商业环境与战略成本管理研究

寿一青

摘要：随着互联网经济的不断发展，销售企业面临着更加复杂的竞争环境和更加强大的竞争对手，在飞速变化的环境与更加激烈的竞争中，销售企业要想保持自身综合实力，增强应对機会与威胁的实力，就要主动适应外界变化并不断调整企业商业模式，并在商业模式视角下，有效地将企业战略与销售企业成本管理相结合，降低销售企业成本，帮助销售企业保持健康稳定的发展。本文以M集团为例，分析其商业环境与成本管理方法，希望本文研究有助于相关行业与企业对商业模式的选择和对战略成本管理的实施。

关键词：商业环境;家电销售;战略成本管理

随着我国互联网技术的不断发展，实体销售企业面临着更加复杂的竞争环境和更加强大的竞争对手，在飞速变化的环境与更加激烈的竞争中，实体销售企业要想保持自身综合实力，增强应对机会与威胁的实力，就要主动适应外界变化并根据战略要求不断调整企业商业模式来应对商业环境的变化，并在商业模式指导下实施企业战略，有效地将企业战略与企业成本管理相结合，提高企业效率，帮助企业保持健康稳定的发展。

中国家用电器销售行业是从改革开放之后才开始快速发展的，当前居民收入水平越来越高，国家政策积极推动家电销售行业发展，家电成为生活必需品等趋势使家电需求量稳步提升，是家电销售企业转型与发展的好时机，但家电市场竞争激烈，有众多新兴企业凭借互联网新技术及新产品前赴后继，发展势头强劲。实体销售企业要在激烈的竞争中稳步发展，保持自己的竞争优势，就要通过选择合适的商业模式，更好地适应商业环境的复杂多变，并在商业模式的指导下选择合适的战略成本管理方法，并在战略成本管理的要求下不断调整商业模式，既降低企业成本，又保持核心竞争力，实现企业长期、稳定、快速的发展。

一、已有相关研究成果分析

国内外对商业模式的研究时间都不长，对商业模式的定义、要素都没有形成统一的认识，对商业模式的研究还有很长的路要走。在众多商业模式类型中，价值创造类商业模式最适合当前社会发展要求，其中的价值链与价值网相关理论的研究与分析是当前商业模式研究的一大重点，

1998年国外就有专家首次对商业模式的内涵做了理论界定：“关于产品、服务和信息交流的架构”。此后，众多学者开始对“商业模式”概念进行研究，大量相关文献涌现，对商业模式的定义做出不同界定。李鸿磊，柳谊生（2016）在《商业模式理论发展及价值研究述评》中以产业链从微观产品到中观产业为纵轴，以企业从具体业务到整体战略为横轴，将商业模式大致划分为四类：经营管理类、战略定位类、交易结构类和价值创造类。并指出价值创造类商业模式属于产业与业务层面，本质是企业基于自身拥有的关键资源和能力，通过对所在产业价值链某环节的增减、重新定位、整合和创新，从而使企业创造出新的价值，并通过某种机制实现价值传递、获取和分配，使全体利益相关方获益。价值创造类商业模式对于商业模式理论的进一步成熟和完善具有贡献意义，也正越来越获得学术界认可。魏炜、朱武祥（2009）在《发现商业模式》一书中指出：商业模式和战略是两个不同概念，两者作用不同，但彼此有一定的指导意义。商业模式反映企业价值创造、价值传递、价值获取等外部运营框架和财务结构，战略指导企业对商业模式进行选择、设计、变革、应用，以帮助企业获得竞争优势。两者都对企业发展有重要指导意义。

国内外学者对成本管理的研究已经发展到战略高度，指出成本管理应该与公司战略相结合，关注企业的长期成本及未来发展潜力，在适当的部分缩减成本，在关键部分加大投入，保持公司长期发展的核心竞争力。目前的研究成果中，很少有人认识到商业模式与企业战略之间的区别，甚至因为两者要素有很大重合而经常将两个概念混为一谈，使其在实践中的价值大大降低。国外专家在2001年的研究文章中认为，商业模式是一种盈利性结构，它是资源能力、流程、客户、供应商和渠道集合。Hawkins（2002）认为，商业模式作为实现营收结构的方法，包括交易模式、收益模式和交换模式。以他们为代表学者们将对商业模式研究的重点放在企业的盈利能力上，认为商业模式的作用就是增强企业盈利能力。Chesbrough等（2002）以开放创新理论为基础，论述了商业模式的功能，包括明确价值主张、内部价值链结构、价值网络中的定位、细分市场、成本结构与利润潜力以及竞争战略六方面，并强调了商业模式的价值创造与价值获取功能。以他们为代表的的学者将对商业模式研究的重点放到了企业的价值创造，即企业为自己与价值链上的利益相关者创造价值的能力上。总之，从盈利能力到价值创造能力的研究重点转变将对商业模式的研究范围从企业内部运营情况扩大到企业所处价值链的所有利益相关者上，使商业模式的研究意义与实用性都有了重大提升。

对于战略成本管理的相关研究，也有很多的成果。成本因素一直是影响企业生存与发展的核心要素之一，对企业发展尤为重要。但传统的成本管理已和现代企业管理的根本需求脱节（缺乏对企业战略目标的研究）。战略成本管理的出现使得成本管理发展呈现出崭新的面貌，是一种理想的成本管理模式。英国学者Simmonds（1981）最早提出战略成本管理这一概念，并将其描述为对对手以及自身的成本数据进行综合分析，为管理者和决策人提供实现其战略所需的内容。美国哈佛商学院迈克尔波特首先提出用价值链理论分析企业成本管理情况。随后，桑克（1993）等人认为战略成本管理是公司取得领先地位的一种全新手段，并扩大了研究范围，提出价值链、战略定位、成本动因三大分析工具。桑克的理论与分析工具推动了战略成本管理理论研究的进程，在如今仍然被广泛接受并使用。龙甫俭（2015）指出战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。点明战略成本管理就是要在提高企业竞争力的同时降低成本，而不能以牺牲竞争力作为降低成本的代价。

二、M集团简介

从表1中可以看出，从M公司开展多元化模式后，在不少商品和业务中都获得了不错的成效，在信息时代和电子商务应用的前提下，M公司靠着自身的长处和手中的资源，加强售后服务，在家电销售行业中占据了一席之地。

三、M集团质量成本管理方法探讨

（一）战略定位分析

要想将成本管理与企业战略相结合，要先明确企业的战略定位，本文这里采取PEST进行分析

PEST分析是对企业所处的政治、经济、社会、技术环境进行分析。

表2分析表明，当前家电行业仍然处于迅速发展的时期，国家政策大力支持，需求也在不断增加，也是家电销售企业快速发展的好时期，但消费者对家电产品的要求也在不断提高 。

（二）企业内部价值链分析

M公司家电享受产品的采购中心、质量管理中心、物流中心、销售中心和售后服务中心等几个主要业务部门承担了公司内部价值链主要的价值创造活动，这些价值链活動单元对家电产品销售的成本有重要影响。

1.采购中心。需要选择对的家电产品，严格控制质量和成本。

2.质量管理中心。质量检验虽然在价值增加上效果不明显，但能为企业减少大量后续因质量问题产生的成本与造成的损失，维护企业的品牌形象与商誉。M公司根据国家相关法规和企业规定制定质量标准，利用相关技术检验商品质量， 提供优质产品，提升企业品牌影响力与品牌形象有助于提高客户满意度与忠诚度。

3.物流中心。仓储与物流成本在家电产品中占很大比重，所以提升物流速度，降低仓储与物流成本对家电制造企业的成本管理十分重要。M公司采用信息化技术手段，搭建信息共享平台，加速物资、资金周转，降低物流成本。

4.销售中心。M公司采用批发商拉动零售商的营销模式，可以成立多地分公司分销给当地的批发商，再通过批发商管理零售商，形成销售网络。这样的销售网充分发挥了批发商的资金，加快资金回流，对渠道的渗透能力也随之加强，营销成本大大降低。

4.售后服务中心。售后服务需要与产家联合，公司作为沟通的使者。这个中心看似是一个只产生成本，不创造价值的过程，但售后服务的好坏会影响消费者对企业形象的认知与对销售产品的信心。受新的商业模式中产品、用户双价值主张中用户价值主张的影响，M公司有良好的售后服务体系，配备售后人员，设有售后服务站点，并设有24小时热线服务，联系厂家并提供上门服务，能以最快的速度处理客户的问题，使消费者能放心购买M公司销售的产品而不用担心后续质量问题。良好的售后服务虽然不会直接造成产品价值的增加，反而会产生额外的成本，但却能间接提升消费者信心，增加产品销售额。

四、启示与建议

通过分析，本文得到如下启示：在新的商业环境下，商业模式和战略成本管控会有助于企业持续的、稳定的成长和突破，同时能够提高综合价值和核心竞争水平。商业模式与战略虽然在构成要素上有很大重合，但对销售公司的指导意义不同，商业模式注重研究企业的运营模式，注重价值创造的方法与途径，而战略注重研究如何与竞争对手进行竞争，如何增强企业核心竞争力，保持竞争优势。商业模式与战略虽然研究方向不同，但他们在公司治理过程中相互指导，相互影响，商业模式指导战略的实施，战略指导商业模式的选择与改进，共同帮助企业更好地运营与发展。

因此，本文建议：不断培养适应商业环境的意识，重视成本管理，鼓励全员参与成本控制，营造全员参与成本管理的企业文化，帮助员工学习成本管理知识，在建立成本管理体系时充分发挥员工的积极性与主观能动性，让员工意识到成本管理与每一个员工的切身利益息息相关，这样对企业的成本管理具有建设意义。

参考文献：

[1]程愚，孙建国.商业模式的理论模型：要素及其关系[J].中国工业经济，2013（01）.

[2]乔钰.企业战略成本管理研究[J].会计师，2018（23）.

[3]李鸿磊，柳谊生.商业模式理论发展及价值研究述评[J].经济管理，2016（09）.