某石化企业职业经理人制度改革实例分析

季媛媛 季永新

党的十八大以来，推行和发展职业经理人制度已成为深化国企改革的重要举措，这是国有资产所有权与经营权分离的重要力量。建立完善有效制衡的机制，适当扩大企业职责权比例，培养员工主人翁意识，点面结合激发各板块活力，健全配套考核体系，注重内部挖潜和外部创效等，是A企业推行职业经理人制度改革的重要保障。新制度、新阶段的发展实践表明，推行职业经理人制度改革，有利于A企业在红海竞争中不断提升市场竞争力，实现人员价值提升，使企业在不断变化的环境中始终保持竞争优势。

2019年，某石化企业（以下简称A企业）成为上级公司推行职业经理人改革的试点单位之一。考虑到A企业所在城市滨江靠海，与上海毗邻，区位优势独特，市场化程度相对较高，因此上级A企业选择了A企业作为职业经理人改革试点单位之一，全面推行国有企业改革。上级A企业还专门印发了《地市A企业职业经理人制度改革试点实施方案》，赋予A企业更大的责任和权限，与过去相比，职业经理人单位的目标任务更重，也拥有比其他分A企业更大的经营权、用人权及考核分配权等。

党的十八大以来，推行和发展职业经理人制度已成为国资国企改革的重要内容之一。职业经理人是以经营管理为职业的专业阶层，职业素质和专业技能是职业经理人的立身之本。在A企业这样的国有企业推行职业经理人制度，也是向僵化的体制机制开刀，全面激发企业和员工的活力，从而在新的制度下不断创新工作方式，在复杂的市场环境中寻求发展机遇，获取超额收益。

改革意识不强

职业经理人试点改革后，身份变了，思想还没有完全改变，主要是职业化意识、市场化意识不强，培养引导不够，包括加油站站长职业化、专业化使用导向没有形成，职业化用人标准没有建立，企业家精神在各级管理人员中未能得到较好体现。

职权不够充分

企业组织机构设置上调整力度还不大，没有真正建立与职业经理人制度改革和市场化要求相适应的组织体制。另外，内部用工没有体现市场化选人原则，对关键专业技术人才、站长等管理人员没有打开市场化引入渠道。

履职能力不足

各级干部履职能力不能较好适应职业经理人试点改革的要求，干部使用、调整的力度不够，各级人员末位淘汰机制还没有真正建立，与市场化原则和业绩导向不相吻合。

文化建设滞后

职业经理人试点改革过程中，过多地注重业绩导向，忽略了企业文化建设，员工业余文化活动不够丰富。

培养员工主人翁意识发挥红旗导向作用

通过引导全体干部员工牢固树立“只有思想上的破冰，才有行动上的突围”理念，使员工逐步丢掉“得过且过”思想和浮夸浮躁的工作作风，真正提高思想上的站位，进而实现行动上的到位。以“红旗第一”为导向，以争夺板块、条线红旗为目标，分解扛旗指标，落实扛旗责任，鼓舞争先斗志，激励夺旗士气，形成“盯着先进查短板、瞄准红旗抓落实”的良性循环。

认真落实“一岗双责”责任，把行政工作的热点、难点作为党建工作的出发点，把党团工作作为促进行政工作的“推进器”。两年来，以各党支部为载体，通过开展形式多样的主题党日活动，把学习教育、服务基层、破解难题作为支部工作的立足点、着力点，做到“有载体、有内容、有深度、有特色”，进一步增强干部服务基层的意识，持续提升攻坚创效的能力。

建立配套考核体系挖掘企业内部潜力

一方面，制订A企业内部考核办法，明确A企业整体的考核指导思想、考核原则、考核对象、考核周期、考核组织机构和职责、考核流程等，条块分析查找优势短板，确保优势，查找不足，弥补短板，共同进步；同时，通过强化经营管理制度执行，落实经营业务风险点的防控，提增员工主动性与积极性，较好挖掘了A企业内部潜力。

另一方面，建立与职业经理人制度相配套的二级、三级考核体系和量效评价体系。A企业对机关部门、县公司实行一级考核，县公司对加油站实行二级考核，加油站对班组、加油员实行三级考核，机关部门对员工制订二次考核评价体系。通过完善考核体系，对排名靠前的进行奖励，同时对考核落后的单位和个人进行诫勉谈话和重点帮扶。

第三方面，加强企地融合，增强A企业发展动力。重点在规范油站油库发展、打击自流黑、融合地方规划、服务地方经济、改善地方民生等方面做出了积极的努力，取得了良好的成效，促进了A企业健康可持续发展。

做到点面结合激发各区域板块的改革活力

A企业多年来一直处于全省排头兵地位，但还存在着体制机制等方面的矛盾和问题，机构设置不尽合理，机制僵化不够灵活，干部平均年龄偏大，员工知识更新缓慢，后备干部培养不足，与现代企业的发展要求特别是与职业经理人制度改革要求存在很大差距，难以适应新形势下市场竞争的需要。

一方面，通过在机关实施全体中层干部和机关人员的竞争上岗，对机关部门职能和岗位进行优化整合，从原来9个部门优化为7个部门，构建了精干高效的经营管理机关，让一批年轻同志逐步走上重要岗位，进一步优化了队伍结构，形成干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、员工一岗多能、适应市场竞争需要的动态管理机制。

另一方面，按照“条块结合、以块为主 ”的改革要求，A企业调整了所辖县公司的责权，突出县公司市场竞争的主体责任，确保县公司在经营创效、网络发展、维护稳定等方面做到守土有责，充分发挥县公司“块”的作用。2019年8月份，通过对其中一家县公司实施职业经理人改革，促使其各项经营指标较往年有所提升，员工收入也成倍增涨，县公司面貌发生了显著改变。

开展销售竞赛提升区域成品油市場的竞争力

近两年来，成品油市场形势愈发严峻，加上新冠疫情影响，导致国内国际经济的下滑趋势和市场资源的相对过剩，市场竞争呈现极度白热化的态势。

面对区域内福建商团等竞争对手大幅降价抢夺市场的不利局面，A企业利用网络优势，点面结合，重点开展市区四座站点的点对点降价竞争，每日加油量不断提高，较好维护了A企业市场份额和企业形象，提升了全区域市场空间。

另一方面，通过在各区域内持续开展“销售竞赛”活动，重点突出“汽油多加一升，柴油多加三升”，着力提升油站现场服务，做好大客户的联系走访，及时了解客户需求，为客户量身打造购油计划，通过真诚服务赢得客户，并对经营情况实行日跟踪、周点评、月通报，实现了成品油销量的节节攀升。

两年来，A企业全体干部员工以“职业经理人制度改革试点成功”为己任，以上级公司“目标再提高、奋斗当必成”的要求为指引，以争当“最美奋斗者”为动力，聚焦“效益”，不惧市场竞争、油站改造等压力，上下一心，团结拼搏，持续开展攻坚创效行动，打赢了市场份额保卫战，较好完成了上级公司赋予职业经理人单位的各项目标任务。2020年，A企业被上级公司评为职业经理人十佳优秀团队，荣获年度全国销售级地市公司“综合竞争力”第7名。职业经理人改革两年来的主要成效如下：

企业员工面貌发生了积极的变化。通过对员工思想持续的教育引导、经营管理各项目标任务的分解下达、相应考核激励措施的全面实施以及各项改革举措的不断深化，使工作压力有效传递，团队活力大大增强。

内部管理迈上了新台阶。通过“红旗第一、效益第一”的宣传贯彻、通过机关员工全面竞争上岗和县公司改革、三级考核体系的不断健全，A企业朝着精细管理、精益管理和本质安全管理的目标不断靠近。

区域市场份额得到巩固提升。A企业通过开展“销售竞赛”，打赢了零售市场争夺战和攻坚战，同时在综合汽服、家电销售、闲置资产租赁等方面积极探索发展思路，使A企业经营业务跃升至全省前列，成為“服务地方、拥抱政府”的靓丽名片。

发展新动能持续涌现。A企业通过对接轻资产发展、综合汽服、光伏发电、油氢合建、充电桩等合作方式，不断发掘潜能、激发潜能、强化潜能，实现了发展规模与发展质量同步提升，从而推动A企业绩效和人均劳效的双提升，为A企业持续发展增添了后劲。

通过对A企业实行职业经理人制度改革的背景、存在问题、应对策略和实施效果等方面的分析研究，不难看出A企业通过实行条块改革，使其内部管理和外部效益都大大增强了，职业经理人制度的实施有利于A企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，核心竞争力和绩效水平均大幅提高，企业受益明显。但A企业尚处在试点改革的初步运行阶段，企业的发展水平、规模、文化等方面仍然需要不断完善与融合，因此在推行职业经理人制度的同时，A企业还必须结合石化企业的特点在具体做法上不断探索，力争成为国有企业职业经理人制度改革的积极范本。

（中国石化销售股份有限公司江苏南通石油分公司）

参考文献：

[1]沈梅、梁永礼，学习型组织—知识经济时代的企业组织管理模式探讨[J]经济师，2002.