如何“双管齐下”提升团队创新绩效——创新型领导与创新导向人力资源管理实践

尹 奎， 赵 景， 聂 琦

（1. 北京科技大学 经济管理学院， 北京 100083；2. 南京航空航天大学 经济与管理学院， 江苏 南京 211106）

一、问题提出

在市场竞争日趋激烈的今天， 组织必须通过不断创新来获得持续的竞争优势［1］。 随着组织结构日趋扁平化， 组织中的大部分创新活动由一个个团队发起并落实， 团队逐渐成为组织更为青睐的经营运作单元［2-3］。 而提升团队创新绩效的最大阻力往往在于团队领导者无法适应或满足团队创新对领导力的要求［4］。 如何转变团队领导方式， 激发团队创新绩效成为组织管理者面临的现实问题。

关于领导与创新关系的研究强调， 领导在促进团队创新绩效过程中具有重要作用［5］。 已有研究探讨了悖论式领导［1］、 变革型领导［2，4］、 授权型领导［6］对团队创新绩效的影响， 却忽略了对团队创新绩效更具直接影响力的领导方式——创新型领导。 创新型领导是指带领团队成员取得创新成果的过程［7］， 验证创新型领导是否是提升团队创新绩效的有效领导方式， 对于丰富团队创新绩效影响因素中的领导行为要素具有重要意义。

现有多数研究关注了领导行为与团队创新绩效的关系， 而忽略了组织人员管理的另一利器——人力资源管理实践（HRM）。 创新型领导是促进团队创新绩效的软手段， 而创新导向的人力资源管理实践则是促进团队创新绩效的硬措施［8］。 孤立地探讨创新型领导对团队创新绩效的影响， 容易导致对结果变量解释不足， 不利于系统、 全面地解释团队创新绩效的诱发因素［9］。 此外， 组织层次的存在决定了人力资源管理实践的多层次特征［10］， 人力资源管理实践可以分为规划的、 实施的与感知的三个层次， 分别对应于组织、 团队与个体层次［11-12］。 以往研究大都从组织层次探讨规划的人力资源管理实践对创新的影响， 而越来越多的组织倾向于将人力资源部门的管理职责下放［12］， 由直线经理在其部门内推进、 落实组织人力资源管理实践。 因此， 团队层次实施的创新导向人力资源管理实践如何与团队创新型领导共同作用于团队创新绩效有待进一步探讨。

根据领导过程模型［13］， 团队领导可以通过发展团队资源对团队结果（如团队创新绩效） 产生影响。团队创新绩效与团队知识资源密切相关［14］， 嵌入在团队人力资本中的知识和能力有利于团队发现创新机会、 提升创新能力。 团队人力资本是创新型领导对团队创新绩效产生影响的重要变量， 而人力资本同时又是解释人力资源管理实践影响结果的重要变量［15］， 也就是说创新型领导与实施的创新导向人力资源管理实践能共同作用于团队人力资本， 继而影响团队创新绩效。 此外， 根据人力资源管理内容-过程-结果框架（HRM-CPO）， 团队领导者在人力资源管理实施过程中扮演重要角色， 其领导行为影响组织中人力资源管理实践的实施水平［10，16］。 那么， 团队创新型领导是否可以对实施的创新导向人力资源管理实践产生影响， 继而影响团队人力资本， 最终影响团队创新绩效？

综上所述， 本文拟探讨如下问题： 创新型领导是否通过团队人力资本对团队创新绩效产生影响？ 实施的创新导向人力资源管理实践是否通过团队人力资本对团队创新绩效产生影响？ 创新型领导是否通过实施的创新导向人力资源管理实践对团队人力资本产生影响， 继而影响团队创新绩效？

对上述问题的回答， 具有如下理论意义： 首先， 在团队创新领域中整合领导行为与人力资源管理实践， 响应勒罗伊等（Leroy et al.， 2018）［17］提出的关于整合组织人员管理两大领域的研究号召， 有利于更大限度地揭示团队创新绩效的变异［9］。 其次， 基于人力资本理论， 揭示创新型领导与创新导向人力资源管理实践对团队创新绩效的影响机制。 以往研究大都聚焦于领导过程模型中的资源整合路径（如动机激发、 氛围塑造等）， 却忽视了团队领导在资源开发过程中的作用。 战略人力资源管理强调人力资本现状是解释人力资源管理实践影响的重要理论［15］， 尹奎等（2020）［10］也呼吁强化人力资本理论在解释领导行为、人力资源管理实践对团队结果影响中的应用。 借鉴人力资源管理过程框架， 探讨创新型领导通过提高实施的创新导向人力资源管理实践的水平， 从而提升团队人力资本， 将深化对团队人力资本影响因素的认识， 并拓展了费希尔等（Fischer et al.， 2017）［13］的领导过程模型， 即推动落实组织人力资源管理实践是团队领导实现资源开发的重要途径。

二、文献综述与理论假设

（一） 创新型领导与创新导向人力资源管理实践

斯托克等（Stock et al.， 2014）［18］将创新型领导定义为领导促使下属形成创新取向的过程。 马梅利斯和卡克（Mainemelis ＆ Kark， 2015） 将创新型领导定义为带领团队成员取得创新成果的过程［7］。 本文采用马梅利斯和卡克（2015）［7］的定义， 因为该定义更加宽泛并直接指向创新结果。

创新型领导不仅需要领导者采取沟通、 激励等策略激发下属的创新行为， 更需要其以身作则， 实施创新行为［18］。 创新型领导不同于传统领导行为（如交易型领导、 变革型领导、 授权型领导等）， 其特点在于： 创新型领导强调在给员工提供指导的同时， 为团队成员提供自主性； 允许团队成员进行探索， 而不直接下达命令； 创新型领导不实施以权力、 规范压力与组织承诺为基础的影响策略， 而是努力实现组织目标与创新努力的平衡［5，19］。

创新导向的人力资源管理实践是指在动机、 机会与能力方面支持组织成员创新， 促进组织成员提出新颖、 有用想法， 从而推动组织创新的一系列人力资源管理实践活动［17］。 王博艺（2014） 基于能力-动机-机会（AMO） 模型将创新导向人力资源管理实践分为三个维度： 促进创造力并提升创新知识与技能，如注重员工多样化知识与技能培训； 依据创新进行激励， 如奖励创意被采纳的员工； 提供更多创新机会，如为员工提供建言平台与机会［20］。 创新导向的人力资源管理实践对员工绩效、 员工满意度和创新行为产生积极影响［21］。 张瑞娟和孙健敏（2014） 以高承诺人力资源管理实践为控制变量发现， 创新导向的人力资源管理实践对组织创新绩效依然具有额外解释力［22］。

人力资源管理实践具有多层次属性， 可以分为规划的、 实施的与员工感知的人力资源管理实践三个层次［9］。 规划的人力资源管理实践是指组织意图建立的人力资源管理系统， 体现为组织中的“纸质” 人力资源管理政策， 一般由人力资源部经理来评价［11］。 实施的人力资源管理实践是指组织内落地实施的人力资源管理实践活动， 是一线管理者在与其下属互动过程中实施的系统性实践， 一般由部门经理来评价［23］。 感知的人力资源管理实践是指员工对组织人力资源管理实践的主观评价。 在战略人力资源管理领域， 重点探讨的是规划的人力资源管理实践与组织绩效的关系［15］， 而在组织行为学领域， 更多地关注员工感知的人力资源管理实践的影响。 本文中， 实施的创新导向人力资源管理实践属于团队层次的概念。

勒罗伊等（2018） 强调， 人力资源管理实践与领导行为的目的是一致的， 即实现对组织成员的有效管理， 两者会共同对组织结果产生影响， 所以应该同时考虑两者对结果变量的影响［17］。 越来越多的研究也开始探讨领导行为与人力资源管理实践对结果变量的共同影响， 如绿色变革型领导与绿色人力资源管理实践对绿色行为的影响［8］、 服务型领导与服务导向的人力资源管理实践对服务绩效的影响［24］。 此外，根据人力资源内容-过程-结果框架， 人力资源管理研究涉及三个关键领域： 人力资源管理政策， 即内容要素； 人力资源管理政策的实施， 即过程因素； 人力资源管理的结果， 如团队绩效。 HRM-CPO 框架强调， 中基层管理者通常会参与人力资源管理政策的实施， 对人力资源管理过程产生重要影响； 具体而言，中低层管理者可以通过制定部门预算、 影响团队氛围、 与团队成员沟通人力资源管理实践、 分权以及重视人力资源管理事项等方式来影响人力资源管理政策的实施［16］。 中基层管理者的领导风格也是人力资源管理政策能否得以有效实施的重要影响因素， 且不同的领导风格会选择不同的人力资源管理实践类型［10］。例如， 以往研究发现CEO 变革型领导会偏好集体导向的人力资源管理实践［25］。 赵曙明和孙秀丽（2016）研究发现， CEO 变革型领导会采取战略人力资源管理， 继而对组织绩效产生影响［26］。 上述研究从组织层次论证了CEO 领导行为与人力资源管理内容的关系。

（二） 团队人力资本在创新型领导与团队创新绩效中的中介作用

随着职场环境中知识密集型活动比例的增加， 人力资本将扮演越来越重要的角色［27］。 人力资本是指嵌入在个体中的知识、 技能与能力， 这些知识与技能通过个体在校、 在职场中的人力资本投入以及在其他经历中获得［28］， 决定了个体的工作能力。 相比于心理资本、 社会资本， 人力资本对个体职业生涯成功有着更强的预测作用［29］。 人力资本不仅适用于个体层次， 还适用于团队与组织层次， 可以在群体层次进行测量［30］。 相比于个体人力资本， 组织更加关注群体（如团队或组织） 人力资本［31］。 借鉴个体人力资本的定义， 本文将团队人力资本定义为嵌入在团队中的知识、 技能与能力。 团队成员之间相互依赖， 包含了复杂的社会关系， 使得团队人力资本具有因果关系复杂性， 更不容易被模仿［10］。

人力资本理论是解释团队领导行为与团队结果的重要机制［10］。 根据领导过程模型， 在团队层次， 领导可以通过发展资源对团队结果产生影响［13］。 创新型领导可以通过影响团队成员心智模式的相似性、 促进团队学习、 进行团队指导等方式促进团队资源（如人力资本） 的提升［13］。 团队领导力的研究强调， 领导的核心职责之一在于培养下属， 帮助团队成员获得工作相关的知识与技能， 帮助团队成员形成共享的心智模式［32］。 创新型领导在日常管理中用自身行动来引导团队成员进行创新， 并支持那些具有创新意识的下属， 有利于团队形成注重创新的团队心智模式， 激发团队成员对新知识的探索和对新做法的包容。同时， 创新型领导会为下属设置有助于团队成员创新的目标， 鼓励下属进行创新， 这都有利于督促团队成员进行学习， 促进个体知识与技能的积累。 此外， 创新型领导以身作则， 不断进行工作创新， 有利于为团队成员树立榜样并向其传递新知识。 基于此， 创新型领导对团队人力资本产生积极影响。

人力资本理论强调， 人力资本是组织取得竞争优势的核心驱动因素［30］。 团队人力资本是提高团队创新绩效的基础。 高团队人力资本表现为团队成员具备创造性和多种技能， 在各自岗位上很专业。 高团队人力资本不仅有助于团队获得多样技能， 而且能够提升团队获得新知识与技巧的灵活性［31］。 此外， 高团队人力资本的团队成员更能够对现有规则与常识提出挑战， 提高团队的知识吸收与迁移能力， 有利于团队创新能力的提升［31］。 基于此， 本文提出以下假设：

假设H1： 团队人力资本在创新型领导与团队创新绩效关系中具有中介作用。

（三） 团队人力资本在实施的创新导向人力资源管理实践与团队创新绩效中的中介作用

人力资本理论是解释实施的创新导向人力资源管理实践与团队结果的重要理论［33］。 实施的创新导向人力资源管理实践能够从机会、 动机与能力方面促进团队人力资本的积累。 从能力方面看， 重视对员工多技能的培训， 通过轮岗等形式促使员工获得新技能， 能够直接提升团队成员的人力资本水平。 人力资本理论还强调在职培训与经历有助于提升人力资本水平［28］。 此外， 实施的创新导向人力资源管理实践聚焦于职位候选人的主动性与创造性能力， 能够通过招聘实现团队人力资本的直接提升［21］。 从动机角度看， 实施的创新导向人力资源管理实践注重对员工能力的评估， 强调为员工提供建设性与发展性反馈， 能够调动员工学习知识与技能的积极性。 同时， 实施的创新导向人力资源管理实践不鼓励“个人英雄主义”， 强调个体与团队的绩效评价相结合， 有利于团队成员之间进行良性互动， 促进知识共享与团队知识管理， 从而扩大人力资本资源池［34］。 从机会角度看， 团队鼓励员工参与决策、 提出创新性想法， 有利于团队成员检验自身所学知识、 所掌握技能的“成色”， 促进其人力资本的使用。 根据社会学习理论， 过往经验也是个体学习的重要途径。 实施的创新导向人力资源管理实践为个体能力的发挥提供机会， 能够让员工获得更多的经历和锻炼， 有助于其知识与技能的巩固与积累。 相关研究也发现， 创新导向的人力资源管理实践能够通过相似吸引， 将相似心智模式的员工留在团队， 进而强化团队的合作氛围， 提高个体的吸收能力［21］。 而团队人力资本是团队创新的基础， 苏布拉马尼亚姆和尤特（Subramaniam ＆ Youndt， 2005） 证实了人力资本对创新能力会产生积极影响［31］。 陈和黄（Chen ＆ Huang， 2009） 也发现， 企业通过实施一系列人力资源管理实践能够提高员工知识获取、 共享与应用的能力， 进而提升创新绩效［35］。 基于此， 本文提出以下假设：

假设H2： 团队人力资本在实施的创新导向人力资源管理实践与团队创新绩效关系中具有中介作用。

（四） 实施的创新导向人力资源管理实践在创新型领导与团队人力资本中的中介作用

人力资源内容-过程-结果框架表明， 在团队层次， 创新型领导对实施的创新导向人力资源管理实践产生积极影响。 首先， 动机是中基层管理者承担人力资源管理职责的重要影响因素［36］， 创新型领导更加重视并热衷于推进创新导向的人力资源管理实践， 因为创新导向的人力资源管理实践与创新型领导的目的一致， 即提升团队创新绩效。 其次， 组织中的创新导向人力资源管理实践是团队领导者负责推进落实的， 团队领导者的领导风格影响了其如何与员工沟通具体的人力资源管理政策与内容［11］。 创新型领导会积极与团队成员进行沟通， 阐述创新导向人力资源管理实践的目的、 意义， 强调该制度对员工的益处， 实现个体创新努力方向与组织目标的统一。 再次， 创新导向的人力资源管理实践为创新型领导如何激励员工创新提供了有效手段［37］， 例如创新型领导可以通过制定与实施注重团队创新的绩效管理政策、 制定部门预算、 奖励高创新绩效的团队成员、 积极输送部门员工参与培训等方式， 来提高实施的创新导向人力资源管理水平。 最后， 创新型领导有助于团队创新氛围的塑造， 可以提高团队成员对创新导向人力资源管理实践的接受程度［10］， 从而促进创新导向人力资源管理实践的实施［38］。 结合假设H2， 即实施的创新导向的人力资源管理实践对团队创新绩效产生积极影响， 本文提出以下假设：

假设H3： 实施的创新导向人力资源管理实践在创新型领导与团队人力资本关系中具有中介作用。

（五） 实施的创新导向人力资源管理实践、 团队人力资本的连续中介作用

领导行为与人力资源管理实践均是组织人员管理的重要方式， 而战略人力资源管理与领导过程模型分别强调人力资本是解释人力资源管理实践、 领导行为对个体／团队／组织结果产生影响的重要解释机制，即制度因素与领导因素均能够提升个体／团队／组织的人力资本［17，36-37］。 结合人力资源管理内容-过程-结果框架［16］， 在团队层次， 创新型领导能够提升实施的创新导向人力资源管理实践水平。 综上， 本文提出以下假设：

假设H4： 创新型领导通过提升实施的创新导向人力资源管理实践水平来增加团队人力资本， 并对团队创新绩效产生间接影响。

基于上述假设， 本文提出如1 所示的研究模型。

图1 研究模型

三、研究设计

（一） 研究对象

本文的数据来源于国内某大型国有集团， 该集团拥有60 余家下属子公司与研究机构， 行业主要涉及车辆制造与服务。 该集团近年来一直提倡创新， 鼓励下属子公司在不违背集团总部方针政策的前提下，根据各子公司的实际情况探索、 实施有助于创新的人力资源管理实践。 本文选取了其中的56 家子公司及科研机构， 涉及下属子公司的各类部门， 如财务部、 市场部、 研发部、 技术部及销售部等。 在得到集团人力资源部门支持的情况下， 利用各子公司人力资源部负责人到集团集中开会的时机， 由研究人员向各位负责人阐述了本次调研的学术性研究目的， 以及问卷具体发放与回收事宜。 本次问卷调查采用邮寄的方式， 在56 家子公司人力资源部门的协助下， 向各子公司分别发放2 套问卷： 《员工调查问卷》 与《部门经理调查问卷》。 问卷采用信封存放， 并附本次调查的目的与操作说明。 为了不给各子公司人力资源部带来太大的调查压力与工作量， 要求每家子公司随机选取5 到8 个部门， 每个部门至少抽取5 名员工进行填写，部门人数不足5 人的， 按实际人数填写《员工调查问卷》。 具体操作流程为： 首先， 邀请每个部门的相关员工对部门创新型领导水平进行评价， 并填写个人基本信息， 填写完毕后撕下信封口双面胶进行密封； 其次，邀请部门经理对部门实施的创新导向人力资源管理实践水平、 部门人力资本以及部门创新绩效进行评价， 并填写个人基本信息， 填写完毕后撕下信封口双面胶进行密封； 最后， 由各子公司人力资源部工作人员负责将同一部门的员工问卷与领导问卷归入一个大信封， 收集完毕后统一邮寄给研究人员。

共回收团队领导问卷284 份， 配对员工问卷1 416 份。 首先， 仔细核查受访者的填写内容， 删除了存在连续重复选择相同题项、 数据缺失过多等明显质量问题的数据； 其次， 用软件SPSS 绘制箱图来反映每个题项的分布特征， 识别并删除位于箱体上边界（下四分位数-1.5×四分位距） 和下边界（下四分位数+1.5×四分位距） 之外的异常值和极端值［39］； 最后， 在完成上述筛选的基础上， 剔除了团队成员有效回答不足3 人的团队， 以保证创新型领导评价的准确性， 最终获得有效领导问卷259 份， 有效员工问卷1 278 份， 问卷有效回答率为90.41%。 个体层次样本量虽然没有满足每组至少20 人次的要求， 但被试总体已超过1 000 人， 且团队层次样本量也远远超过有效统计检验力（statistical power） 所需的50 组标准。 此外，研究样本达到了2000—2010 年在《应用心理学杂志》 （JAP） 上发表的跨层次研究文章实际使用样本量的中位数（level 1 样本量5， level 2 样本量51）， 加之本文重点关注团队层次变量之间的关系， 团队层次样本统计检验力比个体层次样本统计力更重要［40］， 因此有理由相信本文样本有着较强的统计检验力。 团队领导样本中， 男性占76.83%， 平均年龄37.69 岁（SD=0.42）， 本科及以上学历占86.27%， 平均工作年限为19.94年（SD=8.03）； 团队成员样本中， 男性占53.05%， 平均年龄36.27 岁（SD=8.39）， 本科及以上学历占71.91%， 平均工作年限为13.02 年（SD=9.73）， 平均上下级相处时间为4.46 年（SD=4.64）， 平均团队人数为4.94 人。 此外， 对有效样本与剔除样本进行独立样本T检验， 结果发现， 两份样本在创新型领导（P=0.78）、 实施的创新导向人力资源管理实践（P=0.09）、 团队人力资本（P=0.76）、 团队创新绩效（P=0.27） 以及人口统计学变量上没有显著差异， 表明有效样本适合用于后续研究分析。

（二） 变量测量

除实施的创新导向人力资源管理实践外， 其余变量的量表均来自现有英文文献， 且已经得到了广泛验证， 保证了所用量表的信度与效度。 对于英文量表， 遵循标准翻译-回译程序， 确保所翻译问题的清晰性、 准确性与可读性。

1. 创新型领导

采用斯托克等（Stock et al.， 2014）［18］编制的6 条目量表， 典型测量题目如“她／他特别支持那些具有创新意识的下属” “她／他鼓励促进创新的活动”。 将每个团队中下属评价的该团队领导者的创新型领导得分进行加总平均之后， 得到该团队领导者的创新型领导行为水平， 计算得到平均Rwg= 0.93，ICC （1） = 0.19 和ICC （2） = 0.53， 均高于低层面变量聚合到高层面时对数据的要求［41］。 采用李克特5级评价， 由“非常不符合=1” 到“非常符合=5”。 本文中， 该量表在团队层面上的组合信度（composite reliability） 为0.94。 报告组合信度的原因在于， 组合信度在结构方程模型（SEM） 的基础上允许题项在潜在构念上有不同的因子载荷［42］， 在多数情况下， 相较于一致性系数α更准确［43］。

2. 实施的创新导向人力资源管理实践

采用王博艺（2014）［20］编制的11 条目量表， 由团队管理者对团队内人力资源管理实践的实施情况进行评价。 典型测量题目如“注重员工多样化知识和技能培训” “个体绩效评估和团队绩效评估相结合”。 采用李克特5 级评价， 由“非常不符合=1” 到“非常符合=5”。 相比于“同意或不同意”， “符合与不符合” 更加客观， 偏描述性［11］。 本文中， 该量表的组合信度为0.92。

3. 团队人力资本

人力资本在测量上分为两种方式： 人力资本投资与人力资本结果［27］。 人力资本投资包括教育程度、工作经验等， 人力资本结果是指获得的知识与技能。 鉴于人力资本投资不一定都能转化为知识与技能，从人力资本的结果取向出发能够更直接地测量人力资本， 反映团队学习的结果， 对行为与绩效产生更直接的影响［27］。 鉴于此， 本文采用苏布拉马尼亚姆和尤特（2005）［31］编制的5 条目问卷， 典型测量题目如“我们部门的员工聪明而富有创造力” “我们部门的员工在他们的岗位上都是专家”。 采用李克特5 级评价， 由“非常不符合=1” 到“非常符合=5”。 布兰科-马扎加托斯等（Blanco-Mazagatos et al.， 2018）［30］同样基于该量表测量了组织的人力资本， 由公司的CEO 进行评价， 并证实了该量表的信度与效度良好。本文中， 该量表的组合信度为0.83。

4. 团队创新绩效

采用法尔等（Farh et al.， 2010）［44］编制的4 条目量表， 典型测量条目如“我们团队的工作成果具有创新性” “我们团队提出了许多创造性地解决问题的方案”。 用李克特5 级评价， 从“非常不符合=1” 到“非常符合=5”。 本文中， 该量表的组合信度为0.81。

5. 控制变量

参考以往研究［45-47］， 控制了团队类型、 团队平均工作年限、 团队平均年龄、 领导年龄及领导性别。 此外， 还控制了性别比例、 平均上下级相处时间、 团队平均教育程度、 领导教育程度和领导工作年限。 其中团队类型（“业务团队=1” 与“非业务团队=0” ）、 性别（“男=1” 与“女=0” ） 为虚拟变量， 年龄、 工作年限为实际年限， 教育程度分为： 1=中专、 高中及以下， 2=大专， 3=本科， 4=硕士研究生， 5=博士及以上。

（三） 统计分析方法

首先， 创新型领导在个体层次由部门员工评价， 其他变量在团队层次由团队领导评价， 采用跨层次验证性因子分析（multilevel confirmatory factor analysis， MCFA） 确定研究模型的建构效度； 其次， 计算各变量的方差平均提取量（AVE）， 比较AVE 的平方根与变量所在行／列的相关系数， 进一步验证变量间的区分效度；再次， 对样本数据进行相关分析； 最后， 用软件Mplus 8.1 对研究模型进行路径分析， 并采用拔靴法（Bootstrap） （重复抽样20 000） 估计中介效应95%水平的置信区间， 以得到更稳健的估计。 此外， 由于团队数据嵌套在子公司层面， 因此， 使用软件Mplus 进行跨组织-团队层次的验证性因子分析以区分组内与组间变异。

四、研究结果

（一） 信效度分析

首先采用哈曼（Harman） 单因素检验法进行探索性因子分析， 未经旋转所提取的第一个因子的解释变异量为29.70%， 说明不存在严重的共同方法偏差。 其次采用跨层次验证性因子分析确定不同变量之间的区分效度。 组间和组内都包括创新型领导， 因为其在个体和团队层次都存在较大的变异， 对领导评价的创新导向人力资源管理实践、 团队人力资本和团队创新绩效进行团队层次的因子分析， 并加入二因子、 三因子和四因子竞争模型分析。 各验证性因子分析模型拟合结果如表1 所示， 五因子模型的拟合优度最佳， 而团队层次因子合并之后的四因子、 三因子和二因子结构均不可接受， 表明构念本身具备较好的区别效度。

表1 原模型与竞争模型的各项拟合指标

五因子MCFA 在两个层次的结果如表2 所示。 经过跨层次模型处理的个体和团队层次相互独立， 因此应使用水平特定信度（level-specific reliability）［48］。 由于本文聚焦于团队层次， 因而应关注团队层次结果——团队层次组合信度（CR） 以及评价收敛效度的平均变异萃取量（AVE）。 从MCFA 的团队层次看，标准化因子载荷均大于0.6， 组合信度大于0.8， AVE 大于或接近0.5， 表明量表的结构效度较好。 此外，四个变量AVE 的算术平方根都大于构念之间的相关系数， 进一步验证了四个构念之间的独立性。

表2 MCFA 的信度、收敛效度与区别效度

（二） 相关性分析

表3 列出了各变量的均值、 标准差和相关系数。 结果表明， 创新型领导与实施的创新导向人力资源管理实践（r=0.25，P＜0.01）、 团队人力资本（r=0.14，P＜0.05） 和团队创新绩效（r=0.25，P＜0.01） 显著正相关； 实施的创新导向人力资源管理实践与团队人力资本（r=0.34，P＜0.01） 和团队创新绩效（r=0.46，P＜0.01） 显著正相关； 团队人力资本与团队创新绩效（r=0.38，P＜0.01） 显著正相关。

表3 各变量的均值、标准差和相关系数

表3（续）

（三） 路径分析与假设检验

在控制团队类型、 团队平均工作年限、 团队平均年龄、 领导年龄、 领导性别等变量的基础上， 本文进行中介效应分析和Bootstrap （重复抽样20 000） 中介效应检验来估计中介效应的95%水平的置信区间，以检验整体假设模型［49］。 与此同时， 为了检验本模型在组织层次是否同样成立， 本文计算了所有团队层面变量的ICC， 结果显示， 创新型领导（ICC ［1］ =0.132， ICC ［2］ =0.407）、 实施的创新导向人力资源管理实践（ICC ［1］ =0.085， ICC ［2］ =0.274）、 团队人力资本（ICC ［1］ =0.047， ICC ［2］ =0.181） 和团队创新绩效（ICC ［1］ =0.001， ICC ［2］ =0.007） 不满足低层面变量聚合到高层面时对数据的要求； 再者， 四个团队层次变量的设计效应（design effect，deff=1+ ［群组平均规模-1］ ×ICC） 均未达到进行跨层次分析的要求（eff＞2）［50］。 此外， 跨团队-组织层次验证性因子分析模型拟合失败， 这表明研究变量不再适合聚合到组织层面进行研究； 可能的原因是变量ICC 过小、 组间协方差矩阵元素值较小以及组织层面样本量较小等［51］。 因此， 就本样本分析结果而言， 研究模型不适用于组织层面， 未来可以在扩大样本的基础上进行验证。 团队层次模型的路径系数如表4 所示。

表4 创新型领导对团队创新绩效的影响：创新导向HRM 与团队人力资本的中介作用

表4（续）

由表4 可以看出， 创新型领导对团队人力资本的影响不显著（β =-0.02，P ＞0.05）， 因此拒绝假设H1。 此外， 创新型领导对实施的创新导向人力资源管理实践有显著的正向影响（β=0.22，P＜0.001），实施的创新导向人力资源管理实践正向影响团队人力资本（β=0.37，P＜0.001）， 由此可见， 实施的创新导向人力资源管理实践在创新型领导和团队人力资本之间起到完全中介的作用， 假设H3 得到了支持。 再者， 实施的创新导向人力资源管理实践（β=0.41，P＜0.001） 和团队人力资本（β=0.21，P＜0.01） 分别正向预测团队创新绩效， 即团队人力资本部分中介了实施的创新导向人力资源管理实践与团队创新绩效之间的关系， 假设H2 得到了验证。 结合上述被验证的假设H2 和假设H3， 实施的创新导向人力资源管理实践、 团队人力资本在创新型领导和团队创新绩效的连续中介作用也得到了验证， 假设H4 成立。 模型路径关系如图2 所示。

图2 路径分析结果注：N=259；*表示P＜0.05，**表示P＜0.01，***表示P＜0.001。

此外， 拔靴法是目前最理想的中介效应检验方法［52］， 比其他检验方法的效力更强， 拔靴（重复抽样20 000） 中介效应检验结果如表5 所示。

表5 创新导向人力资源管理实践和团队人力资本的中介作用

团队人力资本在创新型领导和团队创新绩效之间的间接效应不显著（indirect effect=-0.01，P＞0.05）， 置信区间包含0 （95%CI= ［-0.054， 0.039］ ）， 假设H1 依旧被拒绝。 其次， 实施的创新导向人力资源管理实践通过团队人力资本对团队创新绩效的间接效应显著（indirect effect=0.08，P＜0.01），且置信区间不包含0 （95%CI= ［0.023， 0.140］ ）； 实施的创新导向人力资源管理实践在创新型领导和团队人力资本之间的中介作用显著（indirect effect=0.13，P＜0.01， 95%CI= ［0.039， 0.228］ ）， 再次验证了假设H2 和假设H3。 最后， 对连续中介作用的检验发现， 实施的创新导向人力资源管理实践和团队人力资本的中介效应不显著（indirect effect=0.03，P＞0.05）， 但Bootstrap 检验获得的置信区间不包括0（95%CI= ［0.004， 0.055］ ）， 因此中介效应系数依旧显著［53］； 创新型领导通过实施的创新导向人力资源管理实践影响团队人力资本， 从而进一步影响团队创新绩效， 假设H4 也得到了支持。

五、研究结果与讨论

（一） 结果分析

基于某大型国有企业的调研数据， 本文研究表明团队人力资本是解释实施的创新导向人力资源管理实践影响团队创新绩效的重要机制， 而团队人力资本并没有中介创新型领导对团队创新绩效的影响， 但创新型领导可以通过提高实施的创新导向人力资源管理水平提升团队人力资本， 进而影响团队创新绩效。

首先， 团队人力资本没有中介创新型领导与团队创新绩效之间的关系， 这一结论与王震等（2018）［24］的研究结论相似。 王震等（2018） 在个体层次的研究发现， 领导行为更多地通过影响员工的动机和机会来影响服务创新， 而人力资源管理实践则更多地通过能力提升来影响员工绩效［24］。 尽管领导过程模型强调， 领导行为可以通过发展资源对团队结果产生影响［13］， 但本文并没有证实上述论断， 一个可能的原因是本文中的团队人力资本还是一个较为笼统的概念， 未来有必要选择与创新更加密切相关的团队资源来进一步验证领导过程模型。 此外， 领导替代理论也强调领导行为可以直接或间接对组织结果产生影响［54］， 而创新型领导可能更偏向于对团队创新绩效产生直接影响， 对团队人力资本产生间接影响。

其次， 团队人力资本对实施的创新导向人力资源管理实践与团队创新绩效的关系具有中介作用。 人力资本是组织进行创新的核心能力［55］， 而人力资本的形成受到组织管理过程的影响［56］。 本文证实了实施的创新导向人力资源管理实践作为组织管理的重要手段， 能够提升团队人力资本， 继而对团队创新绩效产生积极影响。 这与以往研究结论一致， 例如姜铠丰等（Jiang et al.， 2012） 发现， 组织人力资本是人力资源管理实践影响组织绩效的重要中介机制［15］； 赖特和乌尔里希（Wright ＆ Ulrich， 2017） 在回顾战略人力资源管理历程时， 也强调人力资源管理实践是塑造人力资本的重要途径［33］。

最后， 创新型领导可以通过推动落实创新导向的人力资源管理实践， 提升团队人力资本从而间接作用于团队创新绩效。 本文在团队层次验证了创新型领导是实施的创新导向人力资源管理实践的重要影响因素。 以往研究也强调， 不同层次的管理者对人力资源管理过程都有不同程度的影响［57］。 例如， 中基层管理者应该承担更多的人力资源管理责任， 其领导风格会影响人力资源管理的有效性［58］； 人力资源管理内容-过程-结果框架也强调， 中基层管理者是影响团队层次人力资源管理实践实施效果的重要影响因素［16］。 本文结论与上述论述的逻辑具有一致性， 进一步强调了管理者领导风格对人力资源管理过程影响的重要性， 同时也指出实施的人力资源管理实践是领导行为对团队结果发生作用的重要机制。

（二） 理论意义

通过揭示创新型领导、 实施的创新导向人力资源管理实践对团队创新绩效的影响机制， 本文的理论贡献有以下几个方面：

第一， 揭示了创新型领导与实施的创新导向人力资源管理实践对团队创新绩效的共同作用机制。 长久以来， 学者们要么关注领导行为对团队创新的影响， 要么探究创新导向人力资源管理实践对团队创新的影响， 但忽略了两大情境因素对团队创新绩效的共同作用效果［18］。 上述研究现象不利于理论界全面系统地理解“如何有效提升团队创新绩效”， 因为团队并非单一地受到领导行为或者实施的人力资源管理实践的影响， 而是受到工作场所多种因素的影响。 本文将创新型领导与实施的创新导向人力资源管理实践进行整合， 通过揭示两大团队创新管理的利器， 丰富了理论界对团队创新绩效影响因素的认识。

第二， 本文基于人力资本理论， 整合了领导过程模型与战略人力资源管理的相关研究。 领导过程模型强调， 团队领导不仅可以通过资源整合对团队结果产生影响， 还可以通过资源开发进而影响团队结果，而人力资本是团队重要的资源［13］。 战略人力资源管理强调， 人力资本是解释人力资源管理实践对结果产生影响的重要机制， 赖特和乌尔里希（Wright ＆ Ulrich， 2017）［33］也呼吁未来应该更多地应用人力资本理论来解释人力资源管理实践对组织结果的影响。 本文将团队人力资本作为创新型领导与实施的创新导向人力资源管理实践对团队创新绩效影响的共同中介， 结果发现创新型领导的作用有限， 更多的是实施的创新导向人力资源管理实践通过团队人力资本对团队创新绩效产生影响。 研究结论并没有支持领导过程模型， 这启示后续研究可以考虑创新型领导与团队人力资本两者关系的边界条件， 如团队学习导向等。

第三， 验证了人力资源管理内容-过程-结果框架， 扩展了人力资源管理实践与领导行为共同作用的研究层次。 人力资源管理内容-过程-结果框架强调， 团队层次的领导行为是影响组织人力资源管理实践过程的重要影响因素［16］， 本文证实了上述论断， 发现创新型领导有利于创新导向人力资源管理实践的实施。 此外， 本文还扩展了人力资源管理实践与领导行为共同作用的研究层次， 以往对两者共同作用的研究要么是在组织层次， 要么就是在员工个体层次， 尚未有研究在团队层次探讨两者的共同作用。 例如，彭坚等（2020）［8］在个体层次探讨了绿色变革型领导与绿色人力资源管理实践对员工绿色行为的影响； 苏忠鑫等（Su et al.， 2020）［25］在组织层次探讨了CEO 变革型领导对集体主义导向人力资源管理内容的影响； 赵曙明与孙秀丽（2016）［26］证实了CEO 变革型领导对战略人力资源管理内容的影响， 但不论是领导行为还是人力资源管理实践都是一个多层次构念［9-10］。 本文弥补了以往研究缺乏在团队层次， 进行领域整合的不足， 响应了勒罗伊等（2018）［17］提出的未来整合人力资源管理与领导行为两大研究领域的号召。

（三） 实践启示

团队创新绩效是连接员工个体创新与组织创新的关键。 本文结论的启示如下：

首先， 为了进一步深化国有企业改革， 提升组织活力， 组织应该“双管齐下” 促进团队创新绩效，既要重视团队创新型领导力建设， 又要推进“硬性” 制度的落实， 这样才能最大限度地实现团队创新绩效的提升。 在推进落实创新导向人力资源管理实践方面， 可以从能力、 机会与动机角度推进落实各项人力资源管理实践， 例如， 注重员工多样化知识与技能培训； 依据创新进行激励； 提供更多创新机会， 为员工提供建言平台与机会。 在创新型领导方面， 可以通过组织人才盘点等途径识别团队创新型领导的短板， 有针对性地进行培训和提升。

其次， 创新型领导与实施的创新导向人力资源管理实践在推动团队创新绩效方面扮演着不同的角色。创新型领导更多地发挥了直接作用， 而实施的创新导向人力资源管理实践更多地起到了间接作用。 创新型领导能够通过自身创造力、 根据员工的创新表现进行奖惩等方式直接影响团队创新， 而实施的创新导向人力资源管理实践则可以通过多样化培训、 团队与个体考核相结合及薪酬设计等来提升团队人力资本，进而间接推动团队创新。 这启示组织管理者， 通过落实人力资源管理制度提升团队人力资本是摆脱团队创新绩效对团队领导依赖的重要路径。

最后， 团队创新型领导是推进、 落实组织创新导向人力资源管理政策的重要影响因素。 在招聘或者提拔团队领导时， 应该注重对候选人领导风格的考察， 同等条件下优先录用或者晋升那些鼓励团队创新并以身作则的领导者。 在组织日常经营管理中， 也要强调团队领导者是落实团队人力资源管理实践的第一责任人， 即强化团队领导者的人力资源管理责任。

（四） 不足与展望

本文尚存在如下不足： 一是， 采用横截面数据， 无法推断变量之间的因果关系。 费希尔等（Fischer et al.， 2017）［13］在领导过程模型中强调， 对于在团队层次相对稳定的变量横截面数据是合适的， 例如团队领导风格、 团队能力、 团队绩效等。 二是， 基于人力资本理论， 整合领导过程模型［13］与人力资源管理内容-过程-结果模型［16］， 验证了团队人力资本在领导行为对实施的创新导向人力资源管理实践影响中的中介作用， 但未控制其他可能的中介机制， 如离职意愿［15］。 未来可以进一步对比创新型领导是否可以通过资源开发（团队人力资本） 与资源整合（如团队行为整合、 团队凝聚力） 对团队创新绩效产生影响。 三是， 对于实施的创新导向人力资源管理实践的测量， 参照以往研究， 采用叠加方式将不同实践进行简单平均， 并没有体现出不同实践内部的协同效果［11］， 未来可以采用潜在剖面分析等新兴技术， 分析实施的创新导向人力资源管理的不同实践组合的前因与结果， 这将是对传统以变量为中心的研究路径的重要补充［60］。 四是， 从研究对象看， 为了限制不同的人力资源管理实践在不同类型企业中的变异性问题， 本文仅选取一家大型国有企业， 尽管样本量较大， 并通过多来源、 多层次收集数据［12］， 但研究结论的普适性有待进一步检验。 未来可以比较所有制类型对本文中各路径的调节作用， 例如， 在不同的所有制类型的企业中创新型领导对实施的创新导向人力资源管理实践的影响是否相同等。