国有企业普通员工职级体系优化研究——以某国有港口企业为例

李佳骏

（宁波舟山港舟山港务有限公司，浙江 舟山 316000）

一、引言

岗位职级体系是一种市场化导向的动态人才配置工具，对于国有企业来说，优化岗位职级体系符合国企改革三年行动计划的宏观政策要求。所谓岗位职级体系，是指依据组织战略，按照工作性质的不同将所有职位划分为若干个序列，再对所有的职位按照任职资格的差异，分为若干个职级，从而形成的一套体系，以便进行分类分层管理。

国企中人力资源管理工作至关重要，企业要想在市场竞争中得到可持续发展，就要加强人力资源体制机制的顶层设计。而职级体系，就是顶层设计中的关键环节。它是国企员工科学管理的工具和基础，可以让员工明白自己的定位，即清楚地认识到自己“在哪儿”（目前岗位定位），将来能“去哪儿”（职业发展目标），以及该“怎么去”（发展路径）。同时，职级体系与人力资源的各个模块有着密切的联系。建立并优化职级体系后，可对人力资源其他模块，如薪酬机制、人才培养机制等进行相应优化，从而充分发挥人力资源管理体系的整体作用。

二、案例企业员工职级体系现状

案例企业职级体系建立于2013年，迄今已9年，期间基本没有进行大幅修订。由于企业所处的大环境发生较大变化，现有的职级体系已无法适应现代企业制度的新要求、企业发展的新形势，亟待优化，主要存在四个问题。

（一）系统内职级体系未统一

由于案例企业为集团性质企业，集团本级与下属企业之间职级体系框架尚未统一，且没有基准职等职级体系作为参考，不利于本级与各下属企业进行统一的岗位和人事管理，内部转岗、人员调动及人才培养面临阻碍。

（二）职级晋升渠道狭窄

案例企业现有员工职级体系较为单一，由职位等级、岗级、档级三个序列组成(见表1）。

表1 案例企业本级现有员工职级体系（5岗7档）

第一，职位等级上，均为办事员（普通员工），没有差异区分。

第二，岗级上，根据岗位价值从小到大排列，纵向分为1～5个岗级。由于岗级之间缺乏纵向发展的规则，如果组织没有对该员工的岗位进行调整，该员工的岗级将停滞不前。

第三，档级上，横向宽幅较窄，每个岗级仅有7档工资。档级按工作年资，每3年即可自然晋档一次，如年度考评优秀，可提前1年晋档。因此，对一些老员工而言，仅仅靠工作年资，就已在档级上逐步趋近5～7档的边界范围，如果纵向上无法晋级，那么几乎可以看到薪资增长的天花板。

（三）岗位序列单一

在目前案例企业的职级体系中，职业发展是单通道，没有区分管理、技术等方面的专业系列，没有打通不同岗位之间的晋升通道，不利于实现对员工的有效激励，进一步加剧了上述纵向职业发展的矛盾。

（四）岗位任职及晋升标准不够系统化

任职准入条件（任职资格）以学历和职称为主，忽略了该岗位人员实际能力的投入、主观能动性（如主动性和责任心）的投入，以及工作成果（业绩）好坏的区别，导致能力强、工作业绩好的员工对职级体系不满，甚至还激化“会读书”与“会干活”的员工之间的矛盾。

三、案例企业职级体系优化的设想

国企职级体系有其自身的特点，不能生搬硬套外企、民企等的模式。因此，国企应建立起既符合企业一般激励规律，又能体现国企特色的职级体系，以促进国企持续健康发展。针对案例企业实际，建议以“操作平稳有序、留足发展空间、加大内部激励、兼顾上下衔接”等为指导原则，按以下步骤开展优化工作。

（一）构建上下统一的基准职级体系

根据各个岗位的复杂程度及难度、对组织的贡献程度等指标，对案例企业本级及所属企业构建“大级小等”的基准职级体系。纵向上可设立4个基准职等、12个基准职级。横向上可设立3个序列，包括管理序列、技术序列和操作保障序列。各下属企业还可以结合实际，设立N子序列。由此，优化形成“纵向4+12，横向3+N”的职级体系架构（见表2）。基准职级的设立，可实现企业内部标尺统一、管理有序，不仅有利于企业内部不同岗位员工进行横向转岗和职业发展，也有利于建立统一的薪酬体系。

表2 案例企业优化后的基准职级体系

（二）推进新旧职级体系之间的套改

以案例企业本级为例，将本级原5岗7档的职级体系调整为7级15档，增加了档级带宽和职级带宽。套改时，建议按照现有岗位作为切换基础，确定职级。考虑到员工素质及工作价值，本级员工1～7级的职级原则与基准职级中6～12级分布对应（见表3）。同时为保证平稳过渡，套改时原则上不升降职衔，并按照原年收入确定档级。同时可将学历、司龄、工作年限、前两个周期绩效成绩作为匹配的参考因素，对人岗匹配结果进行适当调整。

表3 案例企业本级员工套改的职级体系（优化后）

（三）明确各职级任职要求

优化建立任职资格标准，任职资格标准不仅包括基本要求（学历、工作年限），还包括岗位角色定位（行动自由度、管理范围、影响范围）和该职级知识技能要求（包括专业技能、沟通技巧等），按照职级采取定量、定性相结合的方式，从多个维度实现科学化评断。

（四）规范晋升发展机制，使优秀人才脱颖而出

员工在岗工作满2或3年，绩效考核达标，经过能力考核，原则上可晋升一个职级（纵向晋级），也可靠年资晋档加薪（横向晋档），以兼顾平稳性。对于表现特别优秀的员工，可通过“小步快跑”的快速成长通道以及相应的晋级机制，加快人才培养。公司为员工每年提供2次晋级的能力考评机会，员工任选其一进行测评，如果通过就可以顺利晋级。测评时，以岗位任职资格条件为基础进行综合评审，由员工进行现场述职，评审委员会对通用能力、专业能力、专业成果和工作实绩等维度打分，择优差额晋升，通过公开透明的机制，促进优秀人才脱颖而出。

（五）建立转序列发展机制，实现员工多通道发展

结合员工自身特点，公司鼓励员工进行转序列发展。员工可在本部门同职级转职，以及跨部门同职级转职，以实现员工的多通道发展。主要可实施“H”型、“Y”型等发展模式。

“H”型：员工进入企业工作初期就进行发展序列的区分，在具备一定的技术能力和相应的管理经验后，根据企业发展需要、员工能力和意愿，向其他序列转换，同时各序列并行发展，形成复合型人才。

“Y”型：员工在进入企业初期不严格区分序列的发展方向，在员工具备一定的专业技术工作经验后，根据其自身特点确定不同的发展方向。

此外，在进行多序列转换时，要考虑设置可转换、有条件转换和不可转换三种情形，明确组织调配与个人申请的跨序列转换方式与流程。

（六）搭建配套保障体系，确保职级体系优化工作顺利落地

职级体系优化后，有效落地推行仍需要一定的适应期。因此，一要做好套改稳妥有序推进，在原有职级体系转套工作中，案例企业要与各单位就本单位员工在岗位序列、职级、档级等关键信息逐人逐项确认，确保纵向与横向转套有序。二要配套建立相应机制，出台员工职级序列管理办法、薪酬绩效考核制度及职级晋升与评审相关制度，这样才能形成人力资源管理的合力，更好地达到员工发展、组织能力提升的效果。

四、结语

文章采用理论研究和实证相结合的方法，基于案例企业的实际情况及相关管理理论，全面梳理案例企业现有职级体系的弊端和短板，提出构建该企业本级与下属企业统一的基准职级体系及后续套改思路，预期通过职级体系优化实现案例企业人力资源管理水平的提升。下一步，通过在案例企业一段时间的实践落地，对职级体系进行验证和迭代，希望这套体系能给同类型公司职级管理带来一定的启发。