基于国有资产保值增值的中小房地产公司内部控制讨论

王琦

【摘  要】由国有资本投资形成的中小房地产公司由于规模小，且自身业务通常为母公司的非主营业务，在一定程度上被忽视。新冠肺炎疫情爆发以来，这类公司的经营状况逐渐下滑，经营风险逐渐显现。加强内部控制制度的建立与实施，稳定公司正常经营，是落实国家“稳经济”政策的重要举措。论文探讨了中小房地产公司内部控制存在的问题，对问题产生的原因进行了分析，提出了内部控制的改进建议，以供参考。

【关键词】国有资产保值增值;房地产公司;内部控制

【中图分类号】F275;F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）07-0052-03

1 引言

近年来，随着城市房地产经济的迅速发展，部分国有企业投入闲置土地、国有资本等，陆续成立了很多附属于国有企业的以出租办公房屋取得租金，收入作为弥补国有企业发展所需资金不足的中小房地产公司。在时代发展的浪潮中，这些公司抓住机遇乘势而上，通过合规合法的纳税经营，为社会和国有企业创造了很大的社会效益和经济效益。但近年来随着国家开展房地產市场宏观调控，潮水退去，这些中小房地产公司由于自身管理松散、经营粗放、人才缺乏、资产损耗等，经年积累的一些风险逐渐显现，加之自2020年以来的新冠肺炎疫情带来的严重影响，这些国有中小房地产公司或将面临非常大的经营困难和风险。这些国有中小房地产公司迫切需要加强内部控制，提高管理水平，防范化解风险，确保稳定经营，促进国有资产保值增值。

2 概念简析

一般而言，内部控制是指一个企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划和控制的一系列方法、手段与措施的总称。内部控制是一个动态系统过程，由公司决策者、管理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程[1]。公司开展内部控制建设对于提高公司管理水平、有效防范经营风险、提升公司持续发展能力都具有重要的推动作用。

由财政部等五部委制定的《企业内部控制基本规范》（财会〔2008〕7号）及其配套指引确立了我国企业建立和实施内部控制的基础框架，于2011年1月1日起在境内外同时上市的公司和部分在境内主板上市的公司实施和试点。《企业内部控制基本规范》开创性地建立了以企业为主体、以政府监管为促进、以中介机构审计为重要组成部分的内部控制实施机制，要求企业实行内部控制自我评价制度，并将各责任企业和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，同时，其指出小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。《行政事业单位内部控制规范（试行）》自2014年1月1日起施行。2017年，以引导和推动小企业加强内部控制建设、提升经营管理水平和风险防范能力、促进小企业健康可持续发展为目的的《小企业内部控制规范（试行）》正式印发，明确要求小企业遵循风险导向原则建立与实施内部控制，即小企业内部控制应当以防范风险为出发点，重点关注对实现内部控制目标造成重大影响的风险领域。可以说，国家层面对于行政事业单位和企业特别是规模小但数量庞大的小企业的内部控制管理和建设给予了高度关注，并制定了明确的指导性政策。

国有资产，即所有权归属于国家的资产，是国家直接干预社会经济的产物，是世界范围内普遍存在的经济现象，其经济性、阶级性的共存决定了国有资产管理的复杂特点：资产所有权和经营权的分离，产生了委托、监管、控制等“不得不”进行的活动;社会效益和经济效益的双重目标要求，对管理者的能力水平、资产经营的价值增值和运作规范要求也更高;舆论关注度高、社会影响大更是国有资产管理时刻要面对的经营外部环境，也正是因为关联者众多、目标多元，国有资产的管理手段和工具也可以有多种选择，内部控制便是其中重要的一种类型。

国有资产保值增值是以一个考察期为期限，如果企业的国有资产的总量与之前的总量一致或者出现数量的增加，那就证明国有资产实现了保值或增值。目前，在对经营国有资产的企业进行考核的过程中，评价国有资产是否保值增值仍是其中至关重要的指标[2]。

3 主要问题

第一，内部控制环境不佳。很多中小房地产公司没有从公司推至将来五年、十年甚至更长时间的长远利益出发，没有从可持续发展的角度去理解内部控制的重要性和必要性，缺少细致有效且具备可操作性的制度规范，即使形成一些制度规定，也是照猫画虎、泛泛规定，具有强烈的权宜之策的色彩。制度制定的不科学、不落地，执行难度大，没有严格的考核标准，最终制度可能成为挂在墙上的一张纸。员工的风险意识淡薄，对风险的察觉、分析、控制等都大而化之，潜在地纵容了各种风险的积累以致爆发。

第二，信息沟通机制不健全。虽然信息保密对于各类管理具有重要的意义，也是一种管理的重要手段，但是，对于一般性的中小房地产公司而言，信息基本上是不具有密级的，信息的封闭封锁对于系统性风险的防控具有很大的杀伤力，不能激发和聚集全体员工的责任感、智慧和心力，每个个体都处于一个信息孤岛上，信息交换的成本很高，必然会影响公司内部控制的建设和发展，也必然会影响公司的长远发展。信息的隐藏和不公开也会助长一些不规范甚至舞弊行为。

第三，市场销售部门缺乏规范的营销内控体系。市场销售部门是一个公司的灵魂部门，没有销售可能就没有公司。但目前大多数中小房地产公司的销售内控体系是不完整、不高效的，缺乏信用查询系统、销售定价体系、客户维护、销售回款、考核激励等方面的制度规定。市场销售对销售人员的长期在岗有一定的客观要求，容易产生对少数“关键人员”的销售依赖，久而久之也容易产生一些销售漏洞，如果对合同管理、销售定价等没有充分的监管，则容易发生公司利益受损的情况。

第四，采购部门内部控制不到位。由于所谓的成本约束，中小企业的小额存货、资产管理普遍混乱，既缺乏专门的管理人员，也缺乏入库和出库的台账登记规定。在这种“比较混乱”的背景下，采购部门的内控体系存在较多风险点，各类问题时有发生。对于相对大额的工程采购，缺乏规范实用的招标程序和具有一定靈活性的询价比价方法，相应的货物服务以及工程采购制度不健全，特别是对专业性要求较高的工程质量管理、监理、验收等工作环节缺少专业性高的管理人员，在采购阶段和验收阶段都存在潜在风险。

第五，财务监督不到位。对于国有中小房地产公司而言，财务部门不仅是会计核算部门，还应承担起更多的监督管理职责，财务人员对于风险的识别应当更加敏感。但就现实来看，许多中小房地产公司的财务人员的专业素质和能力不高，仅仅满足于日常的款项往来结算、会计记账结账等工作，对于公司经营风险不能有效察觉和监督，有的甚至抱有与己无关高高挂起的不当心态，长此以往，财务人员对风险的感知和处理会变得麻木和迟缓，最终不仅会损害公司的利益，还会损害财务人员自身的职业发展前景。

4 原因分析

第一，受企业文化因素影响。公司文化、公司目标的初始设定，直接决定了公司内部控制的设计、实施、成效，以及某一节点时刻，组织成员可以感受到的存在方式。什么是企业文化？企业/组织文化的本质就是企业/组织为了达成其使命（最大化利润、老板个人愿景、改造某个行业等）的过程中表现出来的组织成员行动和价值观的趋同性。大到企业的组织架构、业绩考核、规章制度，小到员工普遍的着装要求、交流方式，都有企业文化的流露[3]。对于企业文化的塑造，企业负责人具有不可替代的作用。在发展规模不大、盈利水平处于维持生存阶段的中小公司当中，大多数公司的阶段目标是在安全持续经营的基础上最大化盈利，毕竟在残酷的市场竞争中能够生存才是一切的基础。在这种理念下，需要付出很多管理成本和经济成本的内部控制活动就会自然而然地被漠视、被舍弃。

第二，管理中层对内部控制的理解存在偏差。《小企业内部控制规范（试行）》第七条规定：“小企业主要负责人对本企业内部控制的建立健全和有效实施负责。小企业可以指定适当的部门（岗位），具体负责组织协调和推动内部控制的建立与实施工作。”在实际工作中，这种负责内部控制具体工作的部门（岗位）一般来自公司的某一个或某一些管理中层，内部控制的建立和实施也必然会影响到其他甚至全体管理中层的责权利的划分，而且因为要从公司的层面进行风险控制，大多数内部控制措施会对管理中层形成约束。如果站位不够高，难免会让一些管理中层从自身利益开始推算，对内部控制的认识理解产生偏差，在执行中产生抵触情绪，使执行的效果大打折扣。

第三，制度不健全，人员培训不到位。公司全体员工的工作态度和能力是决定内部控制能否实施、实施效果如何的最终决定因素。中小公司忙于对利润的追求，往往会忽视公司软实力的构造，如公司文化建设、建立健全规章制度以及对员工思想价值观的塑造和素质能力的培养培训等，如果这些本源性基础性但其价值不能被直观看到的工作环节没有得到重视和推广，其他一些短期目标的达成可能终会是昙花一现、空中楼阁，不能长久持续。

5 改进措施

第一，上级主管单位加大对所属公司的监督检查指导力度，及时纠偏。上级主管单位是国有中小房地产公司的初始设立者，赋予了公司国有的色彩，也赋予了公司国有资产保值增值的基本要求。上级单位加强对所属公司的监督检查，及时发现公司运营中的风险和问题，及时处理纠偏，能够对公司内部控制形成很强的正面压力，使公司在正确的轨道上稳步前进。加强党的领导，重视公司党建，是加强员工思想政治建设以及为公司注入正能量的重要措施。加强对国有资产的运营、监管、增值，也是对习近平经济思想的贯彻和落实。

第二，倡导开放有序的公司文化，改进公司内控设计机制，提高员工参与度，提高员工的政治执行力。中小房地产公司面对的是一个开放的市场环境，房产出租行业基本不存在资源垄断，在公平竞争的环境中，公司的竞争力大多体现在地段、设施和服务上，特别是服务，最终都落在公司员工的责任心和执行力上。因此，在公司初始设计内部控制框架、运行管理机制时，应注意提高全体员工的参与度，在参与中培养并提高员工的能力，在参与中汇集众人的智慧，体现员工的工作诉求、利益需求，只有这样才能使后期的内部控制执行不折不扣、落地生效，最终达成内部控制目标。

第三，注重采用更加先进的信息系统，优化管理层会议机制，使内部信息运转高效。“让信息多跑路、让群众少跑腿”是近年来国家推进简政放权、放管结合、优化服务改革时的响亮提法，目的是通过互联网、大数据等技术的应用，优化管理流程，提高行政效率，这对于公司内部管理和内部控制也具有很大的启示性意义。与时俱进采用成熟先进的信息化系统和工具，可以大大减少公司的信息交流和传递成本。不断优化公司管理层面的会议机制，有利于各层级管理人员的沟通互动，提高信任感和执行力。

第四，制定各部门操作流程，做到讨论完善、严格执行，加强对非财务风险的关注和管控。适度降低房产所谓的“金融属性”，强化各种服务和管理活动的“实体属性”。例如，销售部门除了紧盯出租率、回款率，还要分析所在区域的营商环境的变化、流动人口的变化、商业模式的演变等;工程部门除了节约成本，还要关注安全生产、质量把控的方方面面;资产管理部门每年都要进行定期详尽的盘点，每年至少开展一次风险评估，发现并控制风险的苗头，制定改进的计划并确保实施。只有控制好这些不同部门“工作角落”中的非财务风险，才能奠定公司经营“稳字当头、稳中求进”的牢固基础。

第五，重视和扩大财务监督的广度和深度。财务监督可以说是风险防范的“最后一公里”，公司内部控制体系要真正赋予财务人员“实质性监督”的职责，挑选任用职业道德好、职业能力强的财务人员，委以重任寄予厚望，制定有利于财务监督的工作机制，保障一定的监督独立性。公司财务部门除基本的会计核算业务外，还应重视和发挥财务监督作用，有效落实财务综合能力建设，有意识地寓监督于服务之中，实现服务前置、监督前移，不断扩大财务监督的广度和深度。

第六，加强对矛盾、纠纷、诉讼等问题的及时处理和解决，不断更新完善应急响应体系，及时制定应急预案。公司管理层要尽可能实时了解公司业务发展进度，掌握关键环节的不同类型风险，将可能出现的矛盾化解在基础和微小之时。对于影响公司正常运营的安全方面，要認真研究、详细梳理风险点，制定相对应的切实有效的应急措施和应急预案，并随着业务发展定期进行修订完善，加强预判和演练，提升公司每一位员工的风险意识和危机处理能力。

6 结语

2018年以来，我国面临的经济社会发展形势发生了巨大变化，外部挑战复杂严峻、经济下行风险增加，近年来的中央经济工作会议持续强调继续做好“六稳”“六保”工作，着力稳定宏观经济大盘。国有中小房地产公司作为市场中的微小运营单元、经济毛细血管的末端，在目前阶段更要做好内控、深挖潜力、精细管理、提升服务，肩负起社会责任，努力实现国有资产保值增值和社会效益不断提高的目标。作为办公房产、物业服务的供应商，国有中小房地产公司要意识到自身在供给侧改革中的环节地位和应该发挥的作用，系统审视公司发展与安全运营之间的关系，提高经营管理效率和质量，创新服务发展模式和手段，加强员工宣传和能力培训，为实现国家保持经济平稳运行、保持社会大局稳定的目标作出贡献。

【参考文献】

【1】郁飞.浅论中小房地产企业内部控制存在的问题与改进[J].纳税，2019，13（21）：242-243.

【2】彭幕超.论国有资产保值增值审计[J].财经界，2021（19）：183-184.

【3】王汉柯.企业文化到底是什么呢？[EB/OL].https：//www.zhihu.com/question/19762179/answer/1942146030？ivk_sa=1024320u，2012-06-04.