企业绩效考核与企业激励机制方法

2022-04-16聂伟莉中海石油中国有限公司海南分公司

现代企业文化 2022年36期

聂伟莉中海石油（中国）有限公司海南分公司

改革开放新时代以来，我国经济不断快速发展，市场经济体制相比以前也越来越完善。在经济竞争不断加剧的大背景下，私有企业的发展也越来越快速，随之带来的是国有企业的压力也越来越大。只有提高国有企业员工的工作效率，才能提高整个国有企业的行业竞争力。因此，探寻国有企业激励机制和研究绩效考核方法成为重中之重。

一、国有企业绩效考核及激励机制现状

（一）现状

国有企业作为一个稳定的产业，很多人把它当成了一个所谓的“铁饭碗”。在传统的绩效考核中，因为没有完全相适应的激励机制，大多数的国有企业出现了缺乏管理效能、工作效率不高的情况。而在国有企业工作的员工，相较私有企业的员工，更是出现了工作效率低、工作积极性不高的情况。

同时，企业绩效考核方法也比较单一，激励机制也相对不够完善。大部分国有企业领导者对于绩效考核管理仅仅停留在表面上，并未真正意识到绩效管理的内涵；考核的内容也过于片面，大部分的国有企业都并未设置领导的考核内容。所以，绩效考核并不能真正落到每一个员工身上，而只是对部分员工的一种考察；考核与激励机制缺乏科学性，仅仅只是为了考核而考核，没有真正的确定工作目标，往往最后流于形式[1]。

（二）存在的问题

1.绩效考核是一个企业发展必不可少的环节，绩效考核关乎着企业员工的晋升、报酬调动等工作的必要依据，绩效考核在国有企业中出现了定位的偏差。绩效考核的首要目的是加强员工管理。在考核过程中了解和研究员工的业绩，并通过考核结果来进行相应的调整和改进。但在现实中很多国有企业都将考核当成利益如何分配的一种手段，这确实在一定程度上激励了企业员工，但却违背了绩效考核的真正意义。

2.在我国国有企业激励方式中，物质激励是最为普遍的一种方式。一些国有企业为了避免在物质奖励中出现矛盾，从而采取平均分配的原则，但是平均分的方法并没有真正起到激励员工积极性的作用。在这样的状态下，员工不愿意积极主动、努力进取，而一味求稳的现象越来越多。一些国有企业看到了平均分配的弊端，为了打破这样的局面，采取了拉大员工薪酬的方法，这种举措在短时间内的确起到了激励的作用，但在长时间的实施下，员工之间的矛盾不断扩大，大部分员工只顾追求眼前的短期利益，这并未达到真正激励的效果。

3.除此之外，在大多数国有企业中，激励机制和约束机制没有实现完全统一，大部分的企业中约束的规定远远多于激励的规定。在这样的情况下，有的员工出现了求稳的心理状态，不求有功，但求无过是一些企业员工的心理写照，这使得整个企业员工积极性不高。正因为这些多数的严格规定，员工在大多数情况下不敢表现积极性和创造性。

（三）方向

1.绩效考核是为了企业更好地运转和发展，应该遵循公平公正公开的原则来进行考核。在提高企业经济效益的同时要保障员工的利益，实现员工和企业的共同发展，共同进步。绩效考核过程中应该遵循重点考核，主体对应，PDCA，分级考核等原则，合理地去设置绩效考核的指标以及考核的周期。

2.注重企业文化的发展，作为一个企业来说，所拥有的物质文化和精神文化是企业发展的灵魂和动力。因此，文化激励方式是必不可少的。合适的精神激励方法和物质激励方法能有效地调动员工工作的积极性，通过把物质激励、精神激励和文化激励等方法相结合，注重国有企业以人为本的发展策略。只有保证员工的身心健康和积极性，才能保证国有企业持续的健康发展。

二、国有企业绩效考核与企业激励机制的基本原则

（一）绩效考核与激励机制的关系

绩效考核是企业的一种管理手段，它与员工激励制度有着密不可分的关系，对员工进行有效的激励，能够最大程度上提高企业员工的绩效。国有企业的整体绩效是由所有员工个人绩效所共同决定的。正是因为激励机制与绩效考核有着很强的相关性，因此有效的激励方式在一定程度上决定了员工的绩效考核结果。

（二）考核原则

1.遵循重点考核原则

结合不同员工工作性质的不同差异，对于国有企业在职重要岗位、重点岗位进行重点考核。其次，对于在职员工中问题较多，问题较大的员工进行重点考核。在考核的范围中应该有针对性地对关键的、重要的部分去进行考核，考核内容应该有轻有重，能够体现区分度。

2.遵循分级考核的原则

在国有企业中，不同的岗位有不同的考核内容，针对已有岗位所必需的知识来进行考核内容的确定，有针对性、有区别地对不同职位的人进行不同内容的考核，围绕重点性的考核指标来进行员工考核。其次，对于国有企业的管理层员工应选择管理性指标来进行绩效考核，对于在生产线工作岗位上的在职员工，应该用生产绩效指标来进行考核工作。

3.遵循主体对应的原则

考核由下一级员工对上一级进行直接的汇报，上一级对汇报内容做及时的处理，并把结果及时地进行反馈。

（三）遵循PDCA 原则

在国有企业员工工作绩效考核的过程中，PDCA 表示的是严格制定环节、遵循计划环节、执行环节、检查环节和处理环节的基本程序。PDCA 原则可适用于国有企业各项管理工作，做好这些原则可以保证企业管理体系有效运行，严格去遵守和实行原则能使好的工作方法得以保持，并且不断在过程中进行完善和改正，以此来实现国有企业管理水平的整体提高。PDCA 循环并不是仅仅局限于原地踏步，它是在不断发现问题、解决问题的过程中不断提高工作水平，实现企业整体管理水平上升的一种策略[2]。

三、国有企业绩效考核与企业激励机制具体实践策略

（一）符合与企业文化及发展阶段的需求

1.企业文化是一个企业的重要组成部分，是一个企业蓬勃发展的重要动力

把企业文化与员工个人发展相结合是一项重要的策略，国有企业在企业员工职业发展规划中加入激励措施，科学地开展企业文化内部建设工作，这要求把企业未来发展与个人职业发展相结合。将国有企业未来一个阶段的发展情况与员工职业发展相挂钩，在实现国有企业蓬勃发展的过程中推进企业员工自身职业发展，两者实现共同发展，共同进步。

2.精神性激励

国有企业可以利用已有的网络平台，例如公众号、微博、内部网站等宣传企业优秀员工，深度挖掘企业员工对于国有企业的认同感、归属感和荣誉感，从而为国有企业内部文化建设工作提供良好的条件。

3.兴趣鼓励

国有企业可以适时开展不同的交流活动，根据已有企业专业领域的知识，开展相应的知识竞赛活动和文体交流活动，在不同的活动过程中加强不同部门的联系，让员工感受到企业的温暖与关心，在彼此交流中感受到集体的力量。

（二）选择合适的考核方法及激励机制

1.遵循目标管理评价法

1954 年《管理的实践》一书中明确提出了目标管理评价法，在一定的程度上，这个方法与人们的价值观念相符合。他提倡不同的贡献应该对应不同的薪资报酬，所付出的努力应该与回报相一致，这是当今世界上最为普遍的一种考核方法，用绩效考核的标准来推动整个企业员工工作的积极性。对于企业的员工，目标的确定能更好地推动员工的进步，因此，目标管理评价法具有一定的强制性，他强调企业员工必须完成所规定的目标和任务。

2.适当运用行为评价法

行为评价法包括排序法、等级评估法、强制分布法、行为观测量表法等，行为评价法的内容及标准丰富多样，它包括主观与客观两种不同的方式，这是根据员工行为来评价的方法。强制分布法是在一定人数内划分不同的区间，根据行为把员工分为不同的等级，这种方法无论是人数多还是人数少都可以使用，在一定程度上弥补了平均分配的缺点。排序法是最简单的行为评价法，它根据员工的行为从高到低依次进行排序，这种方法成本较低并且容易操作。

3.合理利用平衡计分卡

利用记分卡从客户、财务、内部运作、流程学习和成长四个方面，把企业发展和员工自身发展相结合所考核，通过建立绩效考核系统，保证整个企业的顺利发展。因此它是最有效的战略管理工具，通过把内部因素和外部因素相结合、短期目标和长期目标相结合的方法来实现考核。

4.实行物质性激励措施

所谓物质性激励措施就是在满足企业员工一定的物质需求后，推动员工工作的积极性和主动性。恰当的激励措施能够最大程度上提高员工工作的积极性，国有企业应该以自身发展战略为背景，采取正确的薪酬激励制度，为国有企业的社会性收益和经营性收益提供准备。除此之外，可以扩大物质性奖励的范围，不仅仅局限于薪酬，可以扩大到发放奖品等多种形式，充分调动企业员工在生产实践活动过程中的发展。最后，国有企业应保障福利性激励制度，结合国有企业在职员工的表现，对有重大贡献、重大付出的员工给予相应的福利待遇。

（三）设置合理的绩效考核指标体系

1.远景目标和发展战略相结合

长远目标是国有企业长远发展的前提，也是制定绩效考核目标的前提。国有企业的经营战略以及日常的企业活动，都应该围绕着国有企业的远景来实现，确立国有企业的远景目标，就应该以企业核心竞争点为中心。通过把组织经营战略转化为一系列的衡量指标和目标，从平衡计分卡的客户、财务、内部运作流程、学习和成长四个方面来进行综合考量。

2.指标设立的原则

国有企业应该根据公平性原则、一致性原则、重要性原则、政策性原则、可操作性原则等来综合设立指标，同时要保证指标的可量化、可确定化，从而避免片面性考核的出现。指标设立要根据国有企业的发展趋势和竞争趋势，避免过高或过低的情况出现，合适指标的设立要保证能通过努力完成实现，同时又要得到国有企业其他员工的认可。

3.平衡计分卡是总结了数十家知名企业的评价体系而总结出来的成功经验，是一套完整有效的绩效考核指标体系

首先是财务指标方面，它包含了成本收益率、人均收入等指标，关注反映整个国有企业的收益能力，同时它反映了国有企业的人均收入和收益能力，从指标情况可以来帮助企业有效控制支出、提高资产利用率、提高人均收入，从而使整个财务结构更加合理。客户指标是反映客户回头率、客户满意度等指标，这是驱动财务指标中收入结构调整和促进收入增长的战略目标。内部流程指标是通过国有企业评分综合质量等指标来关注服务质量和效率。学习和成长指标是通过开展评分、论文发表情况、国有企业员工的考评情况、科研课题等指标来关注企业员工的成长情况。要促进国有企业的发展，就要更注重学习与成长方面。

（四）建立有效地实施及反馈体系

1.对于我国现在的国有企业状况而言，建立并实行充分科学的绩效考核制度和激励机制方法是非常必要的。首先，国有企业应该利用企业优势来吸引社会上的高端人才来加入企业工作。其次，充分调动国有企业内部员工的内在能动力，利用激励政策促进在职员工挖掘自身潜能和才华，在日常工作中提高国有企业竞争力。第三，确保企业内部优秀员工能够长期留任对企业内部优秀员工应给予适当的激励奖励政策，用精神鼓励和物质激励的方法来保证人才不流失[3]。

2.建立绩效考核制度与激励方法相结合的机制，实现两者的有机结合。在绩效考核中适当加入激励方法，保证两者相统一才能真正激发国企员工工作的积极性和创造性。一是加强完善绩效考评制度，建立方法更加多样、层次更加丰富的考评制度，形成绩效考核企业文化，让企业员工充分理解绩效考核的各项指标，进而得到企业员工的配合和实施和创造国有企业绩效考核的良好氛围。二是制定两者有机结合的方法，在绩效考核中加入激励方法，利用精神激励和物质激励相结合的方式，根据有效的绩效考评方式来保证企业员工真正利益的落实。三是坚持公平公正，严格规范程序来减少人为干预，以确保绩效考核的真实性和有效性，保证评比的透明度和公正度。四是加强考核结果和员工的反馈与沟通。在考核结果中加入激励方法，指导员工改进工作，提高国有企业工作效率，实现企业和员工共赢的局面。