疫情下全服务酒店价值链成本管理研究

2022-04-29张永冀杨舒文

财务管理研究 2022年5期

张永冀杨舒文

摘要：新冠肺炎疫情冲击下，酒店业发展面临严峻挑战。在疫情不确定性和波动不可避免的背景下，酒店成本管理的有效性直接影响其盈利水平。A酒店集团基于价值链成本管理理论，从战略高度认识成本管理的重要性，构建适应酒店发展需求的成本管理体系，围绕价值链各个环节挖掘成本管理的改善空间，推动全员、全过程、全方位、全价值链成本管理，促进集团盈利能力持续提升。

关键词：价值链;成本管理;全服务酒店

0 引言

伴随着国内经济持续多年快速发展，酒店行业风生水起，市场竞争愈发激烈。随着大众对酒店功能需求的日益多样化，能够为客人提供吃、住、行、游、购、娱等全方位服务的全服务酒店越来越受到市场青睐。2020年，新冠肺炎疫情曼延，多数行业受到直接冲击，酒店业作为实体消费端行业代表损失惨重。受疫情传播和旅游限制等影响，旅客需求下降，酒店业普遍面临增长受阻、成本上涨困境，大量酒店经营困难，资金承受能力不强、管理能力不足的酒店纷纷黯然退出。在此背景下，酒店科学有效控制成本，形成持久的成本竞争优势，有利于在行业“寒冬”中提高经济效益和保持竞争实力。

A酒店集团拥有30余年酒店管理经验，旗下涵盖经济型、商务型和全服务型酒店，形成了区域内服务资源雄厚、服务层次宽广、服务产品丰富、服务质量上乘的酒店集群。面对日益激烈的市场竞争和新冠肺炎疫情冲击，为提升盈利水平，拓宽利润空间，A酒店集团将成本管理置于战略高度，明确成本管理原则，构建适应酒店发展需求的成本管理体系，实施一系列成本管理举措，持续优化价值链各环节成本，提高盈利能力。基于此，本文结合价值链成本管理理论，研究A酒店集团如何通过精细化成本管理实现价值创造的路径。

1 理论基础与文献综述

1.1 价值链成本管理理论

价值链呈现非静态的特征，为了创造价值，企业安排了以研发、设计、采购、生产、物流、销售和售后为表现形式的生产经营活动。企业价值增值行为总体链接起来形成价值链，则是价值链的本质特征[1]。价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理等理念为先导，以价值链分析和成本动因分析为手段，全面收集、分析和利用价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法优化企业价值链，降低企业价值链上各环节成本，进而实现总成本最优[2]。对企业价值链的分析要打通成本管理的每一个节点，在各环节进行成本效益分析，因此在确定每个环节合理的成本费用时，不能只考虑该单一环节的成本最小化，而要与其他环节相联系，做到整体利益的最大化[3]。

价值链包括内部价值链和外部价值链两部分。价值链成本管理关注并分析产品的整个价值链。内部价值链是企业成本管理工作的重点，其主要目的在于通过分析内部价值链，识别其中的各项价值活动，然后再通过创新管理措施及改善管理方法减少不增值的活动，并在此基础上改善经营效果低的活动，最终提升内部价值链经营水平，减少企业成本支出[4]。外部价值链成本管理工作主要与其竞争对手及外部环境有关，其主要目的是分析各个供应商及客户，通过建立良好的合作关系来共同降低成本，获取最大化的经济效益[5]。

1.2 酒店行业成本管理研究

酒店成本管理研究多从财务管理、现状问题、科学方法论等角度论述。刘凤佳[6]认为，财务管理对酒店经济效益提高具有重要作用，提出成本管理存在的问题和创新举措。部分研究针对酒店运营过程中某个具体环节提出成本控制改进对策，如王俊兰[7]从食材采购、验收、存储、发放、加工、烹饪、人员等各环节分析成本控制问题，提出对策分析和改进建议。另外，也有从制度层面进行成本控制分析的研究，如杨晓蓉[8]从确立健全的成本管理体制、健全预算管理体制、加大对采购环节的成本控制等角度对酒店成本管理进行优化。苏彦和许邻邻[9]认为，高星级酒店在整体运营上要实现降本增效，需要以可持续发展为目标，不断提高酒店自身的信息水平。

基于价值链的成本管理越来越受到学术界的重视。姚斌[10]提出，从结构性成本和执行性成本2个角度出发，通过完善组织架构、优化业务流程、借助作业成本法等措施进行内部价值链的成本管理。宁辉东[11]认为，价值链成本管理理念拓展了传统成本管理的观念，将事前规划、过程管控、事后分析等价值链体系贯穿生产全方位，形成多维立体的控制体系。本文认为，目前对于酒店行业价值链成本管理的研究并不多见，对酒店企业梳理内外部价值链、建立价值链成本管理模式的案例分析不够深入，缺乏在新冠肺炎疫情特定冲击背景下，酒店通过建立持久成本管理机制应对风险挑战的分析研究。

2 A酒店集团价值链成本管理实施背景

2.1 受疫情冲击损失严重

A酒店集团旗下全服务酒店各项设施齐全，集客房住宿、会议服务、商业租赁、温泉会馆、餐饮茶园、健身娱乐于一体。A酒店集团的收入构成主要以客房收入、餐饮收入和租赁收入为主，其中客房收入约占40%，餐饮收入约占29%，租赁收入约占24%。疫情暴发后的2020年上半年，A酒店集团受到严重冲击，原本预订的客房、会议、婚宴等全部退订，经营几近停摆，收入锐减。但同时，A酒店集团仍承担着设备运行、水电气暖、人员工资等运营成本，因疫情防控需要，购置大量红外设备、消毒试剂、防护用品等防疫物资，在收入减少的情况下，成本持续增加。面对疫情造成的收入锐减压力和酒店行业困境，A酒店集团将成本管理置于战略高度，提出在做好“开源”的同时，更要重视“节流”，深挖内部潜力，通过科学组织实施成本控制，促进经营管理改善，达到经济效益和竞争力的同步提升。

2.2 成本管理存在随机性

A酒店集团固有的成本管理是关注可量化成本构成，如能源情况、用工情况、采购进价等，以压缩开支为目标，将成本控制等同于压减开支，部门主管按照季度或月度经营情况对成本指标进行分解，但分解过程中的科学性和合理性难以保证，成本管理措施执行存在滞后现象。另外，A酒店集团对处理品质质量与压缩成本之间的关系考量不够，当酒店内室温过高时，由工程部指派设备负责人调整设备供给量，工作效率低下，缺乏动态监控、标准化操作规程与流程，人为操作引起的误差和失误无法避免，给成本管理工作带来不确定性，而且存在因控制成本而有损酒店集团品质的风险。A酒店集团认识到，其成本管理模式是通过追求短期利益实现利润最大化的成本管理模式，长久来看，会对品牌和战略造成难以挽回的损失，需要重新认识成本管理对酒店集团持续发展和长期收益的影响。

2.3 缺乏系统性管理机制

A酒店集团在原运营管理中缺乏对酒店发展战略的全局性考量，在竞争分析中，更多地从客源、渠道、营销等角度入手，对于先进酒店的成本管控、管理模式等缺乏深入对比和分析，成本竞争意识较弱。A酒店集团自2016年起试点精细化管理和预算管理，制定了规范文件，在工具和方法论层面深入开展相关工作，取得了一定成果。但在围绕生产环节和流程“减少浪费”、“现场改善”、加强流程改造方面，以及将精细化管理、预算管理由点到面进行延伸，由流程到全价值流程延伸方面做得不够深入，造成全组织成本控制仍有较大提升空间。此外，A酒店集团缺乏对成本影响因素的系统性前瞻性研究，对诸如市场周期、节俭文化、信息化水平等成本控制因素没有开展深入分析。A酒店集团针对此种情况，强化成本管理系统谋划，综合考虑酒店集团整体成本效率，以期获取竞争优势。

3 A酒店集团价值链成本管理体系总体思路

3.1 以战略性为主导

经营战略对企业成本管理工作起着重要引导作用。由于疫情造成酒店市场经营增量持续下降，A酒店集团将成本管理上升到战略高度，认真审视价值创造的各项内容，从系统角度梳理价值链，将成本管理由“点状”管理转向“链式”连接，加强成本源头控制，实现多维度成本管控，提高成本管理的科学性和有效性。

3.2 以价值链为主线

结合酒店经营特点和价值实现过程，A酒店集团建立基于价值链的成本管理管理体系，将成本管理作为一个整体，明确基于价值链的成本管理节点，收集价值链各个环节的信息，进行分析对比与优化，将内部价值链成本放在关键位置，持续控制外部价值链成本和内部价值链成本，提高其整体价值，推动成本管理的持续改进。A酒店集团全价值链结构见图1。

3.3 以系统性为原则

A酒店集团将成本管理目标融入运营管理全过程，将降本增效和提高盈利能力作为提高竞争力的主要目标，以“战略、制度、协同、创新”为建设导向，将成本管理贯穿经营过程的始终，通过“四位一体”机制构建，实现成本管理目标与运营管理的有效衔接，使得成本管理工作日趋系统化，促进集团盈利能力持续提升。A酒店集团价值链成本控制保障体系见图2。

3.4 以持续优化为手段

A酒店集团持续推动各层级对价值链上的经营活动进行创新与改进，实现精细化的全成本管控，减少不增值操作，提高数字化管理水平，加强对信息进行及时调控，对经营进行精准把握，对执行情况进行动态反馈，确保成本管控高效开展。A酒店集团通过数字化管理将员工从低效能重复性工作中解放出来，增强员工成本控制意识与主观能动性，提高工作效率，完善成本考核体系，确保成本管理有效落实。

3.5 以协调性为根本

成本管理目标的实现，需要多部门协调和跨部门资源调配，需要组建跨部门的成本管理团队，将各个部门的负责人纳入其中，全程参与成本管理。A酒店集团成立了成本管理小组，组长由总经理担任，小组成员包括采购、财务、行政、餐饮、工程等所有部门负责人，构建全员、全过程、全方位、全价值链的成本管理体系。

4 A酒店集团基于价值链的成本控制

A酒店集团营业成本具有一般服务型企业的共同特点，同时也有酒店自身的显著特征。从成本构成比例看，A酒店集团成本主要由人力成本、能耗物耗、设备设施3项组成。从A酒店集团2019年年报看，其成本构成情况见表1。

4.1 外部价值链成本控制

4.1.1 控制上游价值链成本

上游价值链主要包括人力资源、原材料、设备等供应方。

（1）人力资源供应方。由于酒店行业具有季节性、节日性等特点，A酒店集团根据岗位制定适宜的人员配置方案，与相关专业院校建立合作关系，为专业学生提供实习岗位;对于季节性劳动力不足和非核心业务岗位，如公共区域保洁、餐厅服务人员等，通过劳务外包等渠道降低用人成本。

（2）原材料供应方。采购作为成本控制的重要环节，需要严格把控原材料的采购全过程。A酒店集团依托集团化管理优势，实行集团采购制度，成立定价评审小组和专职采购部门实行集团大宗物品统一采购，提高议价能力，获得价格优势，有效降低采购成本。近年来，A酒店集团不断扩大采购规模，逐年增加采购项目，已将集团采购物品增至22项、87大类、2 497个品种，实现了集团采购覆盖率100%，2019—2021年累计降低采购成本450万元。

（3）设备供应方。通过综合遴选，与设备供应企业建立战略合作关系。A酒店集团利用设备专业服务机构的专长和优势，把设备季节性维护工作外包给相应的专业公司，如电梯日常维护保养、冷冻机房和热力供暖季节性维护等;对相似运行模块的地热井和换热站设备进行技术改造，建立机房监控系统及温控、液位系统，安装视频监控器，提高设备运行效率。

4.1.2 控制下游价值链成本

A酒店集团明确“拓宽渠道、抓住需求、注重收益”的销售策略。选择信誉度、知名度较高的第三方网络预订平台进行战略合作，加强市场引流，积极策划并推出线上促销活动，在其官方微信平台加强在线营销，上线直客通协议模块，开通微信现付、预付预订双模式及电子餐券功能，并做好顾客满意度反馈，保持客户网络沟通;针对公司客户，加强沟通与互动，关注客户需求，多维度开发协议公司客源，签订长期战略合作协议，稳定重点客源，将在店的OTA（在线旅行社）散客、会务组及相关参会人员作为潜在协议目标客户，积极进行会员转化开发;对于个人散客，通过会员制提高客户的回头率，重视宾客关切，维系目标客群，利用春节、国庆节等重要节假日，加大“安心住、放心吃”的宣传力度，提高入住率，提供送餐到家等个性化服务，保证对客服务品质，努力增加营业收入，增强竞争力。

4.2 内部价值链成本控制

4.2.1 控制基本活动成本

A酒店集团建立以结果为导向的工作机制，同步关注基本活动在价值链中的价值创造和成本控制，按照年度预算对指标进行层层分解，并以分解指标为依据制定部门考核责任书，明确收入指标、成本指标和管理指标，确保酒店集团整体经营目标的实现。A酒店集团每季度召开预算管理工作会议，逐项分析价值创造工作的动因和所消耗资源，准确核算价值链中每个环节所产生的成本，将每个环节划分为可增值环节和不可增值环节，直接消除不可增值环节。对于可增值环节，持续探讨是否为高效的增值作业，若是即可保留，若仍有提高效率的空间，即通过优化业务流程提高作业效率，进而提供更加优质、高效的产品和服务。例如，对于存货管理，库房全部实现条形码扫码管理，物品按类分区码放，大大提高了工作效率。A酒店集团以3个月至半年时间为统计周期，对酒店集团库存量进行核定，按物品每件每月的出入库记录核定该项物品的最低库存量，根据最低库存量压缩库存，对多余物资进行退货处理，近3年减少库存量33%。

此外，A酒店集团密切关注行业政策，根据管理部门出台的疫情期间各项减免规定和政策补贴，先后获得“住宿业类”项目引导资金、职业技能提升行动“互联网+职业技能培训”补贴，减免社保费用及污水处理费等，通过政策支持有效对冲疫情给酒店经营造成的损失。

4.2.2 控制辅助活动成本

酒店的辅助活动包括酒店设备设施、人力资源管理、能耗物耗管理等。

（1）设备数字化建设。随着数字化的发展和普及，加强酒店数字化建设成为大趋势。A酒店集团打造自助服务体系，提高酒店无接触操作和服务，为移动端的销售转化和用户体验寻找新的增长点。A酒店集团加强设备管理数字化可视化建设，利用互联网技术，对公共区域、餐饮、客房水的温度等环境实现远程监测，对配电室的运行实现数据时时传输监测，提高设备设施的智能化和信息化水平，提高动态监控水平，实现标准化操作规程与流程，及时排除设备隐患，有效降低人为操作引起的误差。此外，A酒店集团根据季节特点和设备运行情况，对设备设施进行保养维护，保障设备高效安全运转。

（2）控制用工成本。A酒店集团定期进行岗位盘点，采取优化工作流程、班次调整、区域人员互补等方法，合并岗位，减少工资及福利支出，如淡季合并用餐区域、节假日关闭商务中心等;严格控制人工成本，合理安排岗位编制，优化人员结构;加强人员培训，有效降低二线人员岗位，细化岗位工作量，灵活用工形式，强化“一专多能”、多岗位交叉人才培养，如厨房取消传菜部，由炉灶厨师、切配、打荷等交叉作业完成传菜;预订部与总机话务部合并，减少中间环节，提高对客服务效率;加强人员动态调整，实行“内部小时工”模式，员工完成自身工作之余，在酒店内进行人力资源调配，在测温扫码、餐厅服务等岗位做“小时工”，降低综合用人成本10%。

（3）节约能耗物耗。A酒店集团加强能耗计量基础管理和数据统计，建立能源使用数据管理系统，对能源日消耗量、消耗分类等数据进行汇总、分析和运用。对水电气热消耗进行动态监督，对能源消耗大且达不到节能要求的水泵、冷冻、冷却等设施进行变频节能技术改造，全部更换LED节能灯，将大功率机器更换为小功率机灵活操控，自来水采取无负压供水方式，直燃机进行燃烧头环保改造和烟气余热回收;对外包区域安装独立能耗计量表，提高租赁区域自身能源管理，严禁“跑冒滴漏”，达到低能耗运行状态。相比2019年，2021年A酒店集团能耗下降10.03%。

此外，A酒店集团自2019年起逐年实行废物再利用，先后对客房报废的棉织品进行再利用，经过筛选和清洗消毒，由工服室裁剪加工后，做工具套、布草房防尘套、尘布或用于职工宿舍二次利用，年均节省成本130余万元;对客房洗护用品再利用，用于保洁员日常对外墙、玻璃等的清洁使用，降低了日常消耗成本5万元/年。对于餐饮每日采购的原材料，明确采购数量，做好日盘点、日结存，确定采购额度和数量，厨房采购每周进行2次市场比价。充分利用边角料制作加工辅料、摆盘雕花等，努力提高原材料利用率，创新菜品，如利用西蓝花根、香菜根等制作凉菜，用豆渣和土豆混合制作早餐豆饼等，减少厨房原材料浪费。

4.3 成本管理成效

A酒店集团实施价值链成本管理以来，持续加强价值链各环节成本管理，各项成本指标均有改善，经营效率明显提升。根据A酒店集团2021年年报，其内部价值链成本降低结构见图3。

A酒店集团2019—2021年经营指标情况见表2。从近3年经营情况可以看出，尽管疫情给A酒店集团经营造成较大冲击，但其通过实施科学、有效的成本管理，有效压缩成本费用，持续优化价值链各环节的成本，2021年营业利润几乎恢复至疫情前水平。

5 价值链成本管理的实施保障

5.1 战略先行——提升全员成本意识

A酒店集团从战略高度重新定义成本控制，建立“端对端”的成本管控体系，将成本控制目标分解至各环节、各部门，促进各个运行环节的有效协同。树立全员、全价值链、全生命周期的成本管理意识，加强全员对成本控制的重要性认识，组织员工开展成本控制培训，强化成本控制责任，明确成本控制工作目标、意义和努力方向;在日常工作中树立目标成本管控理念，要求员工从自身做起，在日常工作点滴中建立节约成本意识，杜绝不必要的浪费。定期开展成本控制合理化建议征询，如以“宾客五感体验”为出发点的改善小组活动，激发员工成本控制的积极性、主动性和创新性，形成自上而下和自下而上的成本控制双循环，将节俭之风融入酒店集团各个环节。

5.2 制度支撑——完善健全管理机制

健全的成本控制管理机制不仅能优化成本管理工作，而且能助力酒店长远发展。A酒店集团从全周期角度入手，重新梳理成本控制管理制度，并根据新形势和新思想进行创新优化。在制度完善过程中，特别关注现阶段工作短板，如精细化管理、内部控制、监督执行的细则梳理，促进酒店集团内部成本管理机制的完善和协同;制定成本控制奖惩机制，施行公共场所及办公区域能源巡控和部门分片包干制度，细化不同部门的成本指标，每月召开成本分析会，对成本控制工作利益成果进行关联分析，对不同区域成本控制进行考核，促进各环节在降低成本的同时提升实际工作效率，防止出现降低成本造成的边际效应递减现象，保证酒店集团在市场竞争中赢得优势。

5.3 协同配合——明确分级工作体系

衡量酒店成本管控是否达标的主要标准是责任落实情况，因此明确责任制、创新责任制非常重要。A酒店集团明确分级工作体系：酒店集团层面，加强管理模块、组织结构、管理流程、资产管理、库房管理、集团化采购“六统一”，对成本控制整体工作起到“引领推动”作用，通过整体规划、绩效评价、工作指导等方式推动各个组织单元落实成本控制机制;酒店各组织单元层面，通过将指标细化分解，明确成本控制举措，组织内外部对标，推动建标杆、学标杆，推广成本控制先进做法，切实推动各项工作的开展;全体员工贯彻落实成本控制措施，持续优化改善岗位行为，全面落实成本控制提升工作。A酒店集团通过“三级分层”落实体系，有力保障价值链成本管理落实、落地。

5.4 机制创新——转变思路管控风险

A酒店集团对现有绩效考核项目和指标进行量化，通过互评方式发现问题、改进问题，找到差距进行提升，不断优化和完善绩效考核制度，促进绩效考核与酒店集团效益、人员表现挂钩，使员工利益与酒店集团利益有效结合。疫情常态化使酒店市场发生重大变化。在此背景下，A酒店集团及时转变营销模式，积极开发本地休闲游市场，通过酒店餐饮、健身、康养等一系列服务赢得客户。相对于短期商务和旅游出行，长租房由于涵盖就医、求职、考培、探亲、商务等不同居住需求，受疫情影响有限，市场需求呈现逆势旺盛趋势。A酒店集团努力扩大长租房市场占用率，既减少每日维护费用，又为收益提供保障。针对疫情“黑天鹅”，A酒店集团加强风险管理，做好风险预判和工作预案，提高应对风险的能力。

6 结语

酒店业作为一个充分竞争的行业，在国内经过几十年的快速发展，行业竞争日趋白热化。成本管理是一项系统工作，涉及企业经营过程中对各种成本进行调节和监督。在后疫情时代，酒店成本管理的重要性愈发突显。为科学、高效做好全服务酒店成本管理，酒店企业需要从战略高度重视价值链成本管理，建立适合自身发展的全过程成本管理体系，强化精细化管控，不断优化成本管理，保证持续、健康发展。

参考文献

[1]郑丙兴.价值链成本管理模式在高新技术制造业的应用[J].当代会计，2019（23）：113-115.

[2]刘莉，韦吉利，陈卫星，等.价值链成本管理在企业降本增效的应用[J].财务与会计，2020（20）：79-80.

[3]王慧，季皓.格力电器价值链成本管理研究[J].商业会计，2020（17）：83-85.

[4]崔陆.基于价值链的成本管理研究[J].财会学习，2022（1）：103-105.

[5]林春斌.制造企业价值链成本管理探究[J].中国产经，2021（12）：128-129.

[6]刘凤佳.论成本控制目标下的现代酒店财务管理策略[J].中国总会计师，2020（11）：132-133.

[7]王俊兰.酒店餐饮成本控制案例分析[J].中国乡镇企业会计，2021（10）：70-71.

[8]杨晓蓉.关于酒店成本管理与控制的探讨[J].财会学习，2021（23）：118-119.

[9]苏彦，许邻邻.互联网时代下高星级酒店成本控制策略探析[J].财务管理研究，2021（1）：43-45.

[10]姚斌.基于价值链视角的酒店成本管理探析[J].财务与会计，2018（5）：36-38.

[11]宁辉东.基于价值链成本管理的应用研究[J].财会学习，2020（13）：148-149.