立足学校文化，优化内部治理

高祥旭

新时代学校治理提出了新的、更高的要求。作为新时代的现代学校必须基于“治理”的思维取向，树立现代学校建设的“治理”思维，才能在未来的现代学校制度建设过程中不断完善现代学校治理结构，加强学校章程建设与实施力度，健全制度的监督评价机制，并探索出有效的现代学校治理模式，以推动现代学校的高质量发展，实现教育现代化。但学校治理是一个涉及多主体、多层级、多因素、多环节，非常复杂的体系。当下我国的学校治理中也存在一些突出的问题，需要借助管理以外的因素结合治理的方法加以解决，而学校文化就是一种解决这些问题的助推器。将学校文化与学校治理有机结合，有助于更好地应对社会发展和教育发展对现代学校变革提出的挑战。

东北师大附中朝阳学校建校以来秉持“自觉教育”的理念，遵循人的成长规律，自觉传承东北师大附中的办学精神和理念文化，纳汲东北师大附中的智慧和资源，迁移东北师大附中优秀管理范式，立足朝阳，创新实践，逐步形成“唤醒生命自觉，成就时代新人”核心文化理念，并立足于这一核心理念不断用治理的思维和方式开展优化学校内部治理实践和探索，从而推动学校的高质量发展。

文化的方式推进治理的理念

目的合意、主体多元、过程互动、机制复杂、手段多样是学校内部治理理念的主要特征，这种治理理念在学校的深入则需要以文化的方式推进。简单说，就是“讲好治理故事，推进现代学校治理理念”。下面以我校食堂治理的个案来具体阐释。

目的合意性—确立食堂治理的目标 “众口难调”不再是食堂办不好的借口，学校以“创新餐饮服务体系，营造和谐餐饮文化”为行动指南，把办“大家都满意”的食堂作为共同愿景。

参与主体多元性—形成新的权利格局 食堂的经营客观存在着多元主体参与：学校、教师、学生、家长、社会服务第三方（供货商和餐饮公司）、政府监管部门（保健所和食药局）。在治理结构中，要求每个主体的责、权要配位，各主体间的责、权既是统一的也是相互制约的。为此，学校经过反复研究，重新梳理了各主体责权，构建新的权利格局。其中一个重点是增加学生和家长知情权和参与权的分量，组建“伙委会”参与、监督食堂的经营。另一个重点是服务方权力的切割：将进货权从餐饮公司负责内容中剥离出来，仅赋予生产和销售权，供货权通过遴选以定点采购方式交给供货商，学校统一库房、财务及定价管理。

机制复杂性—再造制度和流程 一是平衡机制。为了平衡服务方和消费方的利益诉求，作为非营利的管理主体—学校须为双方提供一個双方都能接受的价格平衡标准—“入口率”，并定义“入口率”=食材价值÷销售价格。“入口率”作为共同核心标准，要保证餐饮性价比，保护消费；要保证服务方在规定范围内取酬；要便于学校长期有效监管。二是定价机制。入口率的执行具体到生产销售细节，要杜绝价格的随意性，食堂每出新菜品，必须组织伙委会代表参与试菜，最终定价要满足入口率要求。定价机制在实践过程中也会有一些微调，因为每种食品的食材成本和人工成本是不一样的，入口率要在总体产销过程中调节，厨师长要精心设计菜品搭配。三是采购价格控制机制。采购不同食材侧重点也不同，学校设置三类采购。一类是米面油，可靠性很重要，大型超市品质放心，价格基本不变，定点麦德龙采购。二类是肉类，可靠性特别重要，定点大型肉联厂，价格虽有点波动，但随意性不大。三类蔬菜和调料，其价格总有变动，品质也不相同，为此食堂招标定点三家，每一周询价一次，选用价低的；品质方面，采取联合验收机制，校方代表—食堂管理员和库管员，生产方代表—厨师长联合验收，质量不好的一律拒收；如果三家价格都高，则采取“熔断机制”，取消现有供货商资格，重新招标。四是安全保障机制。为保障安全和谐，学校加强食堂经营监督，建立了食堂管理员巡查制度、领导陪餐制度；食堂常规实行“4D”管理，即：整理到位、责任到位、执行到位、培训到位；食堂在验货、库房管理、操作间规范、窗口服务、卫生管理、人员培训等方面建立严格制度，并转化为流程；学校定期请食药局和保健所专业人士来校检查指导，防患未然。

过程的互动性—让食堂运作更加透明 学校伙委会是食堂治理的重要力量，通过他们，学校食堂让更多人了解，得到了更多人的理解，把博弈的关系逐渐转为合作的关系；学校落实“明厨亮灶”工程，让每个人都能看到后厨的情况；食堂每周公布带量食谱，接受大家监督和建议；伙委会定期开展学生用餐满意度调查，反馈给学校；食堂定期约学生及家长代表座谈，逐渐形成一种民主管理方式。

治理手段多样—多措并举激活食堂功能 在治理中传统的管理手段是要有的，如强制、交换、惩戒、奖励、工具等。学校要求公司在内部对其员工进行规范考核、严明奖惩，学校食堂管理员监督并有一票否决权。我们鼓励食堂多参与和支持学生活动：学生军训和运动会时，食堂及时提供解暑绿豆汤；定期在食堂开展美食节活动，为学生提供免费美食；新年为学生送饺子等等。作为交换条件，食堂经营方必须承担学校的一门通识课程—厨艺课，每天一个班级，食堂帮助学生采购好食材，每个厨师都有机会作为老师给学生传授菜肴的做法，学生通过课程了解厨师的工作，了解中餐的文化和制作的技巧，同时，也提高了劳动意识和劳动技能。每年教师节，学校要隆重召开表彰庆祝大会，除了各类教师奖项，我们还设了一个特殊奖—“同行致远奖”，用来奖励优秀的、长期在校服务的第三方职工。

治理的方式推动文化的落地

现代学校文化的真正落地生根需要通过核心价值共享、多元主体参与、相应机制保障、整体效益优化等治理的方式来维系。以我校为例：学校文化的核心理念是：唤醒生命自觉。这一核心理念反映在教学文化层面是：活动的、合作的、反思的、建构自觉。如何让这一学校文化的理念在教学中落地生根，促进学生的自主学习，提升学校教师学习指导力呢？学校通过运用核心价值共享、多元主体参与、相应机制保障、整体效益优化等现代治理方式建立“三研两会”制度，明确核心内容、确定流程范式、评价标准等，形成组织建设保障机制。“三研”即教师开展新型校本教研、组本教研、团本教研，分别对学科、年级、班级开展学习研究；“两会”即学生的行政团队会和学科团队会，两个团队会分别针对“学不学”和“会不会”开展分析、研讨、评价及解决。从而根据不同事项将相关主体组织起来通过例会机制建立有效参与、有效互动。师生共同完成教与学的任务，共性的问题达成共识，有效解决，个性问题具体讨论，提出方案。

文化的浸润调节治理中的冲突

学校的治理离不开管理，原有的刚性管理不可避免带来一些矛盾和冲突。这些矛盾冲突需要学校文化的浸润来调节。以学校学生日常行为管理为例，以往学生的日常行为规范在学校管理中通过量化评比扣分的手段呈现，关注的主要是学生的负面行为，主要靠规则、惩戒等威压的方式来规范学生的行为习惯。造成学生对规则的对立、行为的消极敷衍。而在课题研究实践中发现：学校从自觉文化出发，借助于文化浸润的作用和力量，促进学生的动能内生、知行合一，从而调节了学校内部治理中的冲突。具体实践如下：

自觉密码的浸润与自我教育 学校学生文化理念是自信的、自主的、自砺的，自觉成长。唤醒学生成长的自觉，教育者要关注学生想什么、说什么、做什么，通过引领与调适，让学生知道该怎么想、该怎么说、该怎么做，从而使自信的、自主的、自砺的品格得以增强。基于以上考虑，学校治理在学生层面，倡导自觉“密码”—自我意识的唤醒：围绕学生认知、思维、情感、行为发生的点，全校师生共同提炼成18条自觉“密码”。通过融入班级的文化，转化成学生认识和行动的“座右铭”，使学生在认识和行动的统一中形成自信。

“五自”成长路径的引领 在学校自觉文化的引领下，通过“五自”路径促进学生自觉成长。“五自”路径—发展自主能力：通过课程的设置、活动的安排、导师的指导，学校形成“五自”德育路径，即：自主规划、自主管理、自主学习、自主创造、自主评价。实施的过程中，促进学生自主能力的提升。

“东师附中校课”学生主题演讲的激励 围绕学校“自觉”文化，通过每周“东师附中校课”平台，让学生走上演讲台，用他们正能量、思想性的演讲激励附中的学子，从而在潜移默化地引导和改变学生的行为习惯。

“自主管理联合体”的共治、共建作用的发挥在学校“自觉文化”理念下，我校成立了“学生自主管理联合体”，简称“自联体”。自联体由学生会、团代会、社团联合会、团委等组织共同结合而成，分理事会、执行会和年级会三个层级。在“全寄宿制”背景下，自联体秉承着“家园”理念，致力于打造“美丽附中，我的家园”。通过自主组织团队活动积极参与学校的管理和建设中，服务老师，服务同学，挑战自我，提升自我，在活动中塑造自联体形象为美丽附中添砖加瓦。

“六有之星”人才评选的积极评价 学校在课题实践中结合学校“六有”育人目标，开展积极的“六有之星”人才評选，（脸上有笑脸—和悦之星、目中有人—雅礼之星、心中有爱—仁善之星、腹中有墨—博学之星、肩上有担—弘毅之星、手上有艺—行知之星）每学期进行两次，分为自我评价、小组评价和家长评价。根据本年级评比标准，每颗星分为五项，每项一分，每颗星满分为五分。记事栏内记录本学期竞赛类获奖情况及优秀事迹。结合文化和育人目标，通过积极正向的“六有之星（和悦之星、雅礼之星、博学之星、仁善之星、弘毅之星、行知之星）”人才评选，梳理学生身边的积极榜样从而使评价起到积极和引领学生行为习惯的作用。

学校文化的冲突需要治理的方式来化解

每个家庭、家长、学生都有不同的文化背景、价值观，这些文化背景和价值观聚集到学校后常常发生冲突。如家长与孩子之间、家长与教师之间、家长与学校间的文化冲突和价值对立，常常导致矛盾纠纷，成为学校治理中的突出问题。针对学校中文化冲突经常发生的几个重点场域及问题，课题组在学校实践中采用治理的方式进行化解。具体问题及化解方式如下：

家校共订网络使用公约，解决网络空间言语冲突问题 在学校治理和家校沟通中常常会用到微信、QQ等网络社交工具，这些网络工具在极大便利学校治理和家校沟通的同时也时常产生言语冲突，引发家长之间、家长与教师之间、家长与学校之间的纠纷。如何化解这一文化冲突问题呢？课题组通过实践发现，在家校沟通的网络空间（如微信群）需要运用治理的方式家校共同订立公约（如微信群公约），并遵循公约内容，专群专用、个别问题单独沟通解决，同时制定《教师与家长沟通制度实施细则》，基于公约与细则，家校合力共同基于公约营造一个和谐、健康的网络家校沟通环境。

开展家长学校建设，解决家长与学校间育人文化分歧问题 由于教育背景、理念认识等的不同，一些家长同学校之间存在着育人文化的分歧。在课题组研究实践中通过家校协同的方式开展家长学校建设，专业引领、真诚对话、平等沟通、实现信息对称、核心价值共享。如学校的家长学校每学期都举办校长与家长见面会，介绍学校办学理念和育人情况、邀请国内知名教育心理学专家为家长开展专题教育讲座，帮助家长更新教育理念，树立正确的育人观念。

建设“元晖教师研修院”，解决不同阶段、不同专业方向教师发展冲突问题 在教师队伍年轻化、多元化的情况下，为了满足不同阶段、不同专业发展方向教师的发展诉求，学校倡导教师自觉发展—责任自觉、合作自觉、学术自觉。以“附中教师要做教育家，不要当教书匠（东北师大附中首任校长陈元晖先生语）”的教师成长目标为引领，学校成立“元晖教师研修院”这一教师成长促进组织，研修院主要职能是：为学校不同层级教师交流学习提供平台；为教师学术成长提供资源；为教师成果形成提供指导。定期调研不同成长期教师的发展诉求，自主成立分层分类的教师专题研修班，有针对性地提供培训与资源支持。此外，分层分类规划—调研不同成长期教师的发展诉求，结合青年教师的“青蓝计划”、成熟教师“志远计划”、骨干教师的“卓越计划”，为教师成长提供路径参考，根据教师个人的学术专长或教学专业短板，自主报名专题研修班，在研修院的统一组织下开展专题自主研修、交流汇报展示、成果孵化等研修活动，实现分层分类帮助教师学术性和专业性成长。

建校十年来，东北师范大学附属中学朝阳学校立足于学校自觉文化，以“唤醒生命自觉，成就时代新人”为目标，用文化的方式不断推进治理的理念，努力建构以目的的合意性、参与主体的多元性、参与过程的互动性等为特点的学校内部治理体系。并用治理的方式推动学校自觉文化的落地化解文化的冲突，以自觉文化浸润调节学校治理中的冲突。从而使学校文化与学习治理相辅相成，推动学校内部治理的不断优化。