实现公立医院高质量发展应加强考核管理

毛砚书

纵观全球经济的发展，我国经济已经进入高速发展的时代，完全有能力加速醫疗卫生事业的发展，有力量扩大优质的医疗资源，来满足人民群众对身体健康的需求。随着医疗改革的不断深入，需要我们实现公立医院的高质量发展，从而满足人民群众的美好愿望。这就催促着公立医院不断完善管理水平。随着高科技时代的来临，社会各行各业迅速发展，人民群众对医疗健康的需求越来越高，呈现多元化发展态势，而我国公立医院逐渐显现出对人民群众的医疗服务供不应求。加之，当今社会上，慢性疾病快速增长，像糖尿病、心脑血管疾病，且得病人群逐渐年轻化;同时新型传染病风险越来越大，像新冠病毒传染;且人口老龄化程度越来越严重等。这诸多方面都要求我们要为人民群众的健康提供高品质的服务。

一、加强人才队伍建设

胡瑗在《松滋县学记》一文中说：“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。”这就告诉我们：要想达到治理天下之目的，一定要有人才。怎样才能扩充医院的人才梯队呢？笔者认为可从三个方面着手：一是通过各种措施培养人才。医院开设学习班，利用本单位资源，请本院专家当老师进行业务培训，也可以把外地专家教授请进来教学。再者是走出去，到外面的高等院校和有资质的口碑医院进修，还可以通过参加外地的培训班、研讨会、各类论坛等进行学习，以此来提升医院的医疗及管理水平，扩充人才队伍。在拥有人才之后，还要制定相应的人才激励措施，激发他们自我提升的积极性。二是通过各种渠道招聘人才。根据医院设置岗位的实际情况，招聘有特殊能力的医学人才，为了确保能够引进真正的专业人才，可以制定出优惠政策。三是要真心爱护人才。对人才有持续的激励机制，让人才感受到医院的关爱和重视，在岗位分配上，在绩效考核上，要向人才倾斜，给人才物质和精神上的奖励。

二、构建绩效考核体系

医院对所属医务工作人员进行绩效考核，目的是根据考核结果，对被考评人员进行合理地薪酬分配，更重要的是通过考核，不断提高医务人员的工作能力，激发他们的工作热情，从而更好地完成工作。在具体考核工作中，要把各项考核指标精细化，加强医院绩效管理的信息化建设，充分利用好信息化资源，进行统计、分析、测评和考核。医院负责绩效考评的部门，要公平合理地对待每一个职工，确实让他们的辛苦劳动能够得到相匹配的收入，从而激发他们的工作热情。对绩效考核要有监督机制，发现不合理的地方，一定要及时纠正。为了全面的评价医务工作人员的业绩，除了考核医务工作者个人的工作成绩以外，还要把治疗对象（病人）纳入考核体系，考核他的服务质量，以及他的治疗效果，看看病人的满意程度。这样更能约束医务工作者的行为，从而提高他们为病人服务的质量。当然，绩效考核还要体现人文关怀，对那些因患病和工伤而影响工作的人员，经济上要给予一定的照顾，使他们能够维持正常的生活，进而感受到党的温暖，感受人民群众大家庭的关怀，从而在渡过难关后，更好做好自己的本质工作。只有健全的绩效考核体系，才能有效为医院发展助力。

三、科学配置核心资源

随着医疗改革不断深入，公立医院的资源运营管理模式越来越精细化，不但要求医院进行业财融合，更多的是将医疗、财务、信息等多元化管理相融合，整合资源配置。如何运用资源运营管理平台分配核心资源，一直是医院管理的热门话题。这里所说的资源管理平台包括医院所有的信息系统，例如临床诊疗系统、临床护理系统、医技诊疗系统、药品流转发放系统、麻醉手术系统、医疗辅助系统、财务管理系统、后勤管理系统等。

公立医院在配置核心资源方面，必须将有限的资源配置到医院的核心业务中去，并能最大程度地发挥价值创造作用。这个工作可以分四个步骤来完成：一是医院要根据长期发展的需要，进行核心资源的配置论证;二是要根据医院各科室、各部门的需求，制定医疗器械、卫生材料等资源的配置标准;三是确实将物质资源配置落实到各种实际运用的业务中去;四是要定期地对这些资源应用的效果进行评价，并将评价的结果反映给运营决策部门和资源使用部门，作为以后调整资源配备的参考。经过不断地调整更换，从而实现核心资源有效而又恰当的配置。

这里要强调一点，在核心资源采购方面，要尽量降低采购成本。随着新技术的不断开展，各种先进医疗设备、卫生材料需求量越来越大，医院要拿出大量资金来采购。对医疗物资的采购和管理，在医院成本管理中极为重要。为了降低成本，医院可以从两方面入手：一是通过集中招标的形式进行，让采购成本最低的投标者来采购;二是加强对库存材料的妥善管理，一定要减少损坏，从而减少医院资金的浪费。

四、实行全面预算管理

全面预算管理，对于医院工作效率的提升，资产资源利用效能的提高，具有非常重要的作用。这种管理大致有两方面的作用：一是全面预算管理，有利于医院对全局的掌控。随着医院规模和业务的不断扩大，医院必须加强资金管理，通过保障现金流动的平衡，来保证医院生存和发展;二是全面预算管理能使医院的发展和安全得到平衡，使医院的目标追求和资源利用得到平衡。医院实行全面预算管理，可以按照下面流程进行操作：一是在做预算之前，一定要根据医院具体情况，进行充分而有力的论证，根据医院的资金流动和资产配置，以及要立项的工程等，来确定范围，做到事前预算;二是要进行预算编制，根据论证得出的结论，编制全年的支出预算，根据医保政策和医改要求，编制全年的收入预算;三是严格执行预算，一旦核算确定下来，在以后采购招标报销等方面一定要按照预算去做，不能随意改变;四是预算管理要精细化，要根据绩效目标规范支出范围进行预算管理，定期跟进各科室的预算执行进度，通过考察预算执行进度反观各科室预算的合理性和可执行性;五是预算调整必须规范，但凡涉及调整必须提供有力的论证作为支撑。

五、完善成本管理体系

医院要加强全成本管理，合理控制业务支出总成本，限制总费用的增长速度，合理调节费用结构比例，减除不合理费用。规范医疗行为，调整收支结构，控制不合理费用增长。简而言之就是：“控总量、限增速、调结构”。要建立健全完整的成本管理体系，从成本预测，到成本决策，到成本计划，到成本控制，到成本核算，到成本分析，到成本考核，要逐一纳入成本管理体系，无一缺漏。将成本指标与绩效考核指标进行关联，发挥 “指挥棒”作用。要从成本管理的事后算账的旧套路，改为事前预测、事中控制，事后分析的新模式，对于成本的变动情况，要通盘掌握，找出存在的问题，寻找解决问题的方法，以达到降低成本的目的。要把医院成本控制的潜力完全发掘出来，从而提高医院在社会上竞争能力。

谈医院运营管理，从来都不是单一的某一方面，而是要综合考量各种影响因素，加之融合运用。招揽医疗英才，可以提高医院的服务质量;做好绩效考核工作，可以提高医院运行效率、增加医院工作人员工作积极性;科学配置核心资源，才能“好钢用在刀刃上”，降低成本，减少浪费;实行全面预算管理和完善全成本管理，可以掌控全局，开源节流，保证医院高质量运转。总而言之，同时做好上述几点，就如同几匹快马同时拉动医院的高效率运营管理，方能大幅提升提高医院的核心竞争力，提高医院工作人员的工作效率，实现医院的高质量发展，成为同类行业的佼佼者。

（作者单位：江苏省人民医院）