制造企业绩效管理现状及对策分析

万洪星

摘 要：市场化经济时期，既为制造企业带来机遇，也带来挑战，只有不断提升企业绩效，才能获取发展优势，增强竞争力。所以，应加强绩效管理方面的研究。文章基于绩效管理的相关知识，结合制造企业的实际特点，分析制造企业绩效管理的必要性，总结其存在的不足和问题，提出针对性的解决对策，为制造企业绩效管理水平和价值提升提供有益借鉴。

关键词：制造企业;绩效管理;绩效考核评价

中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：1005-6432（2022）12-0119-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.12.119

1 引言

绩效管理是指管理者和员工为了实现组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的循环过程，且这一过程具有持续性的特点。[1]在制造企业当中，采取绩效管理模式，不仅能够提升制造企业的管理水平，还能够促进业绩增长，提高效益，因此，这一模式备受制造企业关注，应根据企业的实际情况，合理开展绩效管理工作，强化其实际价值。

2 制造企业绩效管理的问题

2.1 绩效管理缺乏及时性

在实践过程中，一些制造企业在开展绩效管理过程中，存在及时性较差的问题，从而导致难以通过绩效管理及时发现问题，及时解决问题，致使一些问题扩大化，这不仅不利于员工个人绩效目标的达成，还在一定程度上影响企业绩效目标的实现，并增加问题影响程度。[5]例如，一些制造企业实现季度绩效考核或者年度绩效考核，而在这一过程中的其他时段，则对员工绩效难以实施有效管理，致使问题累积。分析上述问题产生原因，主要因为制造企业对于绩效管理认识不够深入，将其简单的定位为一种监督机制和奖惩的依据，没有体现服务性，加之缺乏动态化的实时管理体系，影响绩效管理实际效果。

2.2 绩效管理内容设置不科学

绩效管理属于一项复杂的工作，必须做到与时俱进，才能不断提升其实际价值。而一些制造企业在绩效管理方面，对于绩效管理内容设置不科学，致使绩效管理未能够实现预期目标。具体表现在内容设置不全面，仅以工作业绩作为主要管理内容，产生“业绩第一”的片面思维，不利于企业全面发展和持续发展。还有则是制造企业的绩效管理内容不够精细，过于粗放，影响实际效果。例如，不同岗位的人员绩效管理未体现明显的差异性，绩效考核指标和权重皆较为粗放。以采购人员为例，应注重品质，避免产生吃回扣的问题，还要关注采购效率和质量，否则无法满足需求，而依然以成本为主要考核内容，则会影响绩效管理的针对性和实用性。

2.3 绩效管理沟通反馈机制滞后

绩效管理工作开展时，需要有效的沟通反馈机制为其提供支持，及时解决绩效管理中的问题，体现绩效管理的公平性，增强可信度。但在实践过程中，一些制造企业对于沟通反馈机制重视不够、投入不足，影响沟通及时性，降低员工对绩效考核的参与度，员工被动接受绩效考核，并将其作为一种“监督手段”，产生抵触情绪。分析问题产生原因，主要有以下两方面：一方面，制造企业在绩效考核的沟通反馈制度建立方面投入不足，相关规定缺乏针对性和实用性。例如，如何沟通、由谁沟通、沟通时间、沟通模式等，皆需要明确;另一方面，沟通反馈方面的管理滞后，致使员工在沟通反馈滞后并未得到满意的结果，使其认为沟通反馈“流于形式”，从而降低其沟通反馈的参与热情。

2.4 绩效管理结果应用较差

绩效管理只是制造企业管理的多种手段之一，为了强化绩效管理的价值和效果，必须加强绩效管理结果的使用，与其他相关工作有效结合在一起，这样才能更好的通过绩效管理促进企业发展目标的实现。但是，在实践过程中，制造企业有关绩效管理结果的应用机制建设滞后，致使绩效考核评价结果难以被有效使用。例如，制造企业仅通过绩效管理结果实施奖惩，并未与人力资源管理、财务管理、发展目标设置等结合在一起，在一定程度上弱化了绩效管理的价值。还有一点值得关注，则是绩效考核评价结果使用不及时，致使绩效考核评价结果与现状不符，存在滞后性。例如，企业基于上个月的绩效考核评价结果指导本月的工作，造成信息不对称，不但一些问题没有解决，反而在一定程度上浪费了管理成本。

3 制造企业绩效管理的对策

3.1 建立动态化的实时绩效管理机制

首先，管理者和具体实施人员应树立服务意识。制造企业在开展绩效管理工作时，应通过绩效管理帮助员工提升個人素质和能力，并及时发现问题，及时解决问题，并不仅仅是一种注重结果的管理模式，应注重过程管理。例如，对于生产部门的员工，进行每天工作绩效的统计分析，分析是否达到，如果存在未达到预期目标，需要分析原因，帮助其解决困难，从而实现实时性，且令员工意识到，绩效管理是帮助自身提升业绩，实现目标的有效手段，从而增强其对这一工作的配合度。其次，建立智能化的绩效管理体系。制造企业可以与一些软件开发公司合作，研发智能化的绩效管理体系，相关部门只要按时输入绩效管理相关信息，系统便会自动完成绩效评价，从而减轻具体工作人员的压力，并实现绩效管理的动态化和实时性。除此以外，为了提升绩效管理的效果和价值，便于实时绩效管理模式的推行，制造企业应建立全员参与的绩效管理氛围，在每个部门设置绩效管理对接人员，负责绩效管理策略落实、信息上传、问题沟通，还要对其进行绩效管理方面相关专业知识的培训，从而保证绩效管理能够顺利推行。并及时根据员工意见、绩效管理结果、企业发展需求等，进行现有绩效管理制度、方法、模式等的改进和优化，保证绩效管理能够与企业发展同步，体现协调性。

3.2 根据实际需求设置绩效管理内容

制造企业绩效管理过程中的绩效考核内容设计，应体现全面性、精细化、针对性的特点。相关策略制定如下：其一，有效进行绩效管理内容拓展。制造企业应改变原有的仅注重业绩的绩效管理模式，设置综合的绩效管理内容，具体可以从德、能、勤、绩、廉等方面建立绩效考核指标体系，从而实现从多角度了解员工，多方面帮助员工成长和提升。例如，经过绩效考核，了解到一些员工经验不足，操作能力较差，应设置针对性培训机制;其二，实现绩效管理内容设置的精细化。制造企业在开展绩效管理过程中，应根据不同部门的职责、岗位需求、发展需求、工作内容等，进行绩效管理内容设计，体现差异性和针对性的特点，强化实际的管理效果。例如，对于原材料采购部门的工作人员，在实施绩效管理时，应以采购质量、成本、道德品质为主，而作为车间生产工人，则应主要以产量、质量为主，作为科研人员，则主要以科研项目完成情况为主，其他的绩效管理为辅，合理进行绩效考核指标权重设置，增强绩效管理的针对性。除了上述内容以外，制造企业在运营发展过程中，存在一些重大项目、特殊项目，需要各部门联合参与其中。对于此类项目，制造企业应建立针对性的绩效管理机制，合理进行绩效管理内容设计，通过绩效管理促进项目优质高效推行，从而强化绩效管理的现实价值。

3.3 加强沟通反馈机制建设与实施

制造企业在绩效管理工作开展时，应重视沟通反馈工作的开展，加强相关方面建设投入。一方面，完善绩效管理过程中沟通反馈方面的制度。制造企业应在制度中明确沟通反馈的制度，具体包括沟通反馈的责任主体、方式、内容、渠道、时间等，保证沟通反馈工作规范化开展。例如，在新时期，可以建立相应的微信群或钉钉群，进行绩效管理工作相关信息的发布，这样更加方便快捷，不会受到时间和地点的限制;另一方面，制造企业在绩效管理过程中，应加强沟通反馈的管理，对于员工提出的意见和问题，及时回馈，并且设置专人跟踪指导相关问题的解决，对于问题的解决结果还要进行满意度调查和公示，以供全体人员进行监督。除此以外，为了有效开展沟通反馈工作，提高绩效管理的实际效果，制造企业还应设置“绩效管理信息共享服务中心”，并设置不同的功能模块，例如，绩效考核结果、沟通反馈内容处理进度、绩效管理新政策、奖惩方案等，由绩效管理部门及时上传相关信息，员工可以自行查阅，在查阅之后，可以留言、回复和评价，从而增强沟通反馈的及时性。还有一点值得关注，为了提升员工在绩效管理方面的参与热情，增强其沟通反馈意识，可以对一些如实反映问题、提出合理化建议的人员进行奖励，从而增强其在有关方面的积极性。

3.4 有效使用绩效管理结果

为了提升绩效管理价值，制造企业应有效使用绩效管理结果，相关建议如下：其一，及时根据绩效管理结果开展培训。通过绩效评价可以了解企业不同时期、不同部门、不同员工的不足和需求，针对性地为其提供相应支持和帮助，从而避免同类问题再次发生。例如，一些人员未实现绩效目标的原因在于专业能力不足，对一些高科技设备操作不够熟练和规范，从而降低实际效率。基于这一情况，人力资源部门应积极组织相关方面的培训，提升其专业素质;其二，基于绩效评价结果进行发展规划制定。制造企業绩效管理工作开展，可以对企业现有目标完成情况进行分析，并可以作为其目标制定合理性评价的依据。所以，制造企业应根据绩效评价结果及时分析目标是否科学，如果难以实现，应适当改进，避免因此而导致相关人员失去奋斗信心。除此以外，绩效管理工作还可以与内部控制、成本管理等结合在一起，最大化地发挥这一工作的实际价值。为了有效开展上述工作，可以定期召开相关部门参与的绩效管理交流会，及时提出相关的问题，统筹规划，协调开展绩效管理工作。

4 绩效管理应用实例

4.1 案例企业介绍

AA制造企业属于当地知名的老牌制造企业，主要以生产工程机械整机和零部件为主。但由于进入寡头竞争时期，竞争压力加剧，加之企业产品平台落后和内部管理不健全，工作效率低下，从而导致企业绩效逐渐降低，为了摆脱当前的困境，企业决定加强绩效管理，提升绩效和竞争力。

4.2 绩效管理体系

其一，在实施绩效管理优化工作之前，AA企业对当前的绩效现状、存在的问题进行分析，作为绩效管理工作目标的设置依据，做到有的放矢，增强实效性;其二，进行绩效管理需求的调研，企业要求各部门对所有员工在绩效管理方面的要求进行汇总，做到集思广益，作为绩效管理策略制定的依据;其三，对于各部门以及所有员工进行现状评价，针对性制定绩效管理目标，保证目标能够达成;其四，根据员工需求进行奖惩机制建立，从而增强激励性。例如，企业对于一些绩效较好的员工，帮助其解决子女择校问题、为一些在本地安家的员工提供购房的免息贷款等，从而增强了员工提升绩效的积极性;其五，加强员工的参与，AA企业规定，员工可以对绩效考核评价结果提出异议，由专业的部门进行核查，如果存在问题，将及时修正，从而增强员工对绩效考核的认可度和支持度;其六，对于绩效考核评价结果需要做到及时使用，否则将会失去实效性。为了实现这一目标，AA企业规定每次绩效考核评价结果应立即公布，及时召开“基于绩效考核评价”的工作会议，解决存在的问题和不足。

4.3 绩效管理实施

AA企业在绩效管理实施方面，设置“专人专职专责”的管理模式，具体的管理人员为人力资源部负责绩效管理的工作人员。为了解决初期人力资源管理人员能力不足的问题，外聘绩效管理专业人士参与这一工作，强化实际效果。与此同时，AA企业采取平衡计分卡和360度绩效考核评价方法，目的是从多角度了解工作人员的实际情况，具体的考核评价过程包括员工自评、员工互评、部门领导评价、企业主管领导评价、绩效管理专业人员评价、与其合作的客户评价等，从而增强评价的全面性。

4.4 绩效管理优化

AA企业为了提升绩效管理水平，强化其实际效果，对于绩效管理工作开展，体现了动态化思维。即积极组织绩效管理工作效果评价讨论会，并设置绩效管理意见箱，全体人员可以及时对绩效管理提出意见，由专职管理人员及时根据相关意见对现有的绩效管理工作进行改进。例如，一些员工提出绩效管理过程，应加强团队绩效管理投入，通过团队协作促进管理目标的实现。企业经过分析之后，认为这一建议具有合理性，因此，设置了针对性的团队绩效管理部门和体系，从而在一定程度上增加了企业整体绩效。除此以外，绩效管理人员自身也要接受绩效考核评价，及时对自身存在的问题进行总结与分析，避免因绩效管理工作人员素质问题而影响绩效管理效果。

5 结论

综上所述，绩效管理模式有助于提升制造企业的竞争力，帮助员工实现业绩目标，因此，应注重有关方面工作开展的投入。具体操作时，应根据制造企业的实际情况和发展需求，建立动态化的实时绩效管理机制，根据实际需求进行绩效管理内容优化，加强沟通反馈机制建设与实施，提升员工对于绩效管理工作的支持度，从而增强绩效管理的实际价值，为企业发展提供动力。

参考文献：

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[2]王皑雪.关于机械制造企业战略绩效管理体系建设的思考[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2021（3）：25-26.

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[4]王利娟.制造企业预算管理和预算绩效管理融合探究[J].中国产经，2020（20）：139-140.

[5]赵静.制造企业内部控制管理现状分析及对策研究[J].财会学习，2020（9）：243-244.