精准激励“关键少数”能否提升员工战斗力

李国宁

当前，石油企业在员工薪酬激励机制方面开展了一系列的改革工作，但仍存在内部分配机制不活、动力不足的问题。为了使石油企业精准衡量员工贡献，进一步完善薪酬分配体系，最大限度地发挥薪酬分配的激励约束作用，从而更好地适应新时代发展战略目标以及复杂多变的经济环境，必须进一步聚焦难点、破局突围，发扬改革“再出发”精神，以思路打开出路，以业绩彰显担当。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键动力之一，激励制度是人力资源管理的重要手段。企业实行激励机制根本目的是积极引导员工创造好的工作绩效，从而推进组织向着战略目标持续发展。

哈佛大学威廉·詹姆士的相关研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%～30%;受到激励后，其工作能力可以提升到80%～90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。

由此可见，激励关乎组织的生存和发展，故而需要人力资源管理者潜心研究、开发制定适宜本企业的激励机制。从字面意义来理解，所谓激励，就是针对员工的具体情况制定相应激励措施，做到知人善任、激发潜能。进而提供相应的培训、轮岗、沟通疏导、薪酬福利职务晋升等有效的激励方式，这些激励措施有助于人尽其才，实现员工和企业的双赢。

企业要找准薪酬工作的切入点。一是宏观经济形势对薪酬管理提出新课题。受中美贸易摩擦不断演化、国家降价降费措施全面执行等影响，如何改善增收不增效、亏损等经营状况，推动发展战略落地实施，已成为薪酬管理面临的重要课题。二是政府相关部门的监管需要对薪酬管理提出新要求。政府部门和监管机构将重点从一致性、合法性、相关性、合理性四个方面开展各项监审，这对企业如何适应监管需要提出更高要求。三是企业内部改革对薪酬管理作出新部署。国家将进一步深化“三项制度”改革，完善收入能增能减的薪酬分配机制，为薪酬管理工作指明方向。

上述企业发展环境以及内外部因素，对于精准激励提出了更高要求。精准激励的优势主要体现在以下方面：

其一，将稀缺的激励资源用在“关键少数”身上，实质上表达了组织对其卓越工作的肯定。被奖励的这些员工就如同组织目标的化身，为绝大多数员工行为提供范本，减少探索成本。同时，人天然具有“驱动向上”的本性，所谓“见贤思齐”，通过与优于自己的人比较，剖析差距，模仿借鉴，探寻适合自己的发展之路，这也正是激励的原生价值所在。

其二，那些关键少数的精英员工越处于组织网络的中心位置，普通员工越有机会观察和模仿他们的行为。组织有意识地将“关键少数”员工塑造成公司级“明星”，目的是让他们软着陆，让平常接触不到他们的人，有机会了解他们的行为，以便增进互信，增加互动。同时，荣耀加身的关键少数也因备受重视多了一份责任感和主动性。由此，针对关键少数的个人激励对整个团队绩效起到一个积极的溢出效应，可谓一箭双雕。

其劣势在于，首先人具有参照依赖的特性，往往会透过“参照点的选择→论证→判断有无改善可能”的过程进行心理模拟，如果没有改善的可能，个体很可能就会安于现状，不思进取。换句话说，如果大多数普通员工意识到自己无论如何努力都无法缩小与“关键少数”之間巨大鸿沟，他们很可能放弃努力，沦为“不求有功，但求无过”的沉淀层员工。特别是在陡峭型激励的企业中，如果“红旗”总是在极少数“明星”员工那里流转，会加快沉淀效应。

其次，那些“关键少数”未必就是天然的引领者。相反，多项研究表明，精英比一般个体更加自我。由于自然界特有的统计回归效应，“关键少数”员工在多数情况下都难以取得与其身价相符的业绩，这更加剧了组织摩擦成本，有可能导致组织网络内部互动恶化。研究表明，正是在尽力平衡社会性代价的过程中，这部分“关键少数”的精英员工不同程度表现出生产力下降的倾向。

实践表明，一些石油企业以“三个增强”（增强改革效果、增强发展效质、增强规范效能）为中心，进一步发挥薪酬“四个作用”（整合资源、助推改革、精准激励、有效约束），构建薪酬管理“五维体系”（制度先进、机制创新、结构优化、关系合理、运行合规），大力提升人工成本管控水平，取得了一定的成效。在具体实施过程中，主要是抓好以下三个方面工作。

加强引导，提升企业经济效益，精准实施薪酬分配激励。一是精准构建各类人工成本体系。引导单位和员工树立“业绩是干出来的、工资是挣出来的”理念，加大业绩与薪酬联动力度，企业效益增长与业绩考核结果挂钩，实现企业业绩与工资总额同向升降。二是精准专项工资激励。对科技创新、安全生产、急难险重等特殊工作和任务实施特殊激励，规范专项激励流程、内容、标准等管理，提高薪酬分配的激励效能。三是精准试点“增人不增资、减人不减资”。综合考虑历史薪酬水平情况、用工承载力和员工退出情况，优化市场化单位工资总额基数核定规则，引导其“深挖潜、多创效、少用人”。

鼓励创新，提升改革实施效果，健全完善薪酬分配机制。首先要加强薪点工资激励功效。优化岗位薪点工资单元占比，适度拉长岗位和薪级链条，延伸体现岗位价值，形成多维度员工收入晋升通道，合理拉开收入分配差距。其次要优化辅助工资管理模式。结合人力资本、长期劳动和累积贡献等因素，逐步加大累积贡献在分配中的比重，适应市场化人才竞争形势，激励并留住企业优秀成熟人才，引导员工与企业共同进步、共同发展。此外还要丰富绩效工资分配维度和方式。赋予绩效经理人进行二次分配的权力，加强年度绩效等级在员工薪酬分配上的应用。推进职业经理人、科技科研人才、生产一线骨干专项激励等机制建设，探索“一岗多能”、3A优秀员工激励等分配机制。

做足成本，提升规范管理水平，适应新形势下的监管要求。一方面要全力配合做好规范监审。做足用好人工成本，完善既符合监管要求又有市场竞争力的人工成本管控机制，既要合理合规争取准许成本，又要有理有据争取获得合理收益。同时，要全面推行年薪制管理和在线监控。各级企业负责人薪酬全部实行年薪制，严格规范企业负责人薪酬分配，实现企业负责人履历维护、薪酬发放、标准管理、数据统计分析、报表自动生成等一体化管控。其次，企业还要注重强化培训、宣传、贯彻。组织开展薪酬专业培训，内容涵盖思想意识、规章制度、系统操作等方面，切实增强从业人员规范管理意识和积极性。

综上所述，石油企业在严格薪酬总额的前提下，应结合生产经营实际，不断完善经济效益和劳动生产率挂钩的工资分配机制，通过一次分配强调“绩效”，二次分配强调“精准”，强化科技研发、高层次人才激励、专业技术人员、中层管理人员激励、班组长激励，并建立薪酬激励过程管控体系，充分发挥薪酬的激励导向作用，促进管理机制的全面改革与创新，有效助力企业高质量完成各项生产经营任务。