战“疫”模式：圈最准的人，卖最爆的货，做最近的场

许翔

最美人间四月天，本应是万物生长，生机勃勃的增长时节，然而全国范围内的疫情不同程度地打乱着很多城市经理的日常工作和生意节奏。

从西安到吉林，从厦门到南昌，从深圳到广州，从泉州到苏州，还有最严重的经济中心上海，官方信息显示，由于奥密克戎新型病毒的感染和繁殖速度比新冠原始毒株快70倍，使得奥密克戎在短时间内迅速传播，特别是无症状感染者激增！

这就导致很多城市不规律地暴发疫情，反反复复的封控发生在不同范围——有全市封闭的，有指定城区的，有特定商圈的，有圈定街道的，有某個小区的，有单个商场的……各式各样不规则不定时的封闭、管控、解封、再封闭、再解封，让这些城市的基层销售团队疲于奔命、疲于应对、疲于汇报、疲于补洞……

2022年第二季度，我们的一线城市经理必须应势而为，及时把当地的“人货场”战术迅速调整成战“疫”模式——疫情期间，我们要圈最准的人，卖最爆的货，做最近的场。

疫情一旦在某个城市发生，该城市的消费者就会立即被采取不同程度的封闭检测和隔离，确诊病例与疑似病例、密接者与次密接者的活动轨迹和路线直接决定着城市管控和流调的范围。这个每日随着疫情发展而更新的范围，决定着该城市人群的活动状态，而活动状态是封闭、半封闭还是正常，就直接决定着他们在疫情期间的购物行为。

要清晰地认识到一个城市在新冠肺炎疫情发生之后，以往正常到店购物的人流潮汐会发生剧烈变化。每一位城市经理都要第一时间快速应对这个变化，为了带领本地销售团队高效应对和快速反应，必须思考一个问题：如何圈最准的人？

人流状态：各终端与渠道封闭和管控状况摸排

首先迅速整理所在城市主城区和各县城的行政区划封控情况，然后按照生意贡献排序将渠道维度对应进去，匹配出每个区域主要渠道的最新防疫封闭级别，要查清关键的区域和渠道是处于全封闭、半封闭还是正常状态。对于销量贡献较大的核心城区和县城辖区甚至可以进一步以街区为单位排查人流管控状态，从而清晰地掌控全市市场人流状态。

我们以江苏省盐城市作为一个普通地级市进行模拟假设（见图1），红色为全封闭状态、黄色为半封闭状态、绿色为正常无封控状态。通过对市区城区和下辖各县的渠道封控状态进行梳理，该市的城市经理就能客观了解总体人流状态。

人流画像：正常营业终端覆盖的人群画像速描

人流状态确认后，就需要结合渠道优先级，从正常和半封闭状态的人群中进一步梳理购物者画像。比如图1中显示主城区的社区团购和到家平台依然处于正常经营状态，这时就要对这两个渠道对应的购物者进行人群画像速描，从中进一步推演发现，主要针对中低收入人群的社区团购在主城区并不是销售重点，而面向更多中高收入白领的到家平台被确认为主城区在疫情期间的主要聚焦渠道。

人流效率：如何增加可销售人群的购物车金额

确认可运营人群的购物者画像素描是为了最大化购物车金额，也就是提升每一次购买的金额。在疫情期间，由于心理因素和防疫考量，即使是在非封控的正常生活社区，人群进店购物的频率也会受限，所以如何让每一次购物金额最大化就显得很重要。城市经理此时要及时投放满减、加购有礼等提高单次购买金额的促销活动。

比如上述案例中，由于主城区将主攻到家平台，这时就要第一时间投放到家电子优惠券，鼓励在平台下单的消费者每单买更多的产品。

人流效率的目的是用开着的店的增量去弥补关着的店的损失，哪怕关着的店也要用到家等线上平台去尽可能降低销量损失。

前段时间，上海的朋友圈都在为抢到一把青菜或者一瓶可乐欢呼……疫情越严重的城市和区域，越凸显出一个事实——人的需求其实没有那么高端，在较为极端的状态下能满足基本需求就可以了，在非常时期，保供是第一位的。

要清晰地认识到，以往逐步推高卖新的产品策略在短期内要切换为爆品保供策略，也就是卖最爆的货，从而实实在在地解决特殊时期的民生供应问题。

相信每一位城市经理在平时对爆品都比较关注，因为容易跑量、流转快、不费力。然而，在疫情发生后这些爆品的运营往往和平时很不一样，从临时加产的提报，到物流的疏通，到售卖渠道的梳理和发动，我们需要思考得更多，盯得更细。

爆品报量：核心单品临时增加计划配额的提报

疫情发生之后，不管是否被封控，消费者都会采用应急的心态去采购和囤积生活基础必需品和每个品类的基础核心单品，更关注产品提供的基础功能，对于产品的高端附加价值其实并不在意。

城市经理这时要对这些基础单品和核心爆品临时加大报量，如果平时本地每周能够消化500件，那么疫情期间的每周预估量可以放大1.5―2倍，安全库存的预估计划也要加大。其实核心单品在当下对物流也是最友好的，毕竟一车拉10个SKU的物流装卸难度，远远低于平时拉100个SKU的难度。

爆品物流：非常时期到埠和市内物流疏通

产品计划的临时加产加量只是第一步，我们在两年多的实际应对经验中发现，疫情期间最不可控的是物流。因为防疫抗疫需求使得省际城际的省道国道，甚至乡道村道都受到了不同程度不同时段的限行和封闭，这就需要每一位城市经理都要积极高频地联系公司的物流团队，为每辆车安排最合理、最高效的物流路线，并在路途中保持及时联系，确保整条路线每个关卡的协调和疏通。

在疫情期间，能发整车就不要拼车，能直发就不要转运，能用一家物流公司就不要使用多家三方物流接力。

另外，到埠物流解决了，不代表市内物流线就不会出问题。有时很多经销商和公司仓库深陷封控区，连车都开不出来，司机没有出车就已经黄码了。此时城市经理需要带领团队和经销商一起，结合当地的行政区划封闭状态进行市内物流路线的每日设计和更新。

爆品售卖：消费者保供优先级决定渠道优先级

物流疏通是为了把完成最后一公里运输的货物，送达每个可售卖渠道的终端货架上，这就需要把渠道的优先级事先设计好。因为在特殊时期的爆品供给和物流运能有限，城市经理必须把有限的资源用到最需要供给的渠道和客户上。比如到家平台是疫情封控区仅剩的可流通渠道之一，所以必须保障到家平台的订单满足率。

疫情改变了很多消费者的购物习惯。自疫情暴发以来，到家电商是其中最大的受益渠道，很多门店到家的销售占比已经达到30%以上，在疫情期间甚至可以突破到五成以上。有关权威数据显示，居民社区里的生鲜超市和便利店在过往的两年多也在蓬勃发展。前者（到家电商）是线上、后者（社区生鲜超市和便利店）是线下，相比于中场（社区团购和大卖场等）和远场（传统电商等），共同的特点是它们距离消费者更近。

疫情期间，近就是王道！远水解不了近渴，越近的场越重要。这个时候比拼的是速度和效率，近場优先要成为战“疫”时期的渠道应急之策。

渠道识别：线上线下全渠道梳理和识别

线下渠道很容易受到疫情封控的影响，但依然有可以运营售卖的活跃渠道。线上渠道不容易受到疫情封控的影响，但依然会有线下物流履约的突发限制。

疫情期间，在物流通达和履约保障的基础上，线上和线下的近场要“一盘棋”整合调度。

城市经理应以本地市场的各渠道贡献率为基础，结合疫情影响的程度级别对线上线下的渠道做梳理和排序。比如本文案例中有几个下辖县城疫情并不像主城区那样严重，都处于正常非封控区，这些县级市场，渠道贡献度最大的大卖场依然处于正常营业状态，这时销售团队就要加大在这些大卖场投放的资源，加促销员、加促销机制、加实物赠品，实现这些大卖场的到店销售最大化，从而弥补主城区大卖场因为疫情影响产生的既定损失。

渠道适配：不光要匹配，更要即战力

疫情的放大镜下，渠道是照妖镜，也是试金石。

不是说你梳理出来、识别出来哪些渠道是疫情期间的重点，就一定会产生销量。销量的产生，还要匹配你和经销商的能力，也就是渠道适配度。如果一个城市经理平时并不注重新零售，不管自己还是经销商对于到家平台知之甚少，甚至有些地级市的零售商都不愿意接入到家电商平台，那么当疫情突然发生后触发了到家平台单量井喷时，他们就无法从中抢到销量。

对于一线城市经理来说，不光要对渠道进行识别和排序，还要审视自己的能力体系是不是匹配。即战力是在平时不断夯实基础能力之上的即时爆发力，城市经理不能想当然，天上不会掉馅饼。

渠道战术：渠道组合布局不仅为当下，更为解封

过去的经验告诉我们，其实每个城市市场的疫情都是波段暴发的，单次的疫情即使程度很高，也有阶段性结束的时候。所以我们的渠道组合不能为了应急而仓促应对，我们需要把每一次疫情当成城市增量的新机会。不要只看当下的渠道聚焦，还要未雨绸缪，抗疫战“疫”是为了解封，每次解封之后当地市场的渠道格局就会发生一次演变，这种变化可能显而易见也可能很难察觉，但是拉长时间来看，新零售和新业态正在成为新的渠道势力。切记渠道组合布局要因地制宜，着眼长远，也许下一次疫情来临时你已经完全可以驾驭到家平台渠道了。

当然我们希望疫情不再发生，让市场回归正常秩序是每一个一线快消人的心声。