国有企业经营绩效考核现状及改进

王志强

（南京江宁经济技术开发区管理委员会，江苏 南京 211100）

随着改革开放持续深入，以公有制为主体的基本经济制度已基本确立。作为公有制经济的重要载体，国有企业的经营管理也在改革中不断得到发展和完善。随着国有企业危机意识、风险意识的不断提高，经营绩效考核作为企业经营管理的指挥棒，越来越受到国有企业的重视。国有企业应根据企业发展现状选择合适的绩效考核方式，并不断总结经验，认识不足，及时加以改进。

一、绩效考核概述

绩效考核作为人力资源管理的重要方式，随着人力资源管理理论的不断发展而产生。绩效考核又称绩效考评或绩效评价，是采取科学的方法，建立相应的标准，考核和衡量员工是否达到或满足某个具体岗位所规定的职责或要求的全面的、系统的管理方法。

绩效考核的范围和对象通常包括企业全体人员，包括企业高管、中层领导、基层领导及普通员工。绩效考核的目标是对员工的工作任务或目标进行严格管控，推动企业所有工作人员都能在规定时间内完成所分配的任务，实现企业整体目标。绩效考核指标应根据具体工作岗位和工作目标有针对性地进行设定，将成果因素和驱动因素相结合，将结果考核和过程考核相结合。

绩效考核是一项系统工程。为了完成企业绩效目标，企业需建立一套系统的绩效考核体系，对每一个部门、员工的工作目标完成情况进行跟踪、记录、考评，并将评估的结果作为员工晋升、降职、调岗、奖惩的依据。在具体实践中，绩效考核是一种需要根据实际情况不断调整和完善的动态管理方式。

作为我国经济社会发展的主力军，随着国有经济的改革发展，国有企业运行效益和质量明显提升，经营管理不断向好发展，但仍然存在一些薄弱环节和短板弱项。从2020年开始，国企改革三年行动陆续在中央企业及省市区属国企全面推开。各地先后出台的国企改革三年行动方案均提出要对国有企业进行类别划分，实行分类改革、分类考核，并进一步提高绩效考核的针对性和科学性。同时要求国有企业建立以业绩为导向的绩效考核制度，实行全员考核，以岗定薪，以业绩论英雄，逐步建立与社会主义市场经济相适应的薪酬分配制度。该方案为国有企业开展绩效考核指明了方向和路径。

二、经营绩效考核在国企改革中的重要性和保障措施

（一）绩效考核的作用

绩效考核按照企业发展战略进行分层梳理，科学构建部门、工作人员目标和考核相关制度，在实际实施过程中会考虑实际情况选择合适考核方式，全面评定工作人员的工作进度、职责完成效果等，并且将考核评估结果传输给每个对应工作人员手中，以保证战略目标能够有效实现。

1．完成公司工作目标和个人工作任务

绩效考核是一种动态管理方式，首先企业管理层将公司工作目标依次分配给各职能部门或事业部，其次各职能部门或事业部再将工作任务细化分解到每个工作人员。再次，企业管理层在绩效考核中发现工作人员工作表现存在问题或缺失，需要在第一时间内与相关人员就绩效情况进行交流和沟通，明确指出相关问题，并提供工作指引或建议帮助其改进工作表现。最后，相关人员会对工作态度或工作方法进行调整和优化，以期在规定时间内完成规定任务，达成整体目标。

2．发现问题，及时处理

绩效考核目标通常基于企业对未来经营情况的预测。但是，企业所处的宏观环境、中观环境时刻在变化，当企业内外部环境发生重大变化时，企业原来制定的绩效考核目标将难以实现，若不及时对考核目标进行调整，绩效考核将与企业实际经营相脱节，不能发挥其应有的激励和约束作用。

绩效考核的实施步骤具体包含考核制度的制定、绩效目标的确定、绩效考核的实施、考核目标的调整、考核结果的核定和运用等。绩效考核运用规划、执行、检查、处理的循环方式对相关问题进行完善。绩效考核的过程同时也是发现问题、处理问题的过程。在考核过程中，绩效考核的结果以及对结果的对比分析，可发现企业生产经营中存在的突出问题和薄弱环节，进而采取针对性措施补短板、强弱项，不断提高企业经营管理水平和竞争力。

3．促进人的全面发展，发挥考核激励约束作用

充分发挥绩效考核的激励约束作用，可促进人的能力和素质的全面发展，实现企业和员工共成长。绩效考核的激励约束作用主要体现在以下两个方面。

一是由于绩效考核是企业薪资分配的前置程序，绩效考核结果直接影响薪酬和奖金的分配。物资方面的需求将促使员工积极做好本职工作，完成既定任务。

二是绩效考核结果一般与职工职务晋升、岗位调动、培训活动、评优评先等密切相关。精神方面的需求将充分调动员工工作的积极性，激励员工开拓创新，挖掘潜能，实现良好的工作业绩。

（二）绩效考核的保障措施

绩效考核是一项系统工程，涉及内容及环节多，执行难度大，要想保证绩效考核各项管理制度落到实处、见到实效以及绩效考核工作的顺利实施，就必须具备一系列保障措施，以确保绩效考核的制度、程序、标准得到真正落实并持续开展。

首先，要倡导并培养优秀的绩效文化。绩效考核作为公司管理制度的一项重要内容，要使其在公司内部得到普遍认可并一贯执行，就必须要建立与之相对应的绩效文化。绩效文化是一种价值观，是企业文化的一部分。好的绩效文化可以将公司的经营理念内化到每一个员工的内心深处并引导和调整员工的行为，实现员工的行为与公司战略的高度一致性。

其次，要得到公司管理层的大力支持。绩效考核不是人力资源部门一个部门的事情，需要多个业务部门共同参与；绩效考核的对象是全体员工，且涉及员工切身利益。因此要想让绩效考核发挥出其潜在的作用，要想让绩效考核落到实处就必须取得公司管理层的参与和支持。

最后，要成立绩效考核领导小组或者委员会负责绩效考核工作的总体协调和督导落实，为企业绩效考核的实施提供组织保障。绩效考核领导小组或委员会成员，一般主要由总经理、副总经理、各相关部门负责人以及职工代表组成。绩效考核领导小组或委员会要明确各成员的职责，制定成员工作规范，规定考核过程相关问题沟通和解决机制。

三、目前国有绩效考核存在的主要问题与成因

（一）绩效考核指标的质量问题

现阶段，我国国有企业在绩效考核制度设计、指标设置以及标准设置方面大多存在不合理之处，从而难以发挥绩效考核规范国有企业管理的作用。造成这种现象的主要原因有。

首先，绩效考核定量指标的设定建立在对企业生产经营活动的预测上，需要综合运用各种测量技术。但测量技术是一种外生变量，受到外在条件的影响，是企业自身无法控制的。测量技术不可控的特性，使得企业提升定量指标质量的空间是有限的。

其次，由于定性指标本身带有较为浓重的主观色彩，所以定性指标的设置很容易受到个人心理因素和主观评价的影响。这种影响会使人以偏概全地看待问题，最终导致定性指标设置不合理、不科学。

最后，企业目标选择和设定的困难造成绩效考核指标质量不高。在企业发展和经营过程中，许多企业盲目地追求目标的全面性，力图将所有的可能性目标全部罗列出来纳入绩效考核，而全面性目标和战略性目标二者之间有时是相互冲突的。若不能权衡好企业战略目标和全面目标之间的关系，目标的选择和设置就会不科学，最终将导致企业考核目标的质量得不到保障。

（二）绩效考核指标的权重分配问题

国有企业需要借助经营绩效考核来全面反映企业发展和经营的状况，及时发现自身存在的短板和不足，及时调整发展战略规划。这就要求经营绩效考核指标要考虑到企业生产经营的各方面，要采用多指标多维度地进行综合评价，但各个指标对企业而言其重要性是不同的，需要根据其重要性程度来设置相应权重，对于关键指标、核心指标要赋予较高权重并分配较多的资源。但在实际工作中，许多国有企业制定的绩效考核指标未突出核心指标、关键指标的重要性，造成这种结果的主要原因如下。

首先，国有企业为充分发挥绩效考核的导向作用，过于追求考核指标的全面性，包括定量指标和定性指标、财务指标与非财务指标等。单从财务指标来说，普遍存在考核指标过多的问题。过多的考核指标会增加绩效考核的复杂性，同时也会降低具体指标间的重要性差异，最终影响考核结果，也会给国有企业制定工作计划、分配资本资源带来一定困难。

其次，处于不同行业、不同地区、不同发展阶段的国有企业在经营模式等方面存在较大差异，可能一个指标适用某个企业，但是将其应用到另一个的企业时效果并不好。同时，不同企业在发展问题上有各自独特的问题，这就导致企业在制定绩效考核指标和资源分配方面也有差异。但是，许多企业并不是依据企业自身的经营和发展情况合理的设置绩效考核指标，而是一味地照搬和模仿其他企业的绩效考核方式，其结果是绩效考核指标权重分配与企业实际不符，无法发挥考核应有作用。

最后，绩效考核指标权重分配涉及主观判断，极易受到个人经验和能力影响，一旦主观判断出现失误，绩效考核指标将无法准确反映出企业的发展和经营情况，不利于企业管理者做出正确判断、决策，最终导致资源出现错配。

（三）绩效考核结果的运用问题

由于所有权和经营权的分离，为了实现企业良性可持续发展，企业的股东即绩效考核指标的制定者必须保证经营管理层的决策和行为与股东所期望的目标始终保持一致。这就要求企业必须加强绩效考核结果的运用，充分发挥考核的激励作用。不过当前许多国有企业绩效考核流于形式，结果运用不合理，造成这种现象的主要原因有以下两点。

首先，国有企业股东穿透来说一般是各级政府或部门，受“大锅饭”和“高水平平均主义”的影响，部分国有企业绩效考核流于形式，考核结果与薪酬绩效挂钩联系不紧密或者未直接挂钩，绩效考核对个人薪酬影响较小，同一岗位人员薪酬差异不明显，这就使得绩效考核指标失去了激励员工的作用。

其次，考核结果运用通常体现在绩效工资或奖金上，单纯将薪资与绩效相匹配，这种表现方式过于单一，导致绩效考核的意义完全是为了考核，失去了激励和改进员工绩效结果和提升员工工作效率的初衷。

四、改进经营绩效考核的主要措施

（一）提高绩效考核指标的质量

一是绩效考核指标的设定要建立在对企业生产经营各方面的深入了解上，要结合企业发展战略、实施路径和职能分工进行分层分类管理。

二是在绩效考核指标设定过程中，要鼓励各层级员工广泛参与，强调集体决策，减小领导层主观拍板，加强信息沟通，必要时可聘请专业团队提供咨询建议，进一步提高决策的科学性。

三是在考核实施过程中，要健全信息沟通和反馈机制，及时记录并反馈被考核对象的行为，及时了解被考核对象的想法和建议，及时修正不合理的考核指标。

（二）重视绩效考核指标的权重分配

采用层次分析法首先将绩效考核指标分解成若干个层次，然后两两比较下层指标对于上层标准的相对重要性，最终以数量形式来展现人为的主观判断，得出绩效指标的权重。实现定量和定性相结合，准确确定各项指标的重要性，有效避免资源分配不合理的问题。

此外，在设计指标权重时，还应把握一定灵活性。权重分配应该考虑企业生产经营现状和阶段性重点工作并动态调整。而且，权重分配要从考核对象的缺点和不足出发，促使其及时扬长补短，提高工作业绩。

（三）正确运用绩效考核结果

一是要强化绩效考核结果的运用，完善考核结果与薪酬、晋升、培训等挂钩机制，逐步提高直接挂钩比例，提高绩效考核奖金在个人薪酬总额中占比。

二是要进一步拓展绩效考核结果的应用范围，丰富考核结果运用形式。具体来说，可将绩效考核结果作为岗位调整、评优评先、职称评审或者带薪休假、免费旅游等额外福利的依据之一，也可将绩效考核结果与员工持股等股权激励措施相结合，与员工持股的数量挂钩，进一步提高绩效考核的激励作用。

五、结束语

总的来说，国有企业绩效考核关系到企业短期目标任务能否完成，关系到企业中长期战略目标能否实现，更关系到国有资产保值增值的重大使命能否得到落实。目前，国有企业在绩效考核方面普遍存在考核指标设计质量不高、权重分配不合理、结果运用不深入的问题，要结合企业实际情况，有针对性地进行改进和完善，不断优化考核指标，进一步提高考核的科学性和针对性，最大化发挥绩效考核的激励约束作用。