医院运营管理体系建设路径分析

赵德官 刘海蓉 潘蕾

作者简介：赵德官（1983.10-），男，汉，山东即墨，会计师，本科，医院财务管理;

通讯作者：潘蕾（1971.1-），女，汉，山东青岛，高级审计师，研究生，医院财务管理，绩效管理，审计管理;

第二作者：刘海蓉（1972.02-），女，汉，山东青岛，高级会计师，本科，医院财务管理。

摘要：结合实践来看，医院运用管理简单点说就是把与医疗服务有关联的全部资源集中在一起，然后通过有计划、目的以及组织等行为活动来实现人员、设备、资金等最优配置及使用。医院加强运营管理可以促使医院可持续性发展，让其内部所有机制向管理型方向转变，在有效提高医疗质量的同时推进医院管理工作愈加精细化，创新医院运营管理体系能进一步优化管理流程，凸显出良好的运营效果。本文旨在对医院运营管理体系构建创新路径进行研究，先是阐述了医院运营管理工作中存在的问题，然后针对问题提出了完善运营组织管理体系、夯实预算管理及成本核算工作、加强运营管理人才队伍建设以及增强运营管理工作信息化水平建议，以期为医院运营管理体系创新提供参考。

关键词：医院;运营管理体系;建设;路径

引言：现阶段，深化医改已进入深水区和攻坚期，医院也迎来了高质量发展的契机。国家卫健委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发[2020]27号）、国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发[2021]18号）等文件密集出台，医院务必构建更加科学化与规范化的运营管理体系，提高医院信息化水平，以便于高度契合高质量发展的要求。医院亟需加快脚步，对内部运营管理短板和弱项进行补齐处理，深度融合业务事项与经济管理事项，以推动运营管理体系加快建设完成。此外，近年来随着医院医疗规模不断扩大、外部环境日趋复杂，医院运营管理模式、管理流程等也发生了重大改变，医院运营管理思路转变是时代所需，也是提升医院发展水平的根本途径。

1医院运营管理的必要性

对于医院运营来说，医疗质量安全与各项资源高效运行是其两项最关键内容。其中前者主要指为患者提供专业有效的诊疗服务，而后者则是通过人员、设备以及技术等方面投入为前者发挥出最大效用提供支撑。然而从实际情况分析来看，不少医院在自身运营中存在着较为重视医疗质量安全工作，而管理上弱。这样一来很容易造成区域医疗资源出现重复（或者是无效）投入现象。

随着 2020 年 12 月国家层面相继出台了《加强公立医院运营管理的指导意见》以及在预算管理、内部控制、成本核算的实施办法，医院的运营管理成为了推动医疗服务高质量发展的重要抓手，医院管理层必须要转变以往的管理模式和运行方式，高效利用人、财、物、技术等核心资源，分析投入产出效率，完善风险防控机制，科学化和精细化决策，实现医院战略目标落地实施。医院运营管理的组织体系主要整合各部门的人才，由一把手亲自负责，运营部门需要由财务、审计、医疗、护理、医保、信息化、人事等部门的人员来组成，在实施过程中，充分发挥资源优势和整合能力，提升医院整体的社会效益和经济价值，助力医院的可持续发展。

2医院运营管理工作中存在的问题

2.1缺乏完整的管理框架，使得运营管理体系不够科学

运营管理框架是运营管理体系顺利建立的主要支撑，而财务管理是推动整个运营管理的重要执行部门，在承担会计核算、财务分析工作的同时，也从财务视角搜集、整理和分析相关医疗运营管理指标，从某种意义上说，财务管理创新理念为进一步提高医院的市场竞争力、推进医院运营管理精细化深入挖掘和探索奠定基础。然而，部分医院长期受传统财务管理理念和固有管理模式的影响，且长时间采用粗放经营方式进行管理，短时间内无法完全转变，并且在管理机制方面也有一定的缺陷，部分医院对运营管理不够重视，或是起步较晚，使得运营管理不够成熟，在组织结构方面也相对不合理，究其原因是缺乏完整的管理框架，让固有的管理模式难以延伸拓展，致使运营管理理念只是存在管理结构表面。

2.2全面预算管理及全成本核算机制推进缓慢

医院运营管理涉及医院各项经济业务活动，全面预算管理及全成本核算机制作为医院运营管理体系中科学的管理工具和方法，对提升医院高质量发展发挥着重要的作用。但从调查和访问情况可知，这两项管理手段在推行过程中阻力重重，相当多的工作人员并没有形成完整的预算管理意识，也没有深刻意识到成本控制的重要性及其相关性，医院各科室之间缺乏联动与沟通，使得各业务部门在预算管理的过程中出现流程不畅、参与积极性不高、分工不明确、政策执行不到位等情况，对全面预算管理工作的开展有制约性。同时，科室的成本控制制度不健全、管理的不规范及各信息系统设置不完善，是导致成本数据归集、核算工作存在偏差的主要原因。如果业务工作在开展过程中缺少系统性和综合性的配套方案，就会将预算管理、成本管理置于被动状态。

2.3传统财务管理模式使得综合人才稀缺、信息化建设面临挑战

在持续推动科学规范、精细化的医院运营管理过程中，管理人员需要有一定的专业知识，同时兼备良好的协调沟通能力，由于多数医院的運营管理人员长期受传统工作方式的影响，使得其除本专业领域工作外，对其他部门的业务知识和技术了解相对匮乏，没有切身接触相关业务部门的工作，所以对其工作环境和工作状况不甚了解，使得业务活动的测算不够准确，不能提取有效的信息情况反馈，很多医院在推进医院运营管理时受到诸多限制。医院在综合运营系统平台的搭建还处于不断摸索的过程中，多种管理系统并存，大量数据存在信息孤岛现象，各个业务应用系统在开发时仅聚焦于各自业务目标的实现，缺乏与全局战略的关联性，数字化时代下医院高质量管理离不开系统信息的标准化、流程化、协同化，这对医院运营管理提出了新的挑战。此外，近年来，管理会计的理念已深入到医院日常管理，医院在信息化建设方面也投入了大量的资金和人力，各类信息化系统主要都用于医疗业务工作需要，其信息资源共享性薄弱，还存在信息孤岛现象。

3医院运营管理体系建设路径分析

3.1完善运营组织管理体系

基于医院战略导向，站在全局谋划的角度，建立以“运营管理委员会-院长-总会计师-运营管理部门-运营管理助理”为主体的组织机构，从临床运营、运营保障、运营分析多个维度搭建运营管理体系。打破医院固有的管理模式，将医院业务与财务进行充分融合，对其积极引导使其突破创新，加强横向沟通，形成符合医院未来发展的管理模式，精细化制定管理制度，以优化当前现存的运营组织管理体系。建立有效的运营管理协同机制，使得各级科室之间的人、财、物、信息加速流转，协同进步，运营管理部门通过归集与反馈，形成科学、高效的运营管理闭环。同时，完善运营管理制度及评价考核机制。统筹管理各项制度，主要涉及医疗服务、运营管理、内部控制、业务流程、成本管控、科研管理等，涵盖预算、收支、成本、绩效、采购等各个业务流程。建立良好的考评机制，对运营管理部门的工作进展、工作质量、科室满意度等进行考核，可将绩效考核结果与运营管理考评工作挂钩，以督促运营管理部门深入一线、服务一线。

3.2夯实预算管理及成本核算工作

医院开展运营计划、编制预算时应立足医院全局战略，遵循PDCA循环管理的科学方法，建立有计划性的、可实时监控的、能动态反应的、考核制度合理的管理指标体系，以此作为医院运营管理的数据指导，对关键过程控制点进行关注，用业务流程框架指导实际的流程优化，并在流程优化的具体过程中反馈影响运营业务框架的信息，进而持续改善，将全面预算管理流程贯穿到医院各运营管理阶段。同时，医院需要加强精细化成本管理，有效提高医院的成本效益，以绩效考核制度为基础，制定科学合理、全方位的成本控制制度，对人力资源、科学资产配置、运营助理制度等方面进行高度协同，并以科学全面的预算工作为业务起点，以绩效考核管理为杠杆，把成本管控作为闭环管理的终点，实时跟踪预算工作的动态、掌握执行情况，确保各流程运转的整体目标与医院战略目标保持一致，从而提高运营管理工作的精准度。

3.3运用管理会计工具，提高运营管理水平

将管理会计工具运用于战略、预算、成本、投融资、绩效等领域，将日常管理、金融管理和医院管理联系起来，计算各科室支出，系统分析医院各科室的财务状况，调查统计医院资产使用情况，避免资金浪费。通过预算分析及监督管理，规避财务风险，保证医院运营稳定和健康发展。将管理会计运用到医院运营管理中，可以帮助分析医院、各科室运营中存在的问题，帮助医院、各科室制订运营计划，节省运营成本，在预算范围内提高业务水平及内部控制水平，提升医院的经济效益 。

3.4构建集成化运营管理信息管理系统

通过对现状的调研，医院建立一套相对标准规范的医院运营管理体系是必要和有其现实意义的。推进运营管理信息化建设需要医院将各临床部门的业务系统与职能部门的管理系统实现有效融合，各信息系统需要实现有效衔接，保证数据信息的统一规范性、完整可靠性，打通信息孤岛，实现数据的高效利用。对此，构建集成化运营管理信息管理系统可以从以下几个方面着手：框架设计按不同层级划分为单位层面的运营管理、业务层面的运营管理和科室层面的运营管理。单位层面的运营管理主要包括：战略管理和信息管理。业务层面的运营管理包括：人力资源、物流管理、资产管理、会计核算、预算管理、绩效管理、科研管理、合同管理、成本核算、供应链管理、医保管理、单机效能分析。科室层面运营管理的包括：科室定位、资源配置、运行效率和监控指标。在这些不同级次的运营管理把医院的医、教、研、防活动贯穿进去，通过不同维度的运营管理层级构建出一个立体交叉的医院运营管理系统，并通过信息化手段，打通系统壁垒，实现信息共享、互联互通，构建集成化的运营管理信息管理系统。

3.5设置临床运管岗参与价值创造

随着医院药品和耗材加成取消，政府财政补偿不足的情况下，医院面临着较大的生存和竞争压力。在现有的资源下，如何实现医院内部资源有效配置，提升医院内部各业务单元的社会效益和经济价值最大化，成为考验医院管理者的决策水平的重要挑战。医院的运营管理需要将医院定位和科室发展相结合，建立专职的运营管理部门和临床科室运管分析岗，形成完善的运营管理体系并付诸实施，势在必行。各临床科室设置运营助理员、物价管理员等，积极与职能部门沟通衔接，实时反馈科室存在的问题，从管理输出价值、创造价值。

3.6提升医院运营管理信息化建设水平

建设运营管理系统、完善决策支持系统可以推动医院运营管理体系进一步巩固，通过打造“人力、物力、财力一体化”的运营管理系统，将HIS、LIS、PACS等系统数据进行关联，围绕人力资源管理、物流管理、资金控制、固定资产管理、会计核算、成本核算等，建设运营数据仓库，实现财务预算、绩效评价、医保等数据贯通和数据共享，支撑运营数据与临床数据的统计、分析、监控、评价，全面挖掘医疗数据潜藏的价值，为业务层、管理层、决策层提供有价值的数据报表，使其掌握医院整体运营管理情况，实现数字化运营管理。

3.7完善績效管理体系，构建绩效管理新模式

（1）参考国家卫生健康委下发的《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2020 修订版）》，建立以“医疗质量、运营效率、费用控制”为核心指标的绩效考核体系，基于医院战略视角，实施绩效改革，重点偏临床科室，构建多元化管理策略下的科主任绩效考核体系，优化完善科主任绩效考核方案。（2）创造激励创新发展的竞争环境，创新发展支持方案，促进学科建设、新技术新项目发展。运用 DRG 推进不同学科的考核评价，构建提升管理效率、提高职工积极性的绩效管理新模式。（3）建立考评机制，考核运营管理部门工作完成情况、工作质量、业务科室满意度等，将业务科室绩效考核结果与运营管理考评工作挂钩，督促运营管理部门深入一线，服务一线。

3.8加强运营管理人才队伍建设

医院应建成复合型运营管理人才体系，形成高质量的运营管理团队，提高医院的运营管理能力，充分展现出运营管理的实质性价值。医院选拔一批具有临床、管理及计算机等经验丰富的运营管理助理，实施有计划的、针对性的培训，从医院经济状况、医疗技术应用、财务收支管理、运营管理等方面着手，推行业务与财务高度融合，专科运营助理进驻临床科室，将医院战略发展与科室发展结合起来，站在医院的角度对科室自身实际情况进行综合分析，编制科学有效的运营管理方案，在提高医疗服务质量的同时协助临床做好成本控制、运营效率等工作，并加强科室间的互动与联系，以提高医务人员活力，进一步放大医疗资源的功能性，使得确立的学科发展目标得以实现，确保医院整体管理水平得以提升。此外，医院还应当注重对管理会计、预算管理、绩效管理等财务管理重要岗位和环节的人才培养;加强对复合型人才的培训，造就一批既懂财务和信息化建设、又懂医疗业务的多功能型人才，提升其服务能力和大局意识，带动整个队伍的建设。

3.9其他方面策略

第一，切实执行工作量指标考核。首先，各地医院要在严格依据相关规范情况下科学合理编制工作量考核指标，并确保其得以切实执行。同时在工作量指标考核中应当将医务性收入逐步提升，而药品耗材占比逐渐下降。其次，针对医技科室工作量考核要实现量化，同时确保临床科室考核工作科学合理。最后，严格按照国家相关规定并结合医院自身实际运营情况，增加医保指标考核。

第二，有效控制药品的比例。药品费用是医院实际运营过程中的重要运营成本内容，因此就需要合理控制药品成本，对药品成本控制策略进行有效制定与

落实，结合医院实际情况进行药品成本控制，使其保持在医院的合理范围内，还需要对各个科室的药品比例进行有效控制，确保其具有一定的合理性，还需要对药品均次费用增长率进行科学控制，对于一些药品费用超标的科室要进行严格惩罚，不断提高医院药品成本管控质量，尽可能避免医院中医生出现乱开药的情况，对药品增长进行严格控制。

4结束语

综上所述，医院作为医疗服务及资源供应者，做好其运营管理不仅能够实现诊疗成本减少和提升医疗资源使用效能，并且还可以为社会提供更加优质高效的医疗服务。鉴于，创新医院运营管理体系并加以完善具有重要意义，医院持续优化运营管理模式和加快转变运行方式，才能使实现精细化管理、提升医院运营管理水平落到实处。

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