高质发展的三管治理、五理实践

文/刘庆 吕毅 张高菲 胡书孝

实现医院高质量发展，医院管理者的重要工作是管控好三种关系，实施“三管”治理策略，推行“五理”实践行动。

当下，医院管理者正面临着新的时代环境和需求：如，《关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出医院需要完善管理制度，对医院科学的管理体系和运营机制提出了更高的要求；再如，《关于加强公立医院党的建设工作的意见》强调党委发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的作用，院长在党委领导下，全面负责医疗、教学、科研、行政管理工作。再加上，《关于推动公立医院高质量发展的意见》要求公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素；《医疗机构设置规划指导原则》中对公立医院“分院区”管理的要求等。这些均须包括院长在内的医院管理者创新管理思路，转变管理模式，提高运行效率，从而实现医院高质量发展。

笔者研究认为，实现医院高质量发展，医院管理者的重要工作是管控好三种关系，处理好五大要素。

医院管与理落脚三满意。

医院管与理落脚三满意

笔者研究认为，管理，由“管”和“理”两部分组成，所谓“管”就是规范、要求和目标；而“理”是梳理、路径和激励。“管理”即“管人+理事”。“管人”即人力资源管理，突出情感管理，体现尊重人、关心人、发展人；“理事”即经营管理，要重视制度管理，体现做事的流程、规则、方法等。管人是理事的前提与基础，理事是管人的结果与方法。

而医院管理是管理理论的一种应用。现代医院管理的主要任务是处理如下关系。

因为医院处在社会大环境中，会受到政治、经济、社会、文化等多种因素的影响。医院管理者要重视处理好与当地政府主管部门、物价部门、医保管理部门、经济管理部门、发展改革委员会、新闻媒体、供应商等的关系，建立积极和谐合作的关系。“分院区”管理还要处理好与当地公立医院、非公立医院的协作关系，合作共赢。

因为现代医院是一个庞大复杂的体系，可以看作是“微社会”，包括临床医护、医疗技术、职能后勤、教学科研等诸多子系统，各部门各司其职、配合协作。同时医院还要处理好“主院区”与“分院区”统一协调管理发展。医院管理旨在促进这一合作机制更精细化、更精准化、更高效化。医院要建立包括会议制度在内的现代医院管理制度，提升医院运行的精准化与高效化。如职工代表大会、各种联席会议、论证会、恳谈会、咨询会、会诊、医院职能科室晨会、医院行政查房、医护联合夜间大查房、各种专业委员会、支部会议、家属联合会议、青年员工交流会、医院典型人物宣传会等。

毋庸置疑，医院的首要功能是治病救人，患者满意度也是医院评价的重要指标。以专业的诊疗技术和优质的健康服务获得患者的认可和信任，是医院管理的关键。医院管理者要重视对出院病人满意度调查、随访病人满意度调查，建立病患联谊群及病患投诉平台。评选优秀出院患者、抗癌勇士、最佳监督员等。

“三管”治理策略

管“人”——激发人力资源潜能

笔者认为，医院管理者管“人”要从传统的“人事管理”转变到“人力资源管理”，上升到“战略人力资源管理”。

传统医院人事管理主要是医院人员招聘、使用、培训等管理，侧重人员基本信息管理，包括年龄、性别、毕业学校、最后学历、职称、专业、岗位、基本工资、绩效工资、进修学习、社会任职、荣誉、成果等信息的收集整理分析。

现代社会最重要的资源即人力资源，对于医院来说，医务人员是医疗健康服务的直接提供者，其态度和行为直接影响着医疗质量和运营效率，进而影响到患者满意度和医院可持续发展。如何最大限度开发利用人才，充分调动医务人员工作积极性，是医院管理者需要关注的重点。尤其是在医院主院区、分院区的管理，更须坚持以人为本，将人才资源看作是医院发展的不竭动力，这样才可能在激烈的市场竞争中保持领先地位。

医院发展战略主要回答的是医院希望与实现希望的问题。规范化医院发展战略涵盖了医院愿景、发展目标、学科布局、发展重点、核心医疗技术、行动计划、保障监督等。

医院院长及科主任应该依照医院发展战略规划及学科发展战略规划，从学科布局、诊疗病种、关键医疗技术、学科考核、学科核心竞争力等方面制定医院人才发展规划，包括人才数量、结构、能力、使用、发展、素养、激励等；围绕医院重点专科、紧缺专科、扶持专科等超前配置人才梯队，创新引进人才团队，多学科合作提升核心竞争力；实施战略人力资源管理，对医务人员进行统筹综合管理运用，发挥其最大潜能。

医院可以开展学术讲座、技术交流、内部研究生班、读书征文等活动，打造学习型医院，培养医务人员医疗水平硬技术和人文服务软实力。

从工作数量、工作质量、工作效量、满意度、扶持度、创新度、社会服务等方面对医务人员进行全方位综合绩效考核，并将考核结果运用到薪酬分配、岗位晋升、评奖评优中，从而提高员工的工作积极性和创造性；设立特殊人才“工资特区”，加大对医院紧缺人才的引进力度。

优秀的医院文化是促进医院发展的温床。医院管理者要以文化建设为驱动，充分发挥其导向、凝聚、激励约束作用，营造团结友爱、积极进取的工作氛围。

管“事”——充分发挥精细化管理作用

“三管”治理策略。

医院人本式精细化管理是以患者为中心，以医院员工为核心，以技术管理和人文管理为载体，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。人本式精细化管理要“精”在计划与流程上，“细”在岗位与制度上，“化”在行动与语言上。

医院人本式精细化管理前提是科学计划决策。医院管理者要以人民健康为中心，以满足就医患者需求为导向，以调动医院员工工作积极性与创造性为机制，制定方针、目标、计划书和管理项目，统筹全局安排，尤其是重点专科建设、重大项目管理、突发公共卫生事件的应对、医院品牌建设等。

如医院职能部门与临床科室联席会议、临床科室与医技科室联席会议、主院区与分院区管理联席会议、多学科合作联席会议等，群策群力。

医院管理者将计划细分到各部门，明确各部门职责，协调带领全院执行落实，增强横向协同和纵向交流，整合优势资源，高效完成计划安排。好计划要有效地执行，医院执行的骨干力量是科主任及护士长，可通过定期与不定期培训、考核、参观学习、设立典型人物等提升其执行力。

医院管理者要定期开展运营监控、执行检查和分析评价，动态掌握和评价运营管理工作进展及实施效果。医院可建立医院中层管理干部智慧执行平台，对各项制度、诊疗规范、上级指令落实情况实施动态评估级评比，晒业绩、比效率、拼技能、超自我。

医院管理者将运营效果和评价结果及时在医院内部各个层面进行沟通反馈，总结成功经验，制定标准化流程，对于没有解决的问题及时纠偏，分析原因，开启下一轮循环。医院要建立科主任约谈制度，由医院院长及主管领导对运行效能偏低、精细化管理水平不理想、没有按要求完成目标任务、绩效考核后3位，以及经常发生医疗纠纷或群体性事件的科主任、护士长进行面对面约谈，进行有针对性反馈，对约谈3次以上的管理干部进行免职。

院科两级协同发展，主院区与分院区联动发展。医院运营管理可以通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。

管“钱”——着力提升运行效能

《关于加强公立医院运营管理的指导意见》强调，医院内部应当建立科学决策、分工负责、协同落实、分析评价、沟通反馈的运营管理高效机制，从而推动公立医院高质量发展，推进管理模式和运行方式加快转变，进一步提高医院运营管理科学化、规范化、精细化、信息化水平。

图1 《医院财务制度》规范财务管理的主要任务

笔者认为，医院经济管理应该是计划（plan）、实施（do）、检查（check）、处置（act）的PDCA循环完整闭环，实现对医院运营的宏观控制。在医院运营管理各环节精准预测及全面预算，细化流程及规范，有效控制管理成本及耗材，提升医院运行效能。

新医改尤其是医保制度改革对医院财务管理提出了更高要求，医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额，提高“钱”的使用效率，一是钱要用在该用的地方，不能乱支乱花造成浪费；二是堵住钱的漏洞，防止内部腐败。

笔者建议，医院管理者要顺应新时代要求，迎接新形势下的机遇和挑战，正确把握医院财务管理的发展方向。如，全面预算管理，控制财务成本。利用预算对医院内部各科室、各职能部门的收入、支出等进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的整体运营活动，强调全员参与，完成既定的经营目标，保证费用支出受到严格有效的约束。

同时，医院应开发医院财务管理信息平台，建立统一的信息系统数据库，提供财务管理一站式服务，有利于财务信息的收集整理，全院共享，节约成本，实现对全院财务活动的全过程监控。

“五理”实践行动

理“正”体系

医院发展战略体系包括医院整体发展战略规划、科室发展战略规划、员工职业生涯规划，也包括主院区与分院区发展战略规划。

医院整体战略目标决定着医院未来的整体走向和发展策略，在公立医院进入高质量发展的新阶段，医院管理者要把握形势、认清使命，增强“政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识”，运用科学的战略分析工具进行内外部环境分析、战略选择和评价，形成医院的战略规划、实施和控制战略。

五“理”实践行动。

其中，医院整体战略目标主要包括长期发展目标和短期实施目标。长期战略目标代表医院未来的发展方向，而短期目标制定，涉及医院每一个部门的具体战略实行，更加具体细节。

而科室发展战略重点是学科发展定位、病床数、医务人员结构、诊疗病种数（CMI）、开展关键技术数、绩效考核指标（平均住院日、DDDs、次均费用、四级手术例数占比、外地出院病人占比等）、单病种管理（DRGs、DIP）、科室文化等。可以以表格形式上墙监督考核完成。

医务人员职业生涯设计包括学历教育、职称晋升、进修学习、诊疗病种、关键技术、诊疗工作量、诊疗质量考核、社会服务、团队建设、人文素养提升等。医院可以以表格形式建立员工职业生涯规划手册，由科主任及护士长定期或不定期约谈医务人员，指导并督促个人发展规划的落实。

理“精”技术

医院的核心竞争力永远是其医疗技术水平，医院学科建设直接反映出一所医院医教研的整体水平以及其在医疗市场上的综合竞争力。加快学科建设、整合医院优势资源是提升医院临床科技创新能力和整体诊疗水平的关键环节。

医院管理者要科学分析本院的实际情况，结合国家政策和社会需求导向，确立本院的重点发展方向，建设技术精湛、服务优良的优势学科，打造医院特色专科品牌。

笔者建议，引入多学科协作诊疗，打破亚专业限制，促进学科群交融联动，提升疾病综合诊疗水平；对于自身底子硬、学科基础好的医院,可以采用院内联合型模式达到学科优势互补，强强联合；对于缺乏学科人才、基础条件差的医院，可以采用院外联合型模式，借助外部“输血”发展学科；而对于在一定区域内已有一定影响力，其发展已经达到瓶颈的大型医院，则可以用学科医联体模式或组建跨区域专科联盟的方式进一步发散学科优势，扩大医院影响力。

理“优”服务

随着人们生活水平的提高、对医疗服务需求不断增强，医院建设不仅需要提高医疗技术水平和完善硬件设施，更需要关注患者的心理感受和精神需求。医疗服务既要有“精度”，也要讲究“温度”。

人文服务是以患者为中心，在满足患者的医疗要求之外，注重患者情感、精神和文化的服务。人文服务作为医院发展的软实力，在加强医患沟通、改善医患关系、消除医患隔阂、重塑医生形象、建设和谐医院等方面发挥着重要作用。

医院管理者要技术、服务“两手抓”，建立人文关怀制度体系，践行“以人为本、生命至上”的人文服务理念，改善患者就医体验，提升服务品质。医务人员要坚持以患者为中心，将“敬佑生命，救死扶伤，甘于奉献，大爱无疆”的职业精神贯穿于医疗服务全程，在满足人民群众基本医疗服务需求的同时，给予患者尊重和安全感。

理“细”流程

在《关于推动公立医院高质量发展的意见》提出的“三转变、三提升”的政策要求下，医院须以“优质、高效、低耗”为管理目标，这就需要实施精细化管理，持续优化服务流程。

在优化服务流程方面要通过系统化和细化具体规则，充分运用诸如程序化、标准化、数据化和信息化等手段，使组织管理中的各个单元精确、高效、协同、持续地运行，其原则是“精、准、细、严”。

“精”是一种文化理念,要有追求精细的态度,精益求精；“准”是准确的信息和决策，准确的数据和计算，准确的时间衔接和工作方法；“细”是体现到医院日常工作中的方方面面，操作细化、管理细化、服务细化、执行细化，对医院的业务流程进行整合与再造,用标准化、精细化的职能分工来提高医院运营质量和效率。“严”是执行过程的标准，严格控制偏差，严格执行标准和制度。加大对制度执行的监管、考核力度,严格奖惩措施，明确责任部门，确保各项制度得到严格有效的执行。

医院管理者应充分运用各种资源，删除多余环节、强化弱势环节、补齐短板环节、科学测算环节消耗时间，提高医院服务执行力，从而达到降低成本、费用，提质增效的目的。

理“顺”信息

公立医院高质量发展背景下，信息技术从基础支撑逐渐转变为重要引擎，新时代医院管理者要利用好计算机技术，将医院的业务信息和管理信息整合在一起，进行有效管理，最大限度进行信息的采集、传输、储存、利用和共享，进一步提高医院管理水平。

智慧医院建设要加强医院内部管理信息系统建设，建立医疗、服务、管理“三位一体”的医院信息化系统，促进实物流、资金流、业务流、信息流四流合一；加强各个信息系统的有效对接，确保各类数据信息的规范性、完整性和有效性，支撑医院运营数据的统计、分析、评价、监控等，提高医院管理效率；加强医院管理信息安全，完善信息保护技术措施和制度；开展智慧医疗服务，推进“互联网+”新型医疗健康服务模式，打造智慧医院；推动云计算、移动互联网、人工智能等信息技术与健康服务的深度融合，大力推进在线预约诊疗、候诊提醒、划价缴费、诊疗报告查询等便捷服务；推行通过微信、支付宝等现代信息技术支撑的医院缴费结算系统，全面开展预约式服务体系，缩短病人排队等候时间，积极探索线上医疗等新型信息化医疗服务新业态。