数字化转型背景下企业信息化项目管理模式研究

黄小强 陈敏 华艳花

2021年作为“十四五”规划的开局之年，以5G、大数据、物联网为代表的现代信息技术正快速更迭，数字化浪潮也席卷而来，对于企业而言，既是机遇又是挑战。现阶段，数字化已经渗入到企业管理的方方面面，可以预见，企业即将迎来一场数字化管理变革。在此背景下，企业只有抓住机遇，实现各方面的数字化转型，才能实现跨越式发展。目前，为了实现数字化转型，很多企业开始引入信息化系统建设项目，那么，如何对企业内部以及各个项目进行系统化、规范化的管理，成为众多企业在数字化转型背景下面临的一个重要课题。

信息化项目属于典型的跨部门、跨区域甚至跨企业的合作项目，项目服务商要向用户提供有针对性的、科学的、专业的整体项目管理信息解决方案。现阶段，从数字化技能到数字化协作，再到数字化交付，数字化技术对项目管理的影响是多角度、全方位的，并为项目管理赋予了丰富的新内涵。数字化转型背景下的信息化项目管理对更新良好实践提出了更高的要求，实施信息化项目管理需要将项目的全周期管理内容作为重点，并充分运用好网络技术以及平台，确认项目管理的流程并整合资源、制定业务标准等。此外，也要将整体的过程、相关要素进行汇总，使目标更为科学合理。另外，数字化转型需要良好的项目管理，任何一个组织的数字化转型都不是一蹴而就的，它包含一系列的过程，通过项目不断实现某种期望的变化，在顶层设计框架下逐渐达成一个个的小目标，最终实现企业系统内功的完善与提升，全面的项目管理有助于保障数字化转型成功。

缺少常态化需求管控机制

一般来说信息化项目初期目标往往不太明确，用户的需求变化频繁。在需求管控上，由于缺少常态化需求管控机制、需求管理团队运作机制不明确、项目有效实施周期短、技术管控力度不足等因素，导致企业信息化项目需求响应速度慢，项目质量受损。

项目管理组织设计落后

为了有效解决项目管理中的问题，传统的项目管理组织都是采用职能式设计的组织模式。随着现代项目管理中突发问题情况的增多，传统项目管理组织设计无法有效发挥出其作用。由于传统的职能组织结构主要根据项目负责的职能部门为核心，从不同部门中抽调与项目有关的人员组成，这类组织结构的项目人员也会接收职能部门与原来部门的指令，导致信息传递受阻、指令也无法在短时间传递等问题，这类组织模式的局限还体现在缺少专职的项目负责人对项目进行统筹管理，项目成员也对项目缺少归属感，使其责任意识薄弱等，无法有效促进信息化项目管理的建设。

项目资源无法有效落地

项目的实施环节是项目管理周期中的重要阶段，在这个阶段中需要投入大量的人力、物力等资源，按照所制定的项目计划进行推进。项目不能如期完成，有很大一部分原因是资源问题，如采购资源未到位、人力资源不足、生产资源冲突等，再完美的计划，没有资源落地，都是空谈。例如，建设信息化项目管理与实施都需要具有专业信息化技术的人才来实现，但是我国这类具有一定程度的基础信息化技术及项目管理能力的复合型人才匮乏，使专业化人才队伍的建设无法符合时代要求。此外，还存在当前的项目管理人员不具备专业的信息化技术问题，无法操作、维修、保养信息系统以及有关的软硬件，此外，管理人员在操作过程中错误的行为也会使数据信息失真甚至破坏，工作人员的经验、专业技能不足，导致信息化管理质量以及效率无法达到预期。

华为在项目管理领域做了大量研究，有大量的成功实践，项目管理成为华为的根能力、根技术，也是华为业务竞争力的法宝之一。

一体两翼项目管理体系

为了有效培育项目经理，治理好项目，华为有一套组织机制——项目管理体系。该体系总结起来就是“一体两翼”：“一体”包括文化体系，管控、流程、平台工具的治理体系；“两翼”就是方法和资源。一方面，华为借鉴现代项目管理理论，深入实践“仗怎么打，兵就怎么練”，总结提炼出自身的最佳实践和方法论，并建立和迭代优化分类分级的方法体系。另一方面，华为建立资源体系，包括项目经理的任职通道、作训体系，合理地调配、使用资源，使之达到最优化；打造“专家选专家、专家评专家”的专家文化，并及时总结复盘，推广专家经验，复制优秀的、成功的基因，推进项目经理群体能力提升。

信息化项目采取“例行+专项双模式”立项

例行项目采用先计划、后立项。华为内部统一应用的IT系统升级，按例行项目立项，例行项目每年根据总收入的一定比例直接进行分配定出下年度的总盘，之后在公司层级的月度例会中，审查具体项目的立项申请。专项项目通过可行性评审后可随时进行立项，立项时确定项目组成员、对应职责，专项结束后项目组解散。

可以说，华为公司以上两点在信息化项目管理方面的经验可以概括为：建立和迭代优化分类分级的方法体系，畅通项目资源，实现立项需求的分层截流和分类疏导。

构建稳态-敏态的“双模”立项方式

在信息化项目管理中，针对需求明确且立项不紧急的信息化建设需求，按“需求池-项目池-计划池”稳态模式进行立项。针对需求不确定或者是需求应可随时提出的业务应用升级改造类，可以参考华为等互联网企业先计划后立项的方式，按“计划池——需求池——项目（批次）池”的敏态模式进行立项。即每年年初根据历年投资金额或者一定比例直接匡算一定投资金额作为下一年度的总体计划。下达投资计划后通过需求池管控机制，由项目（产品）经理负责项目需求管理、执行、预算等工作。之后，对价格高、需求响应要求高的信息化项目按批次进行需求的实现。

制定合理的信息化项目管理规划

信息化项目管理是一项较为复杂的系统性工程，项目管理的要点在于让不同部门的成员相互配合工作，如果某一个环节出现差错将影响项目的整体进度以及项目管理的成效。通过制定科学及合理的信息化项目管理规划，是信息化项目管理得以顺利实施的前提条件。

项目中信息的传递作为不同部门接受指令并以此做决策的凭证，同时也是项目管理能够顺利展开的基础。流程给项目的所以事项制定了先后顺序，也是这两者规划设计的重要点。项目管理的信息化可以将信息与流程作为基础进行科学化的管理，从而提升项目管理的效率，保障项目管理有效实施。

对项目技术方案进行适应性评估

信息化项目的最终效果主要展现在拟定实施部门的应用，如果与拟实施部门的实际情况不适应，即便技术再先进、架构再稳固都不属于一个好的方案。基于此，拟实施部门的项目经理，在获得实施所设计的项目方案后，首先需要对方案的适应性进行评估。通过评估可以了解到项目方案与拟实施部门的其余项目技术路线是否相符。信息化项目会不会对拟实施部门的多个层面系统工程造成影响，其无法独立运行，需要与其他项目结合，才能够发挥作用。如果信息化的各个项目技术路线不相符，则会出现信息化项目之间的信息流通受阻、信息数据接口不统一、从而形成了信息“孤岛”；另一方面，项目方案评估和拟实施部门的结合程度。业务部门作为信息化系统的最终用户，所以项目方案需要为拟实施部门而业务服务，并且和拟实施部门的业务流程相结合，在满足业务需求上有计划的提高业务水平。

完善项目资源支撑机制

人力资源方面可建立人力资源池，使员工之间获得相互交流及学习，提升其多方面的技能，为员工提供了换岗的机会，畅通员工职业发展渠道。如果出现了紧急项目以及人力不足时，开启人力资源池，使部门之间的人员能够相互支援，从而顺利展开工作。针对设备资源方面，进行软件选择时需要侧重选择可以满足发展需求的软件。或者以多个软件构建相关的信息平台。例如物联网技术、远程监控、手机端软件等，通过这样的方式不仅能够构建对应的关联，还可以保证信息化项目在全生命周期状态下得以顺利展开。进行硬件技术选择时，需要按照web服务及数据库服务的实际需求进行综合及系统性的分析，选择适宜的服务器或者对应的配套接口，不仅可以满足实际的使用需求，还能有效促进信息化项目管理发展进程。

（广东电网有限责任公司）（广东中大管理咨询集团股份有限公司）

参考文献：

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