：65-72.

【4】杨琳，胡欢欢，郭婷.浅析民营企业多元化战略[J].经济研究导刊，2017（31）：121-122.

【5】任嘉嵩，王念瑄.电器企业多元化战略选择研究[J].经济研究导刊，2021（13）：4-7.

【6】曾萍，汪金爱，吕迪伟.中国民营企业核心能力与多元化战略选择研究[J].科研管理，2022，43（3）：89-98.

【7】曾萍，廖明情，汪金爱.区域多元化抑或产品多元化？制度环境约束下民营企业核心能力构建与成长战略选择[J].管理评论，2020，32（01）：197-210.

【8】肖建华，邵靖婷，王若凡.科研组织衍生企业多元化战略有利于其绩效吗？——来自我国上市公司的证据[J].科技管理研究，2020，40（20）：117-122.

【9】徐伟.浅谈企业的多元化战略选择——以格力电器为例[J].中国商论，2022（14）：121-124.

【10】娜仁格日乐，刘娜.内部控制、企业多元化经营战略与创新投入[J].财会通讯，2021（14）：28-32.