房企管理升级利器

摘要：近年来随着OKR在国内的风靡各行业，房企也开始运用、实践OKR来完成组织和管理的升级。OKR是否适合房企？实施过程中会遇到什么问题？怎么解决？通过战略解码制定年度的OKR目标，再向下分解至季度OKR目标，并不断持续地做回顾复盘以及迭代修正，从而更敏捷地应对外部形式变化去聚焦战略的突破重点。旭辉走在OKR实践的前沿，相信它的落地实践能带给行业非常有价值的借鉴。

关键词：OKR;企业管理;战略落地

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2022）01-0055-05 收稿日期：2021-12-22

作者简介：刘喆炜，旭辉集团组织发展总监。

1 OKR对房地产企业会有什么样的价值

1.1 旭辉为什么使用OKR

OKR（目标与关键成果法）是一个在互联网行业使用比较广泛的管理工具，在传统企业其实使用的还不多。为什么旭辉在2020年初就想到使用这样一个工具呢？

第一，因为旭辉对人才的高度关注，旭辉始终认为人是目的而不是工具，希望通过OKR的引进，激活组织和个人，激发员工的内驱力，让员工能获得快速成长，并找到工作的乐趣和成就感。

第二，地产行业近两年面临很多外部政策和市场环境变化的挑战，工作也面临越来越多的不确定性，需要激发更多的内部创新、跨专业协作和自我挑战。

第三，旭辉希望通过OKR的使用，让每个员工的目标和公司目标能够承接对齐，把组织目标转化为个人的目标，让员工知道自己的贡献在哪里，聚焦重点，提升工作的方向感和成就感、目标感，促进团队协同，减少内部的损耗。

第四，希望通过OKR能够弱化传统绩效管理，由面向过去的裁判功能，转而强化面向未来的教练功能。

第五，旭辉希望通过OKR的使用，能够形成一种坦诚、透明、平等的组织氛围，弱化层级感，强化信任感和参与感。

1.2 员工对OKR的认可程度

旭辉实施OKR以后，员工的反馈如何？员工真的认同OKR吗？旭辉对试点的上千名员工做了一个调研，见图1。有90%以上的员工认为OKR能够促进共识和协作，有80%的员工认为OKR能够促进战略的落地和执行，也有很多员工认为，OKR可以有效帮助他推进工作完成，提高自驱力。从调研来看，员工对OKR是非常认同的。

1.3 员工为什么认可OKR

第一，现在优秀人才的工作动机发生了明显的变化，员工更加重视工作的意义、成就感以及自我实现的价值。企业需要有更加柔性的环境，让人自由的发挥，主动响应和解决问题，而不是通过传统的指令型的布置工作的模式去推动员工为组织工作。

第二，对于房地产企业来说，协同，普遍是一个很大的问题，也是一个必须要克服的挑战，那么协同的前提是什么？就是信息的透明和通畅。

通过OKR的使用，员工能够了解到组织的整体目标，找到自己工作和组织目标之间的联系，逻辑清晰的目标，也能够最大程度的降低沟通达成共识的成本。一旦外部的环境形势发生了变化，目标也可以随之调整，新的目标又可以通过OKR迅速地传递到组织的各个部分。

2 OKR的实施路径

旭辉在OKR推动过程中用了4步：

第一，将OKR作为一个管理工具推动落地。

第二，建立一套相匹配的管理体系。

第三，促进OKR和战略形成链接，能够起到战略落地工具的作用。

第四，通过OKR来推动文化的转型，才能真正实现OKR的价值。

2.1 工具落地

旭辉推动OKR落地，采取的是一种自上而下的策略。

第一步，在2020年的一季度，通过大量的外部对标了解到外部的一些使用OKR的标杆企业的使用情况，以及过程中存在的一些问题，并且在这个过程中和旭辉的高层充分达成了共识，从董事长到总裁以及全体高管都一致认同OKR这个工具对旭辉来说是很有价值的。

第二步，2020年的第二个季度开始推动总部的全员学习，并且在人力资源部率先进行了试点，通过这个过程来试图发现一些OKR的使用过程的挑战和瓶颈。

第三步，2020年的半年度开始了总部的全员推广，到年底推动区域的管理团队试点，最后到2021的半年度实现了全集团的全员推广。整个自上而下的过程是OKR推动的一个最佳的顺序，要先僵化后优化再固化，见图2。

在这个过程中最重要的是第一步，怎么让从上到下的各级管理者和员工都能理解和认同这个工具，最重要的是一把手的以身作则。在旭辉，OKR是由董事长直接发起的一项管理变革，董事长和总裁首先带头使用了这个工具，并且要求集团的高管都要使用。

2.2 体系建立

旭辉在推动初期，通过邀请外部专家的交流答疑，员工的赠书学习，组织各个部门的读书分享会、答疑会等等形式，让员工在这个过程中对OKR的价值以及思考方式形成了一定程度的理解。

在员工有了一定的理解和共识以后，开始推动赋能，为了赋能员工，尤其是要让管理层掌握OKR的实践能力，旭辉组织了大量的培训学习和考试，线上有标准化的学习课程，线下对管理团队还提供了两天的工作坊，各个部门在第一次运行OKR会议的时候，都提供了结合会议实践的线下教练辅导。

在这个过程中，人力资源部首先进行了试点和探索，总结了过程中可能碰到的一些挑战和问题，形成了OKR的实施指导手册，为总部的全员推广做好前期准备。

除了在意识和能力层面对员工进行影响，以及引进了OKR线上系統之外，旭辉在管理体系的建立方面同步做了很多动作。

（1）固化了一套OKR的会议机制。这是最重要的一项，把OKR的会议机制和日常管理的例会进行充分的融合，让OKR的会议成为组织当中最重要的管理工具。因为OKR不仅是静态的目标制定，更重要的它是基于目标来促进过程的持续沟通和共识，实现上下的对齐和横向交圈，通过不断的滚动迭代，来进行目标的重新对齐和跟进。OKR的会议非常关注分享问题和挑战，并且在过程中鼓励提出协同需求，而不仅仅是一个汇报会，非常鼓励横向的反馈以及充分沟通，在会后还要对OKR的目标进行动态修正，再重新对齐。

目前，旭辉从集团到区域以及各个部门都坚持了这种OKR的三级会议体系：季度的共识会、复盘会以及月度的OKR回顾会，同时还要求各部门使用OKR的工具和方法召开周例会。

（2）对现有的绩效管理体系进行了优化。使用OKR之后，旭辉取消了每个周期的绩效计划制定。从以前基于目标达成率的考核模式改成了基于价值贡献的考核模式，这种模式鼓励员工要为组织做出贡献，实现自我的突破，而不仅仅是达成原定的目标或者任务。通过这种方法来鼓励挑战，但是这种模式对管理者其实是有比较大的挑战，从以前一种偏定量的考核模式，变为一种有一些定性的模式。所以在这个过程中要避免一言堂，要求上级管理者能够和了解员工实际工作情况的团队骨干组成一个小组进行评议，对员工的绩效考核结果形成共识，来达到一定程度的公正和公平的目的。

OKR和KPI的区别是推动OKR过程中一个最经常被提出的问题，其实OKR和KPI虽然都是目标管理的工具，但是两个工具的出发点是不一样的。

OKR更偏重于一种管理方法，它不应用于考核，但是KPI是一种考核工具，强调的是控制。KPI是自上而下的解构和目标设定，而OKR强调的是上下结合，目标可以自上而下，也可以自下而上，来实现上下左右的对齐。

OKR的过程管理强调的是持续跟踪，而KPI往往是年初制定目标，年末考核的时候才会关注，或者是季度初制定目标，季度末关注考核。

在应用的时候，OKR也不直接关联到薪酬激励，而KPI是直接会影响激励的。

所以这两个工具都是为了目标管理，但是出发点不一样。经过旭辉实践，OKR和KPI是可以互补的，但是它们互补的前提是周期要有区别，旭辉使用的是一种年度KPI加季度OKR的模式。年度KPI评价的是组织当期的经营成果，它和年度的奖金挂钩;季度OKR聚焦长期的战略突破点，它和绩效脱钩，鼓励员工来挑战高目标。

但是不建议在同一个周期既使用OKR又使用KPI，这样会让员工产生疑惑，把两种工具用混，导致OKR的价值弱化。

（3）优化人才发展体系。因为旭辉是一家很关注人的企业，长期坚持让管理者要和员工制定IDP（个人发展计划）来帮助员工成长。使用OKR之后，旭辉就将OKR和IDP这两个工具合二为一，在使用同一个工具的同时，实现了两个目的，一方面支撑组织目标的实现，另一方面也服务于员工的个人成长。

从另一个角度，对于管理者来说，OKR的使用对管理者领导力的转型也提高了要求，要求从传统的指令型管理者，向教练型、赋能型的管理者转型，领导风格能够更加多样化，可以为员工指明长远的发展目标和方向，减少单向发出大量的指令，要求员工服从。管理者通过为员工提供持续的辅导和反馈，促进员工长期职业发展。

虽然旭辉OKR的实施和绩效脱钩，也不和奖金挂钩，但是在实践过程中，通过设置OKR大使奖、OKR优秀团队奖等以荣誉为主的奖项，每个季度激励员工加强对OKR的理解和价值贡献，还是发挥了很好的效果。所以一些小额的和荣誉激励相关的奖励，在OKR的推行过程中也是可以使用的。

2.3 战略衔接

除了建立一系列和OKR打通的管理体系之外，把OKR和战略之间进行链接是更有长期价值的事情。在企业的战略管理中，经常会发现一个问题：制定了年度战略目标之后，在过程管理的时候会直接落到战术和任务的层面，出现了管理断层，最后会发现一些日常的任务布置、战术要求和年初制定的战略目标之间的衔接性会比较弱。

OKR能够起到战略和战术任务之间桥梁和衔接的作用，旭辉开始使用OKR之后，就尝试把OKR和战略进行了打通，战略解码之后，会从集团到区域都使用OKR制定一个年度的目标，实现对战略目标的承接，然后向下再传递到季度的OKR目标，再通过季度的OKR会议机制去做持续滚动的回顾复盘和迭代修正。通过这个过程，能更敏捷的应对外部环境和竞争形势的变化，聚焦战略的突破重点。但是因为OKR和战略的链接是需要一个长期磨合的过程才能真正形成，这个过程旭辉现在也是在摸索和推动过程当中，见图3。

2.4 文化转型

OKR最根本的目的是促进文化的转型和变革，当然它也是一个更有挑战的目标。旭辉在推广落地OKR的过程当中，一直努力将OKR的特点和旭辉现有的文化价值观进行匹配，努力通过OKR促进旭辉的文化价值观在工作中更加的显性化、行为化。比如说旭辉是强调简单化、职业化，OKR的公开透明、促进协作的特点就很好的反映了文化价值观;再比如旭辉强调的爱拼才会赢，我们在推广过程中强调OKR的自我驱动、与考核脱钩来激发员工更加愿意挑战高目标。

前一段时间旭辉对员工进行了一次调研，通过调研发现，OKR推动的两年时间效果还是很明显的。有90%多的员工都反馈说：我的工作重点在使用OKR之后更加清楚了，对组织的目标更加清楚，目標也更富于挑战性。

3 OKR实施的挑战

在OKR实施过程中，企业可能会面临的一些挑战。

（1）OKR的发起人是不是公司的一把手？如果不是，OKR的推动会有很大的困难，因为OKR不是一个人力资源管理工具，它是目标管理工具，它的发起者必须要是一把手，并且一把手能够在过程当中以身作则，自己持续的使用这个工具，并且在会议管理和日常沟通当中也能够持续的使用这个工具。

（2）所在公司的组织文化是不是能够支撑OKR的实施？如果是一种不够开放和简单的文化，或者是一种强调层级的文化，或者不够关注人、不够职业化，在这些文化氛围下都很难推动OKR。

（3）是不是真的能够把OKR当做一种纯粹的目标管理工具和沟通工具，而不是和考核工具混为一谈？比如说如果把OKR作为一种变相的KPI工具，那么OKR就会失去它的价值。

（4）管理层和员工愿不愿意改变和学习？OKR的使用对管理层和员工是有相当高的要求的，管理者愿不愿意改变他习惯的管理风格？员工是不是愿意学习，是不是有自驱力？这些都会影响OKR的推动。

（5）在OKR的推动过程中，是不是重视过程管理以及会议体系的建立？如果仅仅是制定了一个目标，到了一定周期结束以后再要求大家去回顾目标，OKR就会变成一种形式主义

（6）OKR能不能够和相关的管理体系打通？比如前面提到的绩效的管理体系，还有和激励、人才发展、述职等机制的联动也都是挑战。

4 结语

行业进入高质量发展时代以后，房企需要有长期主义精神，需要不断打造和巩固核心竞争力。这要求组织更敏捷、更协同、更创新。正是在这样的背景下，OKR逐渐开始进入地产行业。OKR的理念令人兴奋，OKR在互联网行业、研发类企业的实践也卓有成效。

OKR在当下地产行业的落地很值得期待，但是OKR的落地对老板、对高管、对员工，对整个组织也带来了很大的挑战。希望旭辉的实践带给行业非常有价值的借鉴。