特大型炼化企业穿透式管理的探索与实践

□ 尹兆林

（作者系茂名石化执行董事、党委书记，分公司代表）

茂名石化热电分部管理人员在装置现场优化管理解决生产难题。翁巧姝 摄

茂名石化穿透式管理，是在不改变国有企业层级管理体制的基础上，增强越级性和直管性，公司层面对重要工作的管控同时作用于各层级的直接管控与层级管控，应用信息化手段，有效提高信息传递效率和质量，实施主管负责制和流程再造，切实减少不必要环节，高效解决推诿扯皮问题，强化激励约束和跟踪督办，确保形成管理闭环，同步配套推进职责梳理、制度完善、文化培育等工作，构建上下贯通、横向联动、各方协同、合力凝聚的管理格局，将公司层面的决策部署最快、最有效地传达贯彻落实到基层，最大程度地增强对整个企业的管控力、指导力，提升管理效率和质量。

2018年6月，茂名石化启动并系统地扎实推进穿透式管理以来，在不打破多层级管理体制的情况下，探索出一条传统国有企业快速提高工作效率、显著提升企业管理水平的新路，为茂名石化近年来效益连年排名国内炼化企业前列和知名度、美誉度、影响力稳步提升提供了管理保障。

一是创新了企业管理模式。传统国有企业管理效率不高和工作落实“最后一公里”等问题得到有效解决，“会后落实，马上就办，办就办好”“挂图作战，图在墙上，事在心中”理念日益深入人心。2018年6月至2021年12月，公司层面督办重点工作793项，按时优质完成率达98.1%，为各年度目标任务完成提供了保障。二是提高了企业运营效率。各级领导干部及各部门单位逐渐养成了因事因时因地制宜寻找并运用最高效、最经济、最简单方式方法的习惯，促进专业管理科学化水平和企业管理质效的持续提升。2018年至2021年公司优化挖潜降本增效61.91亿元，为经济效益连年排名中国石化炼化企业前两名提供了有力支撑。三是推动了企业健康发展。公司管理体系和管理能力对企业持续健康发展的支撑力显著增强，2018以来国有资产保值增值率、总资产报酬率、净资产收益率均居中国石化炼化企业前列，相对盈利能力持续增强。

穿透式管理的应用背景

第一，应对行业激烈竞争，保持竞争优势的需要。近些年，国内炼化行业日渐形成国企、民企和外企三足鼎立的竞争格局，电动革命推进及新型能源迅速崛起、成品油市场需求增速放缓等，导致低端、不优、不特的石化产品逐渐失去市场。位于改革开放前沿的广东，更是外资石化企业群雄逐鹿之地。茂名石化综合研判认为，石化产品市场需求增速趋缓与新增产能集中释放叠加，内资外资双向挤压与自身转型升级远未到位的压力叠加，作为一家建厂60多年、硬件不占优势的老企业，要在日益白热化的市场竞争中立于不败之地，必须把管理作为第一保障。

第二，深化国有企业改革，强化企业管理的需要。茂名石化因生产设施地跨茂名、湛江两市，生产装置套数多、单套规模小、设备新度系数低，厂区布局较分散、管理难度较大，实行公司、分部、车间三级管理，传统国有企业特征比较鲜明。具体表现主要有：信息传递存在效率较低等现象，管理制度存在内容烦琐、交叉重叠等现象，业务流程存在环节过多、程序烦琐、管理围墙高、工作链条长、责任落实难等现象，管控手段存在信息化工具应用不足等现象，工作方式存在按部就班等现象。适应高质量发展要求，必须尽快解决以上问题，有的放矢、与时俱进提升管理水平。

第三，调动全体员工干劲儿，提升管理质效的需要。个别员工存在工作主动性不强、工作路径不佳、创新动力尚未充分激发等情况，个别队伍存在整体合力不强等情况，不能适应员工越来越少、标准越来越高的企业发展要求。具体表现主要有：个别领导干部带头作用发挥不充分、观念更新较慢，工作作风不过硬，担当精神缺乏，形式主义、官僚主义现象尚未完全杜绝；个别员工群众主人翁意识不强，对企业面临的严峻形势和竞争压力认识不到位，迎难而上的斗争精神不够，自觉落实工作要求的习惯尚未养成。要彻底消除以上现象，必须想方设法调动全员工作积极性，最大程度提升管理质效。

穿透式管理的构建路径

茂名石化采用穿透式管理方式，加强督导检查，提升工作质效。图为公司管理人员到港口一区指导先锋机特检工作。李悦 摄

一是明确总体思路，做好顶层设计。茂名石化以为率先建成世界领先炼化企业提供强有力的管理保障为目标，坚持“直管各层、纵横结合、各负其责”原则，在落实职代会、党委扩大会、党委常委会、执行董事（分公司代表）专题会议、总经理办公会等重要会议安排和重要新装置投产、主要装置检维修等重要工作，贯彻上级相关政策、新形势新举措新要求和有关改革的意义、措施等重要精神，解决基层单位落实重要工作出现较大偏差等问题时，全面实施穿透式管理，公司层面同时对机关部门、管理室、二级单位、中心、车间和班组直接实施管控、指导，各中层、基层单位仍是贯彻落实具体工作安排的主体，不因公司层面对某项工作直管各层而改变。

公司层面由企业主要领导牵头，统筹研究谋划，建章立制，明确原则，提出要求。企业管理部是推进穿透式管理的主管责任部门，负责整体统筹规划，及时总结推广经验，纠正实践偏差。各单位、各部门是实施主体，负责在生产经营改革发展等实践中，拓展丰富穿透式管理的具体内涵和实施途径。

二是厘清业务职责，优化制度流程。茂名石化借鉴一体化管理体系要素，坚持“每项大类业务按业务本质划分到仅有唯一主管部门的小类业务，彻底消除职责交叉、管理真空、相互扯皮现象，深入研讨，反复对接，编制出包含26个大类、129项中类、427个小类业务职责的《茂名石化职责界定手册》，每项业务的主管部门、协办部门及实施单位职责均一目了然。同时，各单位、各部门根据自身职责和组织架构、岗位设置情况，组织全员对照日常所做主要具体工作，编制岗位工作任务写实清单，并在此基础上整合为各车间、管理室的岗位职责清单，再分类归纳为反映本单位、本部门主要业务和管理职能的业务清单，最终形成整个茂名石化的业务职责清单库，明确“一竿子插到底”重点工作的唯一承担任务岗位和具体责任人，从岗位分工上最大程度压缩了推卸应尽之责的空间。

公司制定《穿透式管理实施细则》《主管负责制管理办法》，对穿透式管理的适用范围、职责分工、管理内容和程序等作出规定，明确工作项目的主管责任单位处于领导地位，可以一管到底，履行协调、推动、全过程监管等职责，协办单位必须服从主管部门管理，严格按照指令行事，并负责好分管工作的过程监管。制订实施制度体系改进提升三年计划，在横向上跨部门整合同类业务不同制度，精简制度内容，避免职责交叉重叠和执行推诿扯皮；在纵向上增强公司级制度穿透性和直管性，尽可能直管到分部、车间，大幅压减分部级、车间级制度数量，逐项梳理分析制度，查找并解决问题，提高制度体系的含金量和执行力。同时，把加快建设适应穿透式管理需要的现代化业务流程作为“一把手”工程，全面找准每项业务的主体责任者、辅助责任者和各环节，以业务为中心，删除无效管理环节，从严验收，累计完成316个业务流程的建设开发、发布、培训、应用等任务，有效破解了此前存在的以部门为单元的现象。

三是做实激励约束，倒逼责任落地。茂名石化积极构建宽带薪酬分配体系，在优化岗酬、效酬挂钩具体内容的同时，增设“能力薪酬”一项，充分调动各单位抓实员工技术技能培训、全员“干什么学什么、缺什么补什么”的积极性，为穿透式管理落地见效提供了人力资源支撑。企业管理部对各单位、部门穿透式管理的整体落实情况，进行检查指导和结果评价；牵头单位、部门组织对牵头实施项目所有协同配合单位各节点工作完成情况提出奖惩考核和问责意见。各单位、部门把穿透式管理相关重点工作的具体实施进度、质效等，全部纳入一人一表绩效合同管理和考核范围，同序列员工收入差距强制拉开10%以上，个人年度绩效考核奖与个人绩效考核结果挂钩，同序列员工最高最低之间相差8倍，极大增强了全体干部员工自觉抓好重点工作落实的责任感、紧迫感。

针对穿透式管理推行之初，个别单位、部门、专业、领导因理解不到位等原因，出现的不愿牵头、不会牵头、不敢牵头及“指挥棒”作用没有充分发挥等现象，通过反复组织宣传、案例解读研讨、经济责任考核等措施，强力要求主管责任单位正确看待自身的责权利，协办单位自觉克服“本位主义”思想，各尽其责，共抓落实。同时，持续强化跟踪督办，督促牵头单位全力沟通上下、协调左右、联系内外，压实工作责任，盯牢每一节点，确保高质高效完成工作任务，保证了穿透式管理的全面推行、快速见效。

四是应用信息手段，提高管理效率。茂名石化公司层面成立视频会议系统向基层延伸建设工作组，建设投用视频分会场106个。公司提出“参会就是培训”理念，常态化利用这一系统召开各类会议、开展形势任务教育、组织业务培训，基层可根据工作需要自由安排相关人员参加，在减轻参会人员来回奔波负担的前提下，将会议精神和上级要求原汁原味地即时传递到基层，形成各层级同时接受任务、同步抓落实、各行其职、各尽其力的管理合力。

同时，突出强化数字化基础建设和共享平台开发，实现中央声音、中国石化党组指示、公司和公司党委要求的及时穿透式传递直达基层班组和一线员工，消除了信息孤岛，避免了多头索要数据资料。此外，制定实施《践行“马上就办”工作方案》，将有关时限要求固化进信息管理系统，建立“马上就办”信息通报和超时自动通过事项事后追责机制，促进会后落实、马上就办、办就办好。

五是营造文化氛围，凝聚全员合力。公司坚持把责任文化建设融入日常管理，深入开展弘扬石化传统专题教育，大力弘扬“责任至上、事争第一、追求卓越”的新时代企业精神，提出并践行“带人就要带思想，管人就要管责任，帮人就要帮难处”和“良好责任心+过硬技能=零差错”的“1+1=0”理念，引导全体干部员工提高政治站位，把个人理想与发展企业、报效国家结合，打造牢记使命、全面过硬、持续奋进、实干争先的员工队伍。

同时，茂名石化落实党中央、中国石化党组有关部署要求，提出并践行寓管理于服务理念，本着转作风、干实事、练真功、重效果、提效率的原则，层层建立落实以常态化案例教育、清单式滚动查治、持续性制度规范为主要内容的形式主义、官僚主义突出问题整治长效机制，以强力治标推动循序治本，广大员工明显感受到了减负实效，开创了领导关爱员工、员工热爱企业、上下同心同德的新局面。