数字化主旋律下的战略人力资源协奏:整合战略人力资源管理与动态管理能力的概念框架*

□林新奇 赵国龙

一、研究背景与学术期待

近年来，以人工智能、区块链、云计算、大数据等（ABCD+）为代表的数字技术已成为各个经济领域的主导力量[1]，组织创新在企业获得竞争优势和实现可持续发展过程中扮演着越发重要的角色。[2]从直观上看，组织创新的关键依赖于员工的创新，但从员工个体创新绩效（人力资源管理）到组织绩效之间的关系机制依然是一个“黑箱”。[3-4]如何管理专家、如何管理创新、如何管理变革都是当下的热点，明茨伯格（Mintzberg）在《隐性领导力：专

业人员管理指南》一书中为本研究主题提供了思路借鉴。首先，面向未来，随着知识重要性的日益提高，越来越多的工作要求受过训练的专业人员来完成，这是未来数字化发展的趋势。其次，企业管理者通常被喻为乐队指挥或球队教练，其工作并非如传统管理者一般严格控制和规范员工的工作任务。交响乐队就像其他的专业型组织（如咨询公司、医院、学校等）一样，都是以受过专业训练的构建而成的，这些专业人员知道自身的工作任务并且能够专心投入其中。就如同谷歌（Google）公司有效实施目标与关键成果法（OKR）的关键在于对专业人员的管理，充分调动了他们的积极性和创新性一样。最后，工业革命时代产生的现代管理科学正不断面临数字化技术的冲击和挑战，尤其是以“控制劳动”为核心的管理正在束缚员工的创新力。[1]综上，如何激发专业人才的创造力是当前数字化背景下人力资源管理的重要课题。

人力资源管理数字化转型是重要的发展趋势[5]，但数字技术赋能的关键在于人力资源管理理念的驱动，由传统侧重“体力劳动”为主向侧重“脑力劳动”为主的管理转变，由控制劳动为主向解放劳动为主的管理范式转变[1]。数字化转型无疑是一场深层次、广范围、全系统的变革，无论是经典的人力资源管理职能观，还是战略人力资源管理的不同实践，都可能需要相机而变。[6]数字技术的应用为人才的价值核算与管理提供了前提，深刻影响了人力资源管理实践，使得数字化人力资源管理受到广泛关注。[7]因此，企业数字化转型的过程需要依赖人力资源管理理论的突破和创新。战略人力资源管理（SHRM）的概念被提出之后曾受到管理学者和实践者的广泛重视，一度成为管理界研究的热点问题。纵观早期研究，围绕战略人力资源管理的概念以及战略人力资源管理与组织绩效之间的关系，可以概括为3 种主要的理论模式，普遍性观点（universalistic perspective）、权变性观点（contingent perspective）和配置性观点（configurational perspective）[3]。它们分别基于不同视角阐释了战略人力资源实践对企业财务绩效的显著影响。但最近的十多年来，战略人力资源管理的研究并没有得到更大的突破[4]，人力资源与企业绩效之间的“黑箱”问题依然未得到更清晰地阐述，该领域也逐渐被质疑缺乏坚实的理论基础和有价值的实践指导。

资源协奏理论（也称资源拼凑）是战略管理领域的最新前沿[8]，融合了资源管理和资产协奏的模型框架，提出从构建资源组合、捆绑资源形成能力到利用能力创造价值的资源管理流程，打开了从资源基础本身到获取可持续竞争优势的流程“黑箱”。[9]它将传统战略管理中的“资源”和“能力”两大主流领域融合到一起，从而有力地阐释了企业资源和能力之间的关系，以及二者在企业实现可持续竞争优势过程中的作用，为战略管理提供了新的视角。由于该理论在管理资源方面的洞见，资源协奏理论已被广泛应用于创新、创业、供应链运营、战略变革等领域。[8]目前国内研究主要以介绍该理论内容为主，少数文献将其用于新创企业的研究。由于新创企业资源较少，对于如何拼凑既有资源提高开发能力进而创造价值，该理论具有很重要的指导意义。资源协奏理论区分了资源和能力，资源是构建能力的基础，能力是基于现有资源上的构建。但该理论并未对资源进行严格定义，也未区分组织内的各类资源。众所周知，人力资源是组织中最为特殊的资源，对人力资本的投资实际上并不为组织所直接拥有，而是为劳动者所拥有。人力资源的价值，体现在对组织中其他资源的利用能力上。本文在梳理20世纪60年代以来主要的战略管理文献基础上，结合当前数字技术发展的新背景，将资源协奏理论更进一步聚焦到人力资源领域，即强调资源协奏的重点是人，而且首先是人，然后才是各类资源和利用资源的能力。因此，本文所提出的新的观点，就是资源协奏的重点是人，即人力资源协奏。

由于人力资源和企业绩效之间的关系仍然存在“黑箱”[4]，战略人力资源管理仅仅作为战略管理的分支领域，未得到实践界的广泛重视。战略管理文献关注的是持续的竞争优势，即高于平均水平的企业绩效，这要求战略人力资源管理必须高度重视企业绩效。资源协奏理论内含的资源管理思维为战略人力资源管理在构建人力资源管理流程方面提供了理论指导，有助于解释从人力资源本身，到能力构建，再到企业绩效之间的关系机制。同时资源协奏思维为企业提高动态管理能力（与环境动态匹配）提供了启示。基于此，本文尝试提出战略人力资源协奏的概念框架，整合当前战略人力资源管理和动态管理能力的相关研究，强调战略实施在战略人力资源管理与企业绩效关系间的作用，并阐释由人力资源到企业绩效之间的影响机制，力图在数字化技术背景下为人力资源管理领域探索新的研究方向。

二、文献与理论述评

（一）战略人力资源管理（SHRM）

战略的实质就是要建立可持续竞争优势，从而创造高于行业平均水平的财务绩效。[4]德凡娜（Devanna）等[10]首次明确提出了战略人力资源管理的概念，并将人力资源管理划分为战略层、管理层和操作层三个层次。人力资源管理的战略层次是指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。战略人力资源管理的提出将过去人力资源管理的微观分析研究扩展到了更宏观或更广阔的角度。一方面，战略人力资源管理关注的是组织绩效，而非个体绩效；另一方面，它强调了人力资源管理系统（HR system）对于解决商业问题（包括正面和负面的互补性）的作用，而非单个人力资源管理实践。[4]战略人力资源管理最简单的模型描述就是企业人力资源构型（HR architecture）与企业绩效之间的关系，人力资源构型由人力资源系统、实践、能力和员工绩效行为组成，反映企业战略人力资本的开发与管理。在这个构型中，人力资源系统成为组织最重要的战略资产，因为它符合资源基础观（RBV）基本要求。首先，人力资源系统是人力资源构型的价值创造源泉（valuable）；其次，它具有更大的不可模仿性（imperfectly imitable），并与企业的战略相一致；最后，它与人力资本不同的是具有不可移动性（nonsubstitutable）。但后续研究者并未进一步扩展战略人力资源管理理论，整合人力资源架构对企业绩效的影响机制未得到更深入研究。[4]

长期以来，企业资源基础观（RBV）为人力资源作为企业战略性资源的潜在作用提供了核心的理论基础。但企业资源基础观（RBV）强调识别现有的战略资源，而不是开发和利用这些战略资源。由于人力资源与组织内其他资源具有显著区别，人力资源构型和大多数企业资源基础观（RBV）概念之间的联系过于抽象和间接，导致无法实证战略人力资源管理的“黑箱”或指导管理实践。因此，贝克（Becker）等[4]认为战略人力资源管理理论并没有将“战略实施”作为独立的理论架构来考虑，而是依赖于人力资源构型和战略之间的匹配。尽管巴尼（Barney）[11]强调“实施战略的能力本身就是一种资源，可以成为竞争优势的来源”，但显然资源与能力之间有显著区别，特别是人力资源。考虑到战略人力资源管理的研究重点，必须回归到人力资源如何影响企业绩效这一核心问题，有效区分人力资源、能力与价值创造之间的关系，可能有利于更好地打开这一“黑箱”。

（二）动态能力（DC）与动态管理能力（DMC）

1.动态能力

蒂斯（Teece）等[12]最早将动态能力（DC）定义为“公司整合、建立和重新配置内部和外部能力以应对快速变化的环境的能力”。艾森哈特（Eisenhardt）[13]将动态能力定义为“公司使用资源的过程——特别是整合、重新配置、获得和释放资源所需的过程——以匹配甚至创造市场变化”。赫尔法特（Helfat）等[14]则提出，动态能力（DC）是“组织有目的地创建、扩展和调整其资源基础的能力”，组织的资源基础包括实物、人力和组织资产。动态能力是一种习得的、稳定的行为模式，企业通过这种行为模式可以系统地创建和调整其运行方式，从而提高企业的效率。[15-16]赫尔法特（Helfat）等[14]确定了企业能力的两个标准：内部技术适应性（technical internal fitness）和外部进化适应性（evolutionary-external fitness）。内部技术适应性是指能力被有效发挥的程度与其所产生的成本的比值。据此，动态能力并不体现于企业是否拥有其能力。这一衡量方法可以表明，与其他企业相比，一些企业的动态能力可能或多或少在技术上是匹配的。进化适应性是指企业通过创建、扩展或调整其资源基础，以超越其他企业从外部获取生存的能力。动态能力有助于企业实现进化适应性。[17]莱特（Wright）等[18]提出了将企业资源基础观（RBV）概念（如动态能力）更全面地整合到SHRM 理论中，贝克（Becker）等[4]也主张战略能力应该更全面整合到战略人力资源管理框架中，以提高其操作性和匹配性。

2.动态管理能力

大多数对动态能力的研究都集中在使公司能够适应变化的组织因素上，而不是管理因素上。[19]卡斯塔尼亚斯（Castanias）等[20]研究表明，管理技能的差异导致不同的战略决策，从而导致不同的业绩。因此，近年来，战略管理学者已经认识到管理能力的重要作用。继蒂斯（Teece）等[12]关于动态能力的开创性文章之后，学者们认为，高层管理者可能具有有助于战略变革的动态能力。因此，阿德纳（Adner）等[19]引入了“动态管理能力”的概念，以帮助解释企业如何实现对战略变化的适应。他们将动态管理能力（DMC）定义为“管理者用来构建、整合和重新配置组织资源和能力的能力”时，动态管理能力概念是“更一般的动态能力的直接类比”[19]。赫尔法特（Helfat）等[14]随后使用动态管理能力一词来指代“管理人员创建、扩展或修改组织资源基础的能力”。在这种背景下，不同结果的异质性很可能与管理决策的差异密切相关。因此，优秀的DMC 可以比没有DMC 的公司更有效地塑造/重塑公司。[21]此外，公司资源基础的重新配置将影响其应对不断变化的外部商业环境的能力。关于动态管理能力的文献反映了3 个关键的基本属性：管理人力资本，指的是管理者学到的技能；管理社会资本，表明管理者的社会关系；管理认知，管理上的关联与管理信念系统有关。[19]

（三）资源协奏（RO）：资源管理（RM）与资产协奏（AO）

1.资源管理

西蒙（Sirmon）等[9]提出了“资源管理（RM）”的概念，他们强调同步(即互补决策的匹配)投资、捆绑和部署决策是有效管理的核心。资源管理对价值创造至关重要，因为使用资源至少和拥有资源一样重要。[22]不同企业的资源管理过程可以为拥有相似资源和面临相似环境的组织产生不同的结果。[23]资源管理是构建公司资源组合的综合过程，四次通过资源管理将资源捆绑在一起以构建能力，利用这些能力为客户和所有者创造和维护价值。[9]西蒙（Sirmon）等[24]开发了一个资源管理过程模型，该模型由3 个部分组成，包括：构建企业的资源组合(评估、添加和删除)；捆绑和配置资源以构建能力；利用企业的能力为客户提供价值，获得竞争优势，为所有者创造财富。这3类资源管理行为流程依次排序并相互影响。在相似的初始条件下，企业结果的异质性可能来自对资源的组合（structuring）、捆绑（bundling and deploying）和杠杆（leveraging）的选择。[9]

2.资产协奏

有两个开创性的出版物确立了资产协奏（AO）的概念：第一个是赫尔法特（Helfat）等[14]出版的书《动态能力：理解组织中的战略变化》；第二个是西蒙（Sirmon）等[25]发表的文章，《创造竞争优势的资源协奏：广度、深度和生命周期效应》。根据赫尔法特（Helfat）等[21]的研究，动态管理能力的重要功能是资产协奏的功能。预计这将影响有形和无形资产的搜索、选择、配置、比对和修改，并可能包括共同专用资产的组装和配置。[14，17]学者们断言，资源和能力的捆绑和开发将增强企业适应战略变化的能力。适应能力直接影响企业适应行业环境变化的能力,因此，企业可以通过资源协奏机制获得价值。[21，26]

资产协奏框架由两个主要过程组成：搜索和选择，配置和部署。搜索和选择过程要求经理参与特定的活动，如确定核心资产并对其进行投资。在配置和部署过程中，经理可能会参与或执行一些活动，如重新设计组织结构以及重新更新业务模型。管理人员也可能参与一些活动，如协调专用和共同专用资产，为这些资产管理提供愿景，并部署这些资产以获取价值。[14]这些过程之间的匹配对于挖掘公司适应战略变化的潜力至关重要[27]。此后，实现资源投资和部署之间的一致“整合”被认为是经理们期望通过其提高公司绩效的关键功能之一。[14，26]

管理的一个关键战略功能是在企业内部和（或）其直接供应链内部寻找新的增值组合。公司内部许多最有价值的资产都是与知识相关的“无形资产”，它们通常“没有可交易的价值”。这类资产的协调和整合与创造市场上无法复制的价值有关。[14]因此，在动态的情况下，关键管理职能的实质可能涉及诸如协调互补和共同专用资产等活动。这些是创造价值特别重要的管理职能，通常是由高管执行的关键战略活动。[14]

3.资源协奏

资源协奏理论始于这样一个假设，即仅仅依赖公司保留的资源不足以解释绩效结果，并强调有效和高效地管理或“协奏”资源的必要性。[25，28]在协奏过程中，它强调了人的决策和行动在构建公司资源组合(包括收购、积累和剥离)、捆绑资源以建立能力(包括稳定、丰富和开拓)以及在市场中利用这些能力创造价值(包括动员、协奏和部署)方面的重要性。[9，29]如图1所示，资源协奏利用了资源管理和资产协奏，并侧重于管理者如何影响基于资源的竞争优势。为了进一步探索这种整合，并为资源协奏制定一个研究议程，西蒙（Sirmon）等[25]提出了以前没

图1 资源协奏框架

有考虑到的问题，包括公司的广度(公司的范围)、深度(公司内部的水平)和生命周期，增加了资源协奏的丰富性，并为未来的研究提供了路线图。

修斯（Hughes）等[30]在西蒙（Sirmon）等[24-27]研究的基础上，认为资源投资（企业在哪些领域投资资源）和资源配置（企业如何配置这些资源）代表了资源有效管理的水平，它们应该是资源协奏理论的研究重点。将资金投入到特定业务可以引导更多的资源，如人员、专业知识和技能，以期产生超过原始投资成本的回报。[31]考虑到资源在组织层面的影响广度和资源互联对个体的影响[32]，部署作为一种资源配置方式，有助于产生公司和管理者所期望的超额回报。[26]赫尔法特（Helfat）等[33]认为动态能力和资源基础理论是单独开发的，但两者之间有密切联系，整合两者观点有利于更好创造价值。事实上，关于资源基础理论的一些最新研究成果因过分强调“拥有”资源，而忽略了“管理”资源的重要性。也就是说，拥有宝贵、稀缺、不可模仿和不可替代的资源是获得竞争优势的必要条件。除此之外，组织还必须有效管理和使用这些资源，从而为客户创造卓越价值。资源管理过程包括构建资源组合，捆绑资源以构建能力，然后利用这些能力抓住市场机会，创造竞争优势。[9]整个过程与阿德纳（Adner）等[19]所提出的资源协奏相重叠，其中，构建资源组合与搜索 /选择相关，创建能力的捆绑过程和利用过程与配置/部署相关。因此，资源基础理论和动态能力之前的互补性，反映了资源管理和资产协奏观点的重叠。西蒙（Sirmon）等建议将这两种观点集成到资源协奏的概念中，为组织如何保持竞争优势提供了具体流程图，即以动态能力方式协奏资源。阿德纳（Adner）[19]和西蒙（Sirmon）等[26]的研究也表明，这些不同流程之间的匹配和同步对组织绩效有显著影响。例如，为了创建特定类型的能力，组织必须获取某些专门的资产/资源，并对其进行有效捆绑；利用能力的策略要与能力相匹配，以充分抓住市场机会。西蒙（Sirmon）等[26]发现，当策略和能力同步时，绩效得到增强；但当它们不匹配时，绩效也会相应减弱。

三、战略人力资源协奏（SHRO）概念框架

（一）人力资源协奏

资源协奏的关键在于组织内人力资源与其他资源的有效匹配和协作，在于人力资源对于外部市场环境的快速适应和市场机会的及时捕捉。组织动态能力归根结底还是落脚于组织内人力资源身上。基于以上研究基础，笔者提出人力资源协奏的概念：人力资源协奏是一个组织按照战略要求有效整合人力资源管理流程，对人力资源进行积聚、组合、调配以及应用并且能够根据市场环境变化和机会不断对其进行重新组合、再调配和应用的能力。人力资源协奏包括人力资源的组合配置、人力资源捆绑和人力资源杠杆三个子流程。简言之，人力资源协奏是对人力资源管理流程的有效整合和协奏，是一种调配和使用人力资源的动态能力，通过利用人力资源去开发和捕捉市场机会来保持企业资源的有效组合并与外部环境实现动态匹配。基于已有文献，总结人力资源协奏具有以下特点。

1.人力资源协奏有效地整合了组织资源和组织能力，使其形成一个有机整体，是使用资源与能力的一种高层次能力。如企业家的特征可以作为“协奏能力”[28]，人力资源协奏既反映首席执行官（CEO）或管理层的战略规划能力，也反映中层管理人员的有效执行能力。因此，人力资源协奏是企业CEO 和人力资源战略之间的协同，两者都提供了预期行为、工作规范和文化期望的信号，可以加强对基于员工资源的需求创造。[34-35]

2.人力资源协奏的出发点是要平衡价值创造的供给视角（资源）和价值创造的需求视角（消费者），使一般资源协奏的核心聚焦于人力资源本身，通过核心的人力资源管理沟通资源基础与需求满足，使组织拥有的资源、组织能力与价值创造三者之间有机统一。

3.人力资源协奏的路径是对人力资源管理流程的有效整合和协奏，包括人力资源配置组合、人力资源捆绑和人力资源利用三个子流程，通过人力资源协奏实现其他资源的有效组合、开发与利用，最终实现价值创造的目的。

4.人力资源协奏的最终目的是构建核心竞争优势，即战略人力资源协奏。任何战略目标的达成必须依赖相匹配的人力资源及其基础上的动态能力，人力资源协奏是以组织战略为导向，实现资源、能力与战略的有效动态匹配。

5.人力资源协奏强调在环境动态下不断地组合或者重组配置人力资源、能力和知识，通过一系列短期优势构建可持续竞争优势。

6.人力资源协奏是一个以管理者为中心的框架，但不同于以往“控制劳动”为焦点的管理，更关注于“解放劳动”，强调终结非人性化的、机械的、低效的权威式管理[1]，有效协奏员工优势[36]，以释放员工的创新活力。

（二）战略人力资源协奏

战略管理一般分为战略制定（战略内容与战略分析）和战略执行两部分，但战略内容和过程的研究实际上贯穿于战略制定与实施的整个过程，在实践中是不可分的。“战略乃实践”，人力资源协奏整合了战略制定和战略执行两块内容，在理论上实现了两者有机统一，在实践上给管理者提供了具体实施路径。一方面，组织必须依赖人力资源对其他资源组合进行结构化并随后进行捆绑，以创建适当的能力来有效地实施该策略；另一方面，组织必须依赖人力资源协奏来及时响应客户需求，实现构建人力资源组合、形成特定能力与满足客户需求三者的协调。

如图2所示的战略人力资源协奏框架，左侧人力资源组合配置、人力资源捆绑和人力资源杠杆站在企业人力资源层面，其中人力资源组合配置强调多种类型的人力资源可以通过涌现和互补性的过程在各级内部和各级之间进行组合[37]，以及内部人力资源积累和剥离，在组织层面是指企业内外部人员的整合，微观层面基于个体拥有不同的知识、技能、能力和其他个体特征（KSAOs）进行配置组合，只有被企业有效利用的知识、技能、能力和KSAOs 才是企业价值创造的源泉；人力资源捆绑强调面向企业实际业务开发人力资源（建立在使用其他资源的基础上）并被组织有效利用的能力，其途径包括维持、丰富和开拓；人力资源杠杆则是面向实际业务，与其他资源协奏创造企业价值的过程，其途径包括动员、协调和部署。绩效结果可以是战略性的，也可以是非战略性的。战略绩效结果影响竞争优势，非战略绩效结果影响竞争平价。[38]实现竞争优势的资源比实现竞争平价的资源更有价值。[39]因此，只有面向构建企业可持续竞争优势的人力资源协奏称为战略人力资源协奏。

图2 战略人力资源协奏框架

对于不同企业来说，人力资源组合配置、人力资源捆绑和人力资源杠杆三者之间有递进顺序，但对不同企业或同一企业不同阶段其重要性会有所不同，影响企业绩效的差异也会不一样。例如，就第一个过程来讲，对于同样的团队，内部之间进行不同的分组会产生不同的绩效，这与团队断层等因素有着一定联系；同样的员工，被安排在不同的岗位时会产生不同的绩效，这与员工优势使用相关。对于这一过程的解释分为两个视角：宏观视角，是将单个的“人”作为主体进行组合配置；微观视角，是对基于个体拥有不同的知识、技能、能力和其他个体特征（KSAOs）进行配置组合，即协奏的内容是不同的知识、技能、能力和其他个体特征（KSAOs），企业在不同阶段所需要员工的技能是不一样的。

（三）企业家导向（entrepreneurial orientation）

资源协奏框架基于企业资源基础观（RBV）[40-42]，其根源在于战略管理研究。因此，管理者的角色一直是资源协奏文献的中心。例如，西蒙（Sirmon）等[9]指出，协调“要求顶层管理者同时参与资源管理过程的所有阶段”；赫尔法特（Helfat）等[14]将流程协奏描述为“管理的基本功能”；根据西蒙（Sirmon）等[25]的说法，资源协奏是关于“明确解决管理者‘行动’的角色”。

以前的战略人力资源研究在试图解释人力资源战略如何以及何时可能带来竞争优势时，很大程度上忽略了首席执行官，尽管这些顶级领导者对战略实施和资源协奏具有理论上的重要性。[43]安德森（Andersén）等[44]的研究中，认为由创始人/首席执行官和人力资源经理代表的最高管理层在构建整体资源组合中发挥着至关重要的作用。首席执行官的动态管理能力被认为是理解企业如何能够有效地获取、发展、扩展、重组和部署组织资源以提高企业绩效的关键。[43]有证据表明，转型CEO 影响企业部署、重新配置和激励员工将其人力和社会资本用于新的战略方向或克服外部市场混乱的能力。[43]例如，休伊（Huy）等[45]发现，通过与员工进行公开对话，并对员工表示支持和关心，领导者可以有效调动员工的人力和社会资本。

四、结论与展望

（一）结论

在战略人力资源管理文献中，对人力资源和企业绩效之间的“黑箱”进行更清晰的阐述是最紧迫的理论和实践挑战。[4]将战略实施作为人力资源与企业绩效关系间的中介变量被认为是战略人力资源管理的一个重要方向。本文并没有深入比较分析战略人力资源管理三种主要理论模式，而是基于战略管理领域最新前沿——资源协奏理论，整合战略人力资源管理和动态管理能力，提出人力资源协奏的概念，即人力资源协奏是一个组织按照战略要求有效整合人力资源管理流程，体现对人力资源进行积聚、组合、调配以及应用并且能够根据市场环境变化和机会不断对其进行重新组合、再调配和应用的能力。在此基础上，进一步将人力资源协奏聚焦到企业可持续竞争优势的获取上，提出战略人力资源协奏（SHRO）的框架，以构建企业核心竞争优势为目的进行的人力资源协奏。SHRO 包括人力资源组合配置、人力资源捆绑和人力资源杠杆三个流程，其中人力资源组合配置强调多种类型的人力资源可以通过涌现和互补性的过程在各级内部和各级之间进行组合，以及内部人力资源积累和剥离；人力资源捆绑强调面向企业实际业务开发人力资源（建立在使用其他资源的基础上）并被组织有效利用的能力，其途径包括维持、丰富和开拓；人力资源杠杆则是面向实际业务，与其他资源协奏创造企业价值的过程，其途径包括动员、协调和部署。

（二）展望

基于新一轮数字技术革命的背景，知识越发重要，人力资源管理由侧重“体力”劳动为主向“脑力”劳动为主的管理转变，即管理专业人才，协奏的思想对于管理专业人才有一定的启发意义。尽管本文创新性地提出人力资源协奏的概念，但对于其理论内涵有必要进行更深入的研究。未来研究要注重从管理实践出发，验证战略人力资源协奏框架的有效性，并不断对框架内容进行修订。虽然本文基于战略管理领域的资源协奏理论，提出了完整的战略人力资源协奏框架，但对于框架的各个环节有必要通过案例或实证研究进行更为清晰地阐释，实现不同学科之间的借鉴融合，为管理实践提供有价值的理论指导。首先，要深入研究人力资源组合配置的理论基础和实施工具，尤其是在环境动态下的有效协奏和调整。未来可从宏观角度对人力资源配置进行研究，也可以从个体微观视角、从人力资本资源出发探讨不同知识、技能、能力和其他个体特征的配置组合。其次，维持人力资源捆绑的核心要件，进一步丰富完善“维持、丰富、开拓”的结构内容。未来可以从组织学习视角，结合企业数字化转型，通过案例研究进一步深挖人力资源能力构建的核心要件。再次，进一步聚焦人力资源杠杆的关键路径，通过对外部市场环境的反应和市场需求的捕捉实现整个人力资源协奏的战略价值。最后，探讨企业家导向等因素对于战略人力资源协奏框架的影响等。从研究层面上看，战略人力资源协奏主要侧重于企业层面的战略实施，其内部三个过程也可以通过团队层面进行探究。此外，还可以通过其他理论视角对战略人力资源协奏进行深入分析。