流通型配送中心零库存建设思路探索

2022-04-21袁杰,朱婉莹

物流科技 2022年20期

关键词：分销流通库存

1 库存概述

1.1 库存与库存控制

库存是为满足生产或流通需要而存储的物资。

库存控制是指对生产和经营整个过程的物料、产品、资源进行推测、组织、计划、执行、控制，使其保持在合理水平[1]。

1.2 库存的分类

按生产过程，库存可分为原材料库存、半成品库存、产成品库存；按库存的状态，库存可分为在库库存，也称静态库存，狭义库存，是指在仓库中静态存储的库存；以及在途库存，也称动态库存，是指在运输途中的库存，可在运输工具上或运输中转地。从这个角度来说，本文研究的库存是广义库存的概念，是在库库存和在途库存的集合。

按库存的目的，库存可分为经常库存，也称周转库存，满足两次进货间的平均需求，是库存基本量的体现；以及安全库存，基于库存基本量而额外准备的库存量，库存的目的是防止订货期间内需求的波动和物流的不准时性。而需求波动和物流的不准时性是影响安全库存量的主要因素；还有促销库存，满足促销需要；以及投机性库存，是指以投机为目的而储存的物资；最后是季节性库存，满足季节性需要而准备的库存。排除促销、投机及季节因素对于需求变动的影响，我们发现企业库存正常由两部分组成，即经常库存和安全库存。

1.3 主要有以下作用

可以缩短订货提前期；衔接生产和需求的均衡性，防止缺货、断货；促进规模化生产的可能，降低生产成本；调节供需的季节性差异。与此同时，库存也是一把“双刃剑”，具有优点，也具备一定的缺点。

1.3.1 仓储成本的产生

仓储成本主要由三部分构成：购置成本、订货成本、保管成本。当企业为了保证生产和销售的连续性而需要准备相应的库存时，就会产生以上这些成本。

1.3.2 占用企业资源

企业资源是有限的，由于库存产生了以上相应的成本，企业在其他领域的投资或资源的投入就会相应减少，不利于企业核心竞争力与整体运营效率的提升。

1.3.3 经营风险的提高

库存是为了满足生产和销售的连续性而提前准备的，而在过程中，市场消费者的需求或者来自竞争者方面的竞争策略的影响，可能会导致企业库存积压，企业除了有各项原材料库存成本投入外，还有若干生产成本、销售成本的缺失弥补。企业资金流动受阻，继续生产或扩大再生产无力，造成企业的经营业绩下降，甚至倒闭。企业库存管理的目标既要满足生产经营的需要，不出现缺货、断货的情况，也要尽可能地避免由于库存带来的风险[2]。

2 零库存概述

2.1 零库存的概念

20世纪80年代，美国企业逐步了解并认识了零库存管理理论。经过几十年的发展，零库存管理方式不仅在日本、美国得到广泛应用，而且其应用足迹也遍布欧洲、大洋洲等世界各地。

所谓零库存，不是指库存的总量为零，而是指通过库存管理控制策略，使得库存总量能够满足生产或销售的需求即可，实现库存量最小化。零库存是一种相对概念，是指公司或企业在生产经营的整个链条中都不存在仓储形式的物料，但有周转库存[3]。零库存是企业在库存环节上优化流程的体现，可以免去因仓库存货产生的仓储成本等一系列问题[4]。零库存的实施，从表面上看降低了库存的数量，但从企业结构来看，降低企业的库存量，涉及企业经营的若干层面，如作业层、管理层、决策层，需要从企业的经营结构内部和工作流程方面讨论实现降低企业库存的方法。

2.2 实现零库存的方法

2.2.1 JIT准时制生产

JIT，准时制生产，也称“看板式”生产，1953年，首先由日本丰田提出。JIT的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产”，追求通过生产的均衡化，达到库存最小化的目的。均衡化生产，要求物流在各作业层之间、各生产线之间、各工序之间的数量均衡。基于此思路。JIT在实施过程中，要求做到“5R”基本原则，即在合适的时间、合适的地点，将合适的商品以合适的价格和质量交付给顾客。故JIT可以以订单为驱动，根据顾客的需求信息，进行倒推，科学排产，并通过看板管理方式，以客户交付和客户满意度为出发点，下游工序、产线或车间向上游车间提出工作完结的时间点，采用拉动管理方式把企业的供、产、销等环节紧密结合起来，消除无效劳作和不必要的库存，从而提高生产运作的效率，实现零库存。

如图1所示，基于以上构图思路，准时制生产要求准时制采购，即在生产开始时，将所需原材料按照“5R”原则准备好即可。

图1 JIT思路结构图（订单驱动，拉式方向）

准时制采购的优点：可以大幅度减少原材料的库存；保证采购原材料的质量；与供应商达成长期、稳定的合作伙伴关系，降低采购价格。

准时制采购的实施策略：减少同种原材料供应商的数量，甚至“单源”供应；小批量采购；就近采购，以保证供货的稳定性与及时性。

准时制生产下的准时制采购，在生产全过程中落实“准时制”生产，执行看板管理，有利于促进企业生产流程化、均衡化、资源配置合理化，有利于降低企业的库存成本，实现企业零库存。

2.2.2 MRPII制造资源计划

MRPII制造资源计划，是对制造企业的生产资源进行有效计划的一整套生产经营管理计划体系，倡导计划主导型的管理模式；其基本指导思想就是将企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业的各种制造资源，以及产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织、控制，协调控制企业生产的各个环节，达到减少库存的目的。MRPII制造资源计划，主要包含三个文件：主产品结构图、主生产进度计划、库存信息。这三个文件相互作用，指导企业采购，能够精准地控制好各种原材料库存，如图2所示。

图2 MRPII逻辑算法

下面以自行车的生产制造为例，探讨MRPII的应用。

2.2.3 产品结构图（BOM）

产品结构图，以图表的形式，反映主产品和各零部件之间的隶属关系和数量关系，直观地展现了产品的构成。图3为产品结构图。

图3 产品结构图

在MRPII系统应用中，需要把BOM图转换为格式规范的数据，即物料清单。

2.2.4 主生产进度计划（MPS）

主生产进度计划，是企业按照时间进度，以一个生产周期为单位，通常是按照日、周、月制定生产进度计划。

基于以上两个文件，企业就可以知道在生产计划期内生产什么，数量要求是什么，并指导各主产品所需要的零配件的毛需求是多少，结合生产进度计划和采购提前期，做好订单的时间安排；至于订单数量的确定，还需要结合库存文件的数据，综合制定净需求，即订单量。

2.2.5 库存文件

库存文件所包含的库存信息是反映企业所有产品、零部件、在制品等库存状态的信息，是决策订单量的重要数据基础。主要包含以下四个方面。

在库量：指在仓库中静态存储的量；

在途量：指在执行过程中的订单量，已经下达了生产（自制）或采购（外购）订单，但货物还没有入库；

出库未提：指目前虽然在仓库中存储，但是已经被实际征订或使用，本次生产中并不能被使用；

安全库存量：防止意外情况而额外储备的量，前文已做阐述，此处不多累述。

由以上库存信息，即可决策本生产计划周期内，物料的净需求如下：

净需求量=毛需求量-在库量-在途量+出库未提+安全库存量。

以上三个文件相互联系，数据共享，完成企业的物料需求，能够为降低企业库存提供帮助。

3 配送企业概述

随着社会经济不断发展，商业竞争更加激烈。竞争形式不仅仅体现在价格竞争层面，供应链层面的竞争也屡见不鲜。所谓供应链，是指以生产企业为核心，上游连接供应商、下游连接分销渠道，一直到把成品交付给最终顾客，所连接形成的增值网链结构。企业间在供应链层面的竞争，既可在供应端通过原材料渠道的维护，乃至垄断，让竞争对手“巧妇难为无米之炊”，也可在生产环节通过生产流程的业务重组或者技术革新，保证生产成本相对较低和生产的先进性，以保持企业的竞争优势。

销售端的竞争是企业间竞争的直观体现和主要战场。企业除了要运用各种营销策略和营销技巧，想方设法地维护并扩大市场份额之外，还需要思考如果给分销渠道合理地设置库存，在保证不缺货、断货，产生脱产失销等情况的同时，也能努力降低企业的库存成本。

配送业态的存在，为企业提供了很好的帮助，主要优势体现在以下两个方面。

第一，打破传统分销渠道库存控制模式，降低分销（库存）成本；传统的分销模式是基于分销渠道建立的。不同的行业或产品特征，行业间、企业间乃至于产品间的分销渠道的建立模式都不尽相同。有的分销模式为传统长渠道，有的分销模式为短渠道，分销层级较少，甚至为“零阶渠道”。基于传统分销模式，往往各层、各点都设立库存，社会总库存量会上升，提高了企业的经营风险。配送行业可以为企业提供供应链层面的配送服务，实现销售环节和配送环节分离，即为了满足市场经营的需要，各分销团队的各层级点不再需要单独库存，由配送企业“集中库存”，集中送货，并在配送中添加流通加工功能，以满足客户需要。

第二，直击市场需求，打破利益隔阂。传统的分销渠道，分销团队各成员出于各自经营利益的需要，往往会出现不符合市场实际需求的订货情况，造成企业对市场需求的判断发生偏差，从而提升企业的经营风险。配送企业满足的是企业客户的送货需要，直击消费者的需求，打破了分销团队的自我保护利益隔阂。企业可以从配送中心的业务数据中及时准确地了解到消费者需求的动态变化，也可以按照此数据分析，为企业更为科学地制定营销计划、生产计划乃至企业战略等方面提供帮助。

3.1 配送企业的分类

按照配送中心的内部特征分为以下三类。

3.1.1 存储型配送中心

目前，我国绝大多数配送中心为存储型配送中心。该类配送中心在仓储的功能上增加了配送业务功能，仓储设备较多，仓储区域面积较大，形成了具备“仓储+配送”一体化服务功能的配送中心。

存储型配送中心的收益来源主要有配送佣金和仓储租金。

3.1.2 流通型配送中心

流通型配送中心，不以仓储租金为主要收入来源，甚至没有存储功能，只为客户提供暂存或者随进随出的配货、送货功能。为了满足流通需要，该类配送中心内部以大型分拣设备为主，从商品进货入库便开始分拣，一直到出货环节，形成一边进货、一边分拣、一边装车送货的运作模式。

3.1.3 加工型配送中心

加工型配送中心具有加工功能，为满足顾客需要，在流通中心内部添加了简单的生产加工设备或流通加工设备，对商品进行简单加工。

3.2 流通型配送中心的作业流程

3.2.1 作业流程图

流通型配送中心的作业流程与其他配送类型的配送中心的作业流程大致相仿，如图4所示。

图4 配送一般流程图

从作业流程图的一般流程来看，流通型配送作业为顺向流程；但在配送中心的配送效率和配送原则等方面又有了新的思考和发现。

3.2.2 从配送中心的配送效率和原则看配送中心的运作

流通型配送中心的收入主要来源于配送服务的佣金，即流通型配送中心在一定的时间范围内，配送的货物越多，则配送中心的效益越高。

从配送的“5R”原则来看，类似于JIT的作业要求，配送企业需要在合适的时间、合适的地点、把合适的商品以合适的价格和质量交付给顾客，因此配送中心的服务效果体现出以送货环节为核心。然而，配送中心的作业是由一系列流程相互配合完成的，为了实现送货环节的“5R”，整个配送中心的运营就应该以客户订单需求为宗旨，配送中心各部门均以送货环节的“5R”进行逆推，形成本部门工作的“5R”。比如，送货部门按照客户订单形成了本部门的送货工作计划，配货部门就要按照送货部门的工作计划，形成配货工作计划，于是采购部门也需要按照配货部门的工作计划，根据一定的采购提前期，做好本部门的采购（订货）工作计划。

4 基于零库存思维的流通型中心建设思路探索

4.1 流通型配送中心的选址

近年来，学者们针对物流设施选址问题，分别在确定需求和随机需求两种情形下进行研究[5]。配送中心的选址，主要选择的策略有三个方面：靠近供应商；靠近客户；供应商和客户的中间。配送中心的选址，是基于多方面目标的综合均衡和综合决策，比如，对配送中心的建设费用、服务范围、配送业务量等多因素的综合衡量，往往采用多目标函数来选择相对较优的选址方案。流通型配送中心主要存在于供应链的分销环节，对货物起到集散作用，以满足市场客户的需要。所以建议流通型配送中心的选址可以接近于生产企业或者供应商。因为这段路程的供应主要是少品种、大批量运输，而且多为外协运输力量负责运输，不稳定因素较多，所以需要安排较多安全库存。基于零库存的建设思路，流通型配送中心靠近供应商或者生产企业，可以让配送中心和上游企业的沟通更为及时、准确，也可以将商品交由流通型配送中心的内部团队分拨或配送，安全稳定性较高，可以降低库存量。

4.2 以客户需求为核心，信息共享，快速反应

上文说到，流通型配送中心的一般作业流程是顺向流程。但从配送中心的效率和“5R”来看，配送中心各部门工作计划的制订都必须以客户需求为核心，以最终送货部门的时间节点进行逆推，科学、合理地制订本部门工作计划，消除无效劳作，提高配送效率。为了达到这样的工作效果，采用多元化信息手段，使得客户需求信息在配送企业内部得到共享，不仅可以有效地消除信息传统单向、逐级传递而产生的“蝴蝶效应”，还更能使配送中心各部门针对客户需求，降低各配送中心库存和社会总库存量，实现零库存目标。

4.3 采用先进技术，精准满足客户需求

实现配送中心零库存的关键还在于精准的客户需求，提前做好各项配送作业计划。

不同的企业可以有不同的能够精准满足客户需求的方法，比如：开发App，让客户在线上下订单，是企业会员制销售在早期常用的方法。为了精准满足客户需求，配送中心可基于App，提前组织订单销售，开展预定或团购优惠。

对销售数据的分析，科学预测。销售数据是企业重要的市场信息资源。可以从以往的销售数据或者配送数据中分析出市场消费的特征，比如季节特征、节日特征、地区特征，从而为下一阶段的经营决策做好准备。

采用多种市场调查手段，市场调查的目的在于科学预测。流通型配送企业的市场调查方法主要有：问卷调查法、访谈法、德尔菲法，等等。流通型配送企业也可综合使用多种调查方法，从而提高预测结果的精准率，有效地降低企业库存量。

4.4 JIT准时制采购对流通型配送中心的流程改造

前文所述，JIT准时制采购可以降低企业库存，实现流通型配送中心的零库存建设。JIT实施的精髓在于实施“看板管理”，将“5R”原则用于经营流程。流通型配送中心要求各部门、各岗位之间精密配合和相互协作，在满足客户需要的同时，也能做到随进随出，提高配送中心的周转率。基于JIT的思想精髓，可能需要在流通型配送中心的实际运用中，进行配送中心的业务流程改造，即以客户订单为准绳，以快进快出为要求，在精简业务流程的同时，还要科学分配配送资源，协调均衡好各部门、各岗位之间的协作，从而在提升流通型配送中心整体配送效率的同时，还能降低配送中心的库存。

4.5 多级配送体系

多级配送体系一般适用于配送服务范围较广、配送业务量较大的市场。所谓多级配送是指在配送体系的规划中，设立不同层次的配送中心，满足市场需要，即下游的配送中心的货源由上游的配送中心提供。至于整个配送体系设计几层级的配送中心，以及每层级配送中心多大规模，则由业务特征决定。但总体来说，多级配送体系的建立，可更好地服务于市场需求，提高客户满意度，还可减少每个配送中心的库存，从而减少社会总库存量。