通过智慧管理改善员工沉默行为*

——干燕丹 狄建忠* 罗 莉 于 凯 徐桔密

随着智慧医院的推广建设，公立医院纷纷开启了以智慧管理提高管理效率的有益尝试。公立医院是典型的知识型密集组织，员工对医院运行管理的建言行为是影响公立医院生存与发展的关键因素，因此,员工建言行为管理日益受到学者和管理者的重视。然而，公立医院员工沉默行为仍旧普遍存在[1-2]。

公立医院员工多为高知识高学历人群，工作专业性壁垒较强。由于大型公立医院科室条线繁多，复杂的知识型组织体系使得各临床医技科室及行政职能部门在工作强度、工作内容等方面各不相同。每当遇到问题时，员工也不能完全确定自己的意见及建议是否合适，并且担心如果自己提出的建言被理解为“消极信息”是否会给自己或者所在部门带来负面影响[3]。除此之外，员工很难确定自己发表的意见及建议是否能传达到领导层，也会质疑自己的声音能否对决策层产生影响。这些都与公立医院的文化或建言管理方式密切相关。目前，公立医院的正式沟通渠道常规的主要以职代会、现场办公/调研会、座谈会为主，存在沟通及时性较差、频率不高、员工心存顾虑等问题，加剧了员工的沉默行为。

如何提高员工工作热情，让员工敢于积极建言，让员工真正参与到医院管理及决策中来，已成为医院在激烈竞争中取胜的关键。同时它也是医院完善工作制度、提升社会对医疗卫生服务体系满意度的关键因素之一。

1 员工沉默与建言行为的概念

Pinder GG等[4]从理论上将沉默分为默许性沉默和无作为沉默两类。默许性沉默行为特指员工无力改变现状的消极顺从。郑晓涛等[5]以中国本土企业员工为样本，将无作为沉默继续分为防御性沉默与漠视性沉默。防御性沉默行为特指员工避免人际隔阂和他人攻击的自我保护；漠视性沉默行为特指员工对目前工作和组织依恋以及认同不够而消极保留观点[6]。韩翼等[7]分析出建言与沉默行为的关系表现为对立中存在独立、对立中包含统一、统一中含有差异的复杂现状。员工沉默也可以理解为是过滤和提炼后发出的声音。

员工建言行为是指员工为了改善组织的运行而提出组织变革或创新意见的行为[8]。根据建言行为影响效果的研究成果来看，学界普遍认同建言行为对于组织及个人都是有积极影响，是一种值得鼓励的行为[9]。Liang J等[10]依据建言内容将建言行为分为促进性建言和预防性建言。Van Dyne L等[11]依据建言行为目的将建言行为分为亲社会型建言、防御型建言和默许型建言三类。其中：亲社会型建言基于合作目的，是一种积极主动、以他人为导向的行为；防御型建言基于自我保护目的，由恐惧心理所导致；默许型建言则基于顺从，体现出一种与组织“脱离”的特征。Liu W等[12]依据建言行为对象不同，将建言行为分为指向上级的建言和指向同事的建言两类。本研究从行为动机角度出发，将“六院之声”建言分为从情感出发、从理性出发和从规范出发三类。该分类符合美国学者Knoke D等[13]于1982年提出的行为动机三维度理论。

2 “六院之声”建言平台的具体做法

2.1 建立目标

在上级部门积极倡导构建智慧医院信息化集成平台的基础上，以重点打造一批业内领先的信息化应用管理模式为契机，上海交通大学附属第六人民医院突破固有的员工建言管理方式，加强网络诉求表达渠道建设，为员工构建方便、及时、降低顾虑的建言平台，以鼓励员工积极建言献策，将在临床与管理一线工作中发现的问题及时反馈给管理者，为优化医院管理提供一手资料。

2.2 用户界面

“六院之声”建言平台嵌入在办公室自动化系统(Office Automation System，以下简称“OA系统”)，员工只需要打开OA系统主页面就能看到“六院之声”浮动的弹窗。界面中包括：建言问题的描述、建言者的联系方式、佐证材料图像的上传等。从平台界面可知，建言者可以根据自己的习惯对问题进行开放性描述；建言者的信息为选填项目，系统也不会记录相关登录信息，这保证了建言可以匿名进行。

2.3 处理流程

建言的处理流程分为五大主要步骤。第一步，院长办公室初步筛选建言信息，简单分为有效信息和无效信息。第二步，院长办公室对有效信息进行分类。对于简单、属性明确的问题，直接将之转发给相关部门；对于复杂的、多部门交叉的问题，院长办公室组织多部门共同探讨，积极协调、界定属性，明确各部门的任务。第三步，职能部门在接到相关任务后，通过深入调研论证，形成“意向解决”“暂缓解决”和“无意向解决”三种意见。“意向解决”问题的处理方式、处理流程和处理所需时间等信息以及“暂缓解决”和“无意向解决”问题的原因均需要反馈至院长办公室。第四步，院长办公室将职能部门的意见传达至院领导审核，审核不通过则由职能部门进一步调研协商，提出新的处理意见。第五步，院领导审核后的处理意见，由院长办公室进行督办，并将督办情况及时反馈给建言人，同时每月月初将上月的建言处理情况在OA系统首页上公示。为了提高建言问题处理的及时性，院长办公室设置专人每日在固定时间进行信息处理。

3 “六院之声”建言内容分析

“六院之声”建言平台自2019年11月初运行以来，共收到有效信息157条(反映情况82条，提出建议/给予意见68条，进行咨询/疑问7条)，见图1。大部分都是与员工息息相关的民生问题，具有“细、小、广”的特点。截至2021年7月底，已解决相关问题128条，调研结束(含客观因素暂无法解决及需持续改进项目)27条，调研中2条。

图1 员工建言分类情况

3.1 基于情感的建言行为

基于情感的建言行为主要涉及个人工作、日常行为及员工福利等，共计收到28条。包括：源自于和同事、领导之间的情感，如“反映个别员工上班纪律事宜”；源自于对事业的关注，如“建议在门诊公众号开辟专栏发布院内临床研究招募信息事宜”；源自于内心的责任，如“建议及时更新优化医院官网，维护医院形象”；源自于自身的工作价值观，如“希望医院能照顾医务人员的感受，让我们能有主人翁的感觉”。该类建言有助于推动公立医院在提供医疗服务、开展医院管理的过程中更好体现公共价值、责任和服务公共利益的信念等。

3.2 基于理性的建言行为

基于理性的建言行为主要涉及运行保障、医疗业务工作等方面，共计收到91条。包括：因为工作中遇到问题，存在一定的困难而提出的建言，如“设备使用故障高，保修期过后就再也没有得到维修”；为了集体利益的建言，如“建议门诊工作时间结束后加强监管和安全巡视”。可以看出，基于理性的建言行为体现了建言者基于目标最优化、效益最大化的理性思考，可分为两大主要类别：一类从保护自身利益出发，为自己创造积极成果，避免消极影响；另一类从组织利益出发，提升工作效果，维护集体利益。

3.3 基于规范的建言行为

基于规范的建言行为主要涉及医疗业务流程、医院管理制度等方面，共计收到38条。有的建言是针对工作态度、工作方法等的规范性问题提出的，如“反映体检中心前台接待服务事宜”；有的是为了维护既有的规范而进行的，如“建议进一步优化破伤风的注射流程”；还有的是围绕组织规章制度的建立和完善而开展的，如“建议改进我院会诊制度事宜”。

4 “六院之声”建言平台的管理特点

4.1 建言平台隐秘性强

“六院之声”是在互联网形势下管理者搭建的“互联网+”畅言渠道，和其他传统建言平台相比更平等、更包容、更开放，它为员工提供了一种更具有“隐秘”属性的建言途径。与传统建言渠道相比，员工想要建言又有所担忧的状况得到改善。隐秘性增加了员工建言的心理接受度，建言如果被组织采纳，更能够增强员工的自我效能、组织归属感和公平感，进一步促使员工更加关注医院运行，并积极建言[4]。特别是对基于情感的建言问题，“互联网+”平台比其他传统渠道更具隐秘性。

4.2 建言平台反应性好且形成反应闭环

“六院之声”平台以每个建言为一个小型项目，具备良好的反应性，能够快速反应，形成管理闭环，从而将建言问题落实到位、责任到人，形成“事事有人管、件件有回音”的良好工作作风。建言平台在收到员工建言后，首先对建言内容进行分类，界定该建言内容所归属的职能部门；然后根据问题的归属部门分派任务；最后由院长办公室工作人员将建言处理结果公示在OA系统以及反馈给建言人。

反应性也体现在反馈用语上。在建言平台管理中，不断提高工作人员的语言表达能力，避免在建言分派到职能部门以及反馈建言结果时因不当用语而造成伤害。工作人员需要统筹兼顾各种不同意见和想法，对于可行的办法提出表扬及奖励，对于不符合现状的建议也应给予充分的尊重和鼓励，并就相关问题作出回应及解释，以逐步形成良好的建言改善氛围。

反应性还体现在反应效率上。基于“互联网+”途径构建的“六院之声”，能及时快速传达诉求、快速反馈建言；建言平台的组织机制也要求职能部门迅速响应，积极处理；建言覆盖面广，以小见大，建言平台有效缩短了医院领导权力距离，实质上缩短了管理层级，促进员工与管理者的沟通[14]，强化员工主动参与医院管理的意识。特别是在基于规范的建言问题上，各职能部门和临床科室能够随时对医院管理中的不理解及问题作出反馈，通过一个诉求解决一类问题，通过一个案例带动一片治理。

4.3 建言平台实现多部门协同

建言平台的组织架构兼具了从上到下的纵向管理和多部门参与的横向协作，各部门在牵头部门统筹下的协作是关键。“六院之声”收到的建言多与职能部门的管理制度或流程相关，因此职能部门对建言的处理是非常关键的环节。该院作为大型综合公立医院，职能部门划分细，为不断适应外部治理要求，部门在更新制度流程的过程中，也带来难以避免的职能交叉、重叠、冲突等问题，需要职能部门之间及时、持续的沟通以提高管理效能。“六院之声”平台从发现问题出发，能够将处于问题之中的多个职能部门聚在一起，开展“管理部门的多学科交叉合作”。多部门的协同治理较好回应了“基于目标最优化、效益最大化的理性诉求”，促进了医院管理有效改善，并节省了医院管理成本。

5 小结与展望

“六院之声”建言平台是信息化智慧管理结合民主化治理的典型案例。首先，印证了员工利益无小事，一些看似平常的“小事”得到高效解决。其次，及时为管理者提供了“一线”信息，把问题消除在萌芽状态。再次，加强信息的传递，员工主人翁意识明显增强，员工更加关心热爱并参与医院的建设发展。最后，职工建言作为正式制度外的一种补充，能够推进日常工作运转，有效提高管理水平。“六院之声”倡议建言先行先试，激励广大员工勇于表达自己的观点，畅通信息传播的渠道，使之成为极具亲和力的服务平台，形成一种协作、信任、进取的医院文化。

目前，“六院之声”建言平台仍处于摸索阶段，从平台建设、建言内容及成效来看，利用智慧建言平台有助于改善员工沉默行为，这一举措值得继续推广。但推广过程中也要从以下几个方面持续改进：一是在建言平台运行层面，应建立推广宣传机制，多样化开展基于“互联网+”的建言平台使用指导，提高建言平台的知晓度与使用度；二是在员工建言管理层面，应树立“公平、宽容、善于倾听”的建言管理态度，要从线上逐渐影响线下管理行为；三是将积极建言行为纳入员工绩效评价体系，针对具名的建言，可尝试通过院周会等渠道予以肯定和表扬，同时根据建言的有效程度，增设合理化建议的奖励标准，发挥建言的积极影响。