眼镜企业数字化转型的图景与难点

文 Sam

“数字化转型”无疑已成为当今时代的商业热词，一如上一个十年里的“信息化”。然而，声势浩大的转型浪潮，落到具体的单个企业上，其结果却是几家欢喜几家愁——成功的，仍是少数。据国家工业信息安全发展研究中心发布的《2021中国企业数字转型指数研究》显示，2021年我国数字化转型的企业中效果显著的仅占16%。

既已成为当下企业发展规划中的“标配”，为何数字化转型的成功率如此之低？要回答这个问题，我们应先搞明白对于眼镜企业来说，什么是企业的“数字化转型”，它与企业信息化又有怎样的区别。

眼镜零售店的信息化：优化流程、提高效率

以眼镜零售店为例，眼镜店信息化管理是指眼镜店广泛利用现代化信息技术，建立相关的自动化管理系统，充分开发和利用内部或外部资源以及经营活动的有关信息，以提高运行效率，降低运营成本。

理想的状况下，借助信息化手段，眼镜店能够构建合理的业务和管理流程，完善组织结构和管理制度，从而达到降低成本、提高经济效益和市场竞争力的目的。按照这个定义，现代眼镜店标配的条码制作、识别设备，以及对经营流程中所有涉及商品的数字化标签管理，包括入库、销售、发料、盘点等，使用扫码枪识别商品、录入系统等操作，都属于信息化工程。此外，门店记录员工数据，按照既定规章制度给员工进行考勤、工资、奖金的统计，也属于信息化建设的一部分。

与以前眼镜店人工手动记录货品信息、店长手动记录员工情况相比，这些信息化设备的引入显然提高了效率，减少了门店运营中的额外时间、金钱成本。

企业数字化：业务模式、决策应变

作为新一轮升级浪潮，数字化比信息化更进一步，进入到了具体业务流程中，试图用数据来重构和升级企业的商业模式和运营模式。数字化的核心是决策应变，衡量标准是变化发生到有效对策产生的时间。

以餐饮行业为例，在数字化时代之前，扩充商业规模的唯一逻辑，就是开更多、更大的门店，做更多的地推，让传单和广告覆盖更多的人群。经历过数字化的洗礼，企业开始明白需要在线上先捕获足够多的客户，记录下他们的消费行为、偏好，然后定向推送不同的促销信息，进而取得更多的长期价值。

在汽车行业也有类似的案例。近年来电动车产业蓬勃发展，除了特斯拉以外，国内也涌现了蔚来、小鹏、理想等电动车品牌，它们自诞生伊始就与互联网时代和数字化手段相伴生。在保险方面，这些车企无不选择了自营车险。与传统的由各大保险经纪公司经营的车险相比，这些新能源车企将根据根植于驾驶系统基层的传感器，全方位记录一名车主的驾驶行为、驾驶偏好，包括车辆使用时段、里程、平均速度，甚至是车主的刹车和启动习惯，进而更好地分析车主的经济实力与安全系数，以此为基准进行定价，打破传统车险“千人一面”的落后状况。车主也更愿意接受这样量身定制的车险服务，进一步提高了车企与客户之间的黏性。

眼镜企业的数字化图景

对于眼镜店来说，镜架、镜片的SKU众多，信息化管理已经很大程度上减轻了门店运营中进、出库的工作量。大店订货有厂商专属业务员服务，小店则有区域代理商统一对接，相较于以前手动记录、打电话、发传真订货的时代，已经有了长足的进步。

以镜片为例，传统的镜片批发领域还存在着供应链过长、区域代理商服务不足、库存过多、周转慢、服务效率低等系列问题。要减少价值在其中的流失，就要缩短供应链前后端的距离。镜片工厂需要做的是生产、研发，而将产品何时、何地、何量地交到零售客户手中，后续的配套服务又如何进行，是厂商和代理商的职能，也是数字化手段可以发光发热的地方。

以国内某镜片品牌为例，其总仓在丹阳，又与外省的某互联网电商企业合作，依托于对方在后台IT系统开发方面的强大实力，建立了一套较为创新的业务流程。IT系统的支持下，镜片经历着“杭州工厂—丹阳总仓—区域代理商仓库—零售客户”周转流程。任一零售客户在网站上下单之后，后台根据客户地区自动匹配该地区的服务中心，从根本上杜绝了外省窜货的可能。同时，后台采用实时库存，每一款SKU均显示当前库存，客户下单之后，系统便会锁定该副镜片，后台库存相应减少，如果库存低于阈值，则触发补货。从工厂到总仓，总仓到区域代理商仓库，共有两级库存作为缓冲，每级库存之间的补货周期为2～3天。再加上后台对销售数据进行实时统计，分析出特定品类的旺季与淡季，进一步优化各级库存的备货配置。这保证了零售客户不会错单、漏单，网站上所见即现实中所得。

除了杜绝窜货，避免错漏，未雨绸缪地补充货品以外，后台系统另一大职能就是数据分析。借助系统，品牌方能够从活跃的一线销售数据中，总结出的现象与趋势。丹阳总仓会定期分析各区域代理商汇总到一起的后台大数据，了解不同月份不同省市的市场动向、客户所需，再向工厂提出相应的生产要求，或者是对市场及零售客户进行针对性的培训及宣传。

这也就触及到了现代企业数字化转型的核心部分：建立一个能支撑实时感知变化、实时分析变化、实时制定最优决策，并能将决策执行的指挥系统。

现代企业开展数字化的难点

愿景很美好，实现起来为何如此困难？对于一个组织来说，新系统、新制度引入的阻碍，无外乎是意识不到位、执行力不强、资金不够。总结仅有16%的成功率背后，数字化转型失败企业的经验、教训，可以整理出以下3大误区。

误区一：“数字化转型是IT 部门的事情”

数字化转型有一个核心的点是技术和业务融合，所以IT部门和业务部门首先需要统一语言。业务部门需要什么样的业务数据进系统，这个数据怎么定义，两个部门要在数据指标体系搭建上达成共识。企业数字化转型本身会打破以往稳定的利益格局，涉及到很多不同职能、不同岗位的人，而且每个部门都有自己的诉求和利益考量，对一个组织结构复杂的企业来说，改变原有的格局就像是刮骨疗毒，IT部门卷在其中进退两难。由此可见，数字化转型需要由企业前后台以及各个部门统一语言，在利益方面达成共识，互相协同配合，光靠IT部门是无法顺利推进的。

误区二：数字化转型仅仅是“一把手工程”

很多人认为，企业数字化转型主要靠老板，若一把手对数字化转型没有足够的认知，数字化转型是很难成功。但老板只是企业数字化转型的拍板者和源动力，与业务流程高度相结合的转变过程，真正出谋划策、定方案、做开发，还是需要依靠各个部门的负责人来步步落实。

正确做法是，由老板牵头，相关的高层管理者参加，通过2～3次的研讨会进行共创。可以考察市面上同类公司供应链转型的现状，有哪些成功经验可以借鉴，然后再结合企业情况决定怎么做。在共创过程中，如果企业自身的专业度不足，可以寻求外部咨询顾问来主持和引导。

误区三：“数字化转型只需要技术人才”

很多企业一提到数字化转型，就觉得像信息化一样，需要大量的技术人才，但是从前文可以看出，数字化转型不完全是“另起炉灶”，而是在原有业务上，结合数字技术的一次创新跃升。这就需要相关的人员既熟悉原有的业务，又掌握数字化技术，也就是常说的“复合型人才”。

以眼镜零售门店为例，理想的数字化零售门店，不仅要记录每单业务的明细，对于每天进店人数、进店时段、停留时间，甚至消费者的性别、年龄段，特定群体停留、试戴的款式，都要有所记录，以供后期分析。一方面一线员工没有采集数据的意识，理解不了数据系统的目的；另外一方面，采集数据没有章法，效率非常低下，还经常采集一些无效数据，数据源头都是错的，系统再贵、战略再对都无济于事。

因而，在人才培养方面，除了要培训营销部、专业事务部这样能够赋能业务的“数字化应用人才”外，眼镜零售企业还需要将最基层的店长们培养成为“数字化支持人才”，让他们具备数据意识，保证数据采集的准确性，提高工作效率。

作为上述两类人才的管理者，企业最高层也需要懂得进行数据统筹和数据资产管理，通过数据对企业降本增效做出整体规划布局。有了这样三类人才的共同支撑，才能自上而下打通数字化转型在组织内部的流程，让各个部门运转的齿轮咬合起来。