公立医院门诊部绩效考核模式探索

林燕

摘要：职能部门是公立医院的重要组成部分，负责行政管理相关工作，包括规章制度拟定、信息上传下达、资源分配及调度等功能，目前公立医院职能部门由于工作形式多样化，部门间职能工作不能合理进行量化考核，职能部门分配按照平均主义等形式开展，即便开展职能部门各部门职能工作考核评价及互评工作后，按照评价规则制定各部门、各岗位系数，但是在互评过程中，各部门间主观意思过重，不能客观、公正、公平反映各部门实际工作创造的有形及无形价值。本文着重讨论公立医院门诊部绩效考核模式探讨，尤其在于该部门在医院实际功能定位中界定为职能+临床方式，在职能管理权限、多头管理、绩效考核方面进行阐述;

关键词：公立医院;职能部门;绩效管理;多头管理;量化考核

【中图分类号】 R197.3 【文献标识码】 A      【文章编号】2107-2306（2022）07--02

公立医院主要有临床科室、医技部门、职能部门、后勤部门四大版块组成，其中医院的有效运转离不开职能部门的行政管理、协调调度、资源分配、信息传达、监督等工作，职能部门工作对医院的运营、领导决策、服务品质等产生了重要影响，门诊部作为窗口部门，在行政划分中属于职能部门，在工作性质类别属于临床科室，介于两者之间，院级绩效考核方案并没有完全按照职能分配机制操作，可提取量化指标的绩效定价也未完全按照临床考核指标执行，基于医院整体绩效考核方案的实施前提下，如何更好的体现门诊部工作内涵及员工个人价值，从内部绩效考核方面进行考核方案调整，同时门诊部人员类别也分为四大类，分别为护士、医师、行政干事、导医。人员类别多样性，多头管理，均导致门诊部涉及管理权限、管理范畴、管理权重需要多方平衡方能体现劳动者积极性及个人价值。

1. 门诊部绩效管理现状

1.1 门诊部工作性质多样化

门诊部作为职能部门，与医务部、护理部等部门平行，对于医院内部负责整个门诊部的管理及行政安排工作，同时协调各专科诊区的协调、人员调配、信息传达、督导考核等工作，在职能部门间负责协调、沟通、资源调配等配合工作安排。对外负责患者接待、咨询、投诉处置、各窗口部门流程优化、协调，承担疫情防控三级预检工作安排等，部门内各岗位不同、分工不同、职责不同，对各岗位职工的专业、工作技能要求也不尽相同。

1.2人员类别多源化

门诊窗口部门面向患者，承担角色转换为临床科室，需要做好患者分诊、接待、咨询、指引、疏导、投诉处置、应急处置等工作，各诊区需要跟患者做好沟通解释工作，协助医师坐诊，为患者答疑、解惑。分别由门诊护士和门诊导医共同承担门诊常规工作安排，办公室干事为门诊部相关运营数据分析提供支持，定期反馈数据，为部门决策提供依据。

从院级考核方案依据上，对门诊部岗位除负责人之外进行系数调整，其余岗位系数设置均一样，但是从实际工作操作中，各岗位人员要求不尽相同，在专业技能、经验、学历、职称上均会有一定限制，故在绩效考核上需要进行统筹考量;

1.3多重管理，职责权限不够清晰

门诊部从本职能部门人员管理中，受多部门双重管理，如门诊部护士在负责门诊部本职工作开展同时，部分护理工作接收护理部管理，考核权重及职责不够清晰，导致被考核者对岗位工作量化指标占比不清晰，影响劳动积极性。由于门诊部承担服务类工作，更多倾向于从服务、指引、流程优化偏管理类的工作，护理工作以专业工作为主，工作分工不存在交叉，但是工作绩效考核涉及部分交叉工作，包括优质护理内容跟实际承担工作本质上有一定差异性;

1.4 医技、专科科室护理人员管理效力差，未参与实际绩效分配

门诊部为职能部门，管理架构在科级层面为二级管理架构，科室主任，护士长、护士/导医/干事，从护理层面管理架构为三级管理架构，护理部主任、大科护士长、科護士长，管理人员从门诊本部人员延伸至医技科室、专科门诊护士，根据管理架构划分，医技及专科护理人员本身承担该科室护理及科室岗位工作，直接受科室主任直属管理，绩效分配及科内工作考核重点由科室主任把控，门诊部护士长负责管理辅助科室成员共计28人（未包含门诊本部护理人员），涉及管理相关培训、考核、上传下达、抢救车质控检查等工作，发现各科室存在问题仅能通过督促、提醒形式保证工作推进及整改，未实际参与到绩效分配中，实际产生效力不高，管理缺乏力度和激励;

1.5 辅助科室考核绩效具体实际扣罚指标不清晰

门诊部护士长按照护理部考核要求，制定科级考核指标，以月度考核形式上报，仅以分值扣罚形式上报，实际考核分值占院级考核分值的核算方式不清晰，同时月度扣罚各科室护理人员各项指标对应金额也不清晰，导致满意度降低，针对该情况，科级护士长也将问题进行反馈，实际产生收效甚微，严重影响人员工作积极性及参与性。

2. 门诊部绩效管理存在问题

2.1 院级对职能部门绩效考核重视不足

医院对职能部门绩效管理重视不足，对行政工作重视性缺乏认知，医院内部其它部门人员对职能部门存在偏见，认为职能部门不能创造经济效益，门诊部相对行政工作简单，对专业技能需求不高。实际上在门诊部开展行政工作及业务工作同时，门诊量及投诉处置量均能反映门诊整体的服务能力。在日常工作基础上，还需要承担院级临时性工作任务，同时承担新冠疫情防控工作，门诊三级预检工作，配置较多人力参与防控工作，保证疫情安全。弱化了门诊本职工作，仅能保证常规工作开展，创新性工作开展受到一定影响。

门诊部行政工作及管理范畴宽泛，实际承担工作并不轻松。随着医疗改革的不断推进，现代医院管理制度对门诊发展提出更高要求。管理也在逐步发展，对门诊管理人员、专业人员均提出高要求。

2.2 绩效考核指标难以量化

门诊部各岗位分工不同，工作侧重不同，对岗位员工要求也各不相同，很难统一标准进行考核，部分岗位承担工作仅能定性考核，不能量化考核，对承担各岗位人员能力也需要进行评估，能力不同产生效能差异化明显。

2.3 岗位职责不清，交叉工作较多

门诊部各职能岗拟定岗位说明书，岗位说明书存在交叉、不可量化内容，对过于主观笼统，不具有针对性。

3. 门诊绩效管理对策

3.1 明确各岗位职责，提高岗位适配性

明确门诊部内部各职能岗位成员职责，重新按照岗位要求拟定岗位说明，以岗定人，坚持能岗适配原则，定期考核岗位人员的岗位适配性，提高工作人员适应岗位能力，初期加强相关培训并考核，根据实际情况动态调整;

3.2 建立多维度考核体系

针对门诊部特定管理团队—护理团队成员，建立、健全考核体系，从质控（抢救车、院感）、培训（院级、大科级、科级）、满意度（内外部）、礼仪规范等多维度进行考核，重新梳理考核指标及权重，提高成员参与科级工作考核积极性，同时在建立相应考核维度、指标前摸底通过问卷星方式进行调研，收集群众意见建议，对科室现目前考核指标提出合理化建议，同时多次召开相应绩效沟通协调会，通过线上、线下方式征询意见，重新调整考核指标内容，通过考核指标约束工作人员行为，提高依从性、参与性，共同打造和谐门诊护理团队;

门诊部本部人员管理，部门负责人不参与二次绩效分配，仅开展员工绩效考核。首先先从岗位成员的类别进行考核，按照分层分级形式先进行定级处理，分为三级，分别为技能岗、护理岗、劳务岗三级，按照劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境4个维度进行评分，其中每项中均有子考核指标分值进行评定，经过科室绩效管理小组成员投票，核定各岗位等级系数;根据定性指标进行核定考核系数，对照指标核定所有成员考核系数，合并岗位登记系数，求得最终个人系数，该板块内容占总绩效考核的50%，剩余50%根据实际各岗位考核指标完成情况进行考核。该考核方案全科宣讲并取得科室绩效管理小组成员全票通过，科室成员2/3成员通过，进行運行阶段，每半年进行回顾反馈，收集部门成员意见建议后，进行动态调整。

3.3 成本管控

门诊部属于职能部门，不能直接创造经济效益，仍属于成本单元，故需要做好部门内部成本管控，从库房管理入手，做好出入库登记，支出损耗分析，支出情况应根据实际门诊量有波动，但是尽量减收办公耗材由于人为原因导致的浪费和使用不到位，诊区、办公室、咨询台取用办公物品做好适量取用，做好登记及备查。

3.4 建立绩效沟通、反馈通道

绩效管理为了调整部门成员工作行为，通过完成部门工作目标配合医院战略目标达成，绩效管理考核方案需要与员工充分沟通，明确员工岗位职责和工作目标，部门成员根据考核情况可提出申诉和意义，建立双向沟通交流通道，及时发现绩效管理考核方案在执行过程中存在的问题，不断改进，提高绩效水平。

4. 结语

门诊部是公立医院职能部门不可或缺的一部分，充分调动职能行政人员工作积极性，不同类别、不同层级人员根据优势发挥人力最大效能，建立公平公正合理的绩效考核方案，才能提高人员的主动性和创造性，管理效能提高才能促进医院整体管理水平提高，提高核心竞争力，服务于内部职工，更好的服务于广大患者。

参考文献：

尚浩 . 试析加强医保基金监管的途径 [J]. 纳税，2019，13（19）：279-279.

黄春荣 . 探析医疗保险基金的监管机制 [J]. 劳动保障世界，2019（18）：34-35.

宋莉莉 . 全面监管理论下医疗保险基金的安全与合理使用对策研究 [J]. 纳税，2018（11）：198-199.

杨林 . 今年医保政策红利真不少打击骗保是头等大事 [J]. 现代养生，2019（6）：9-11.

季茜茜 . 医保基金监管模式创新思考 [J]. 劳动保障世界，2019（18）：32-33.

余本敏.台湾地区护理管理与服务机制介绍 [J].护理学