张利：便利店十五年 遇见幸福

冉隆楠

天生一副笑脸，这是见福董事长张利给人的第一印象，但在谈话中，张利处处显露出精明睿智的一面。回顾自己的创业史，从造啤酒瓶开始，到啤酒生产，再到下海卖啤酒，最后到经营销售终端便利店十五年，并跻身于国内便利店企业第一梯队……一路走来，张利几经波折，最终坚持了下来。

“一个不成熟的理想主义者会为理想悲壮地死去，而一个成熟的理想主义者则愿意为理想谦卑地活着。”或许，用《麦田守望者》里這句话来形容张利很合适。张利是一个成熟的理想主义者，他从天津来到福建，然后遇见了幸福。

从造啤酒瓶到开便利店

“今年虎年可是我本命年。”谈话刚开头，张利就“暴露”了自己的年龄。“我是1984年毕业的大学生，当时分配到了宁夏银川糖厂，在下属的一家啤酒瓶厂里做啤酒瓶。”张利有些得意，“想不到吧，我当时学的是日用玻璃专业，正儿八经的工科生。”

1991年，宁夏与厦门合资开设了厦门同安银城联合啤酒厂，张利作为乙方代表，从宁夏来到了厦门的这家啤酒厂工作，随后担任执行董事、副总经理。从造啤酒瓶，变为生产啤酒。“当时我还不到三十岁，我们啤酒厂的啤酒供不应求，谁能想到后面我会下海呢？”谈起过往，张利依然有些感慨。

1997年，张利离开了银城联合啤酒厂，开始下海创业。这次创业，他依然选择了熟悉的啤酒行业，只不过角色变成了批发商。雪津啤酒厂，成为张利这次创业的最大助力。从最初的5000箱雪津啤酒起步，张利做到了雪津啤酒的厦门经销商。

不过，张利的第一笔“巨额收益”并不是来自卖啤酒，而是来自其持有的雪津啤酒原始股。2003年，当时的雪津啤酒厂改制，将其原始股让出请民众选择购买，张利没有犹豫，而是把他几年来赚得的钱全部购买了没有人要的雪津啤酒厂股票。三年后，雪津啤酒厂被世界第一大啤酒公司——比利时英博啤酒公司以 49 倍溢价收购，张利也因此获得了人生的第一桶金。对这笔钱的用处，张利至今仍有些“耿耿于怀”：“早知道店这么不好开，我拿这些钱去买房，可能早就‘发达了。”

事实上，张利在投身便利店行业的时候也是做过一番研究的。2003年，张利读了厦门大学的EMBA，学到了企业成长的微笑曲线理论。“我研究了一番，发现啤酒这个行业，我从造啤酒瓶，到啤酒生产，再到啤酒批发商，用‘微笑能做的就只有零售业了。当时沃尔玛在中国很火，但我想开店的话不敢开这么大的，感觉做不了。后来去日本，偶尔看到了便利店，觉得大店开不了我们不如开小店，就脑袋一热，回来开便利店了。”

张利的“脑袋一热”，让他带着团队，在2006年的夏天开启了名为见福便利店的新征程。在这个“见福元年”，首家见福便利店开业了。

这就是后来厦门最大便利店品牌见福的起点。

“便利店是个巨大的坑”

作为老板，张利可谓是对见福“爱得深沉”：拨打张利的手机，能听到见福便利店的主题曲；在公开场合演讲的张利，能看到他领口上别着见福便利店吉祥物形象“福哥”的青蛙胸章；翻看张利的朋友圈，时不时能看到他转发的各种见福便利店促销活动海报。

但就是这样的张利，并不认为自己当初开便利店是个明智选择：“谁能想到这个行业这么苦呢？真是什么都不知道，才敢冲进来。”当时的厦门便利店行业，其实已是硝烟弥漫。品牌有美资的，有台资的，还有厦门本土的，都有几十家门店，各自形成割据之势，彼此之间已经“交战多年”，对刚起步的见福来说，他们都是厦门的大哥大，而自己就是一个根本不被放在眼里的小弟弟。

见福起步的“苦”，体现在很多方面：激烈的市场竞争、空白的管理经验、匮乏的人才储备……但最直观的，在于见福赔钱了很多年。2006年，见福开了5家便利店，是赚钱的。但到了200家门店的规模，见福却一直在赔钱。

“赔了七年，中间好几次有些熬不住了。”张利说：“我有个中国台湾地区的朋友跟我说过，早就知道我要赔七年到200家门店，到了这个规模，我才可能喘过气来。但谁能知道这七年这么难过呢？”

张利坦言，见福开到第三年的时候，差不多有些不想干了。“要命的事情在于，开第一家店赚钱了，这简直是个巨大的坑。什么叫作‘小心翼翼进大坑，这就是了。如果第一家店、第二家店不赚钱，我不会开10家店。就是因为前面的店都赚了，越走越深，结果出不来了。”张利苦笑，“店虽然赚钱，公司却一直亏钱，越开越亏。当时一直用规模效益来忽悠自己，开到100多家店的时候，简直‘难受死了。”

见福走到第五年，就是张利说的“难受死了”的时候。当时公司亏损比较严重，却看不到希望，店也不好开。“这时候你有的店比较好，有5%～10%的店是严重亏损，关又舍不得关，开又开不下去。当时也没有资本运作的概念，不知道要卖掉公司或者引进投资，只知道自己去收购别人。就这么熬着。”

至于钱都亏哪儿去了，张利表示，几乎每一处都在亏。“举个例子，我们发展到今天，一共搬了七次家，光物流就搬了三次。到了200家门店的时候，我搬一次物流就亏几百万元。还有系统，最初我们用的系统便宜，但一直在给它打补丁，二十多万元买的系统，七年里花了几百万元给它打补丁，一直到后面换了新的系统。这些都是必要的支出。”张利感慨，“七年里我总共砸了一个多亿进去。”组织蜕变、物流蜕变、系统蜕变，这是张利认为的见福便利店这些年发展最痛的三点。

熬到第七年，张利终于“熬出头”了：见福终于不再亏钱，盈亏持平了。再往后，见福开始赚钱，张利长舒一口气，却又有了新的目标和困惑。

便利店进入深水区

走进第十五年，见福便利店成为一个“少年”。但对张利来说，这并不意味着见福的发展会是一片坦途。

“说实在的，到了今天这个规模，反而看不清前路。”张利坦言，他认为不光是见福，整个中国的便利店行业都已经走入了“深水区”。“我说的不一定对，但我认为目前便利店行业发展会经历三个阶段。先是在海边或者说浅海区，谁都可以玩；到了中水区，开着帆船或者渔船也都可以；最后就是深水区，必须开远洋货轮，但也望不到大海的边界。国内的便利店企业大多都是帆船或者渔船，但我们见福现在是进入了深水区，也就是望不到边的痛苦期。”

带领见福便利店走了十五年，从最初的5家门店，到如今的2000多家门店，张利有成功的喜悅，也有着自己的困惑。“最大的困惑就是我们中国的便利店该怎么走，既要有自己的特性，但标准便利店的底层逻辑也得是通的。我们不会跳出便利店的底层商业逻辑，但展现方式和展现的时代已经不一样了，完全照抄别人的模式，是肯定不能超过别人的。”张利表示，找到中国便利店独有的生存方式，是他们现在努力的目标。

“比如日系的便利店不太会走社区店的路线，生意就已经很好。但我们中国的便利店店铺位置最多的地方就是社区，那么社区店该怎么开，逻辑可能就不太一样。”张利认为，和日系便利店相比，中国便利店的基础不同，基因也不同，照搬是不会得出一样的结果的。“我们要认清自己和优秀便利店品牌之间的差距，日本的7-11做了50年，我们才15年，怎么敢说自己更懂便利店？光便利店行业内大家都在说的商品结构齐全，虽然都知道商品结构形态，但如何在100平方米的空间内做到商品结构齐全，里面的门道可太多了。”

除了门店经营模式上的困惑，张利还面临企业管理的困惑。“就拿人才储备来说，我们很多人才都是系统性人才，就像U盘一样，需要什么就招什么样的人。但我发现，现在更多是需要结构性人才，需要他们有系统性的眼光，而不是平面思维。这是我们未来想要实现见福多点盈利所必需的。”

多点盈利的未来

到了如今2000多家门店的规模，见福便利店不再是当初那个莽莽撞撞闯入便利店市场的“小弟”，开始赋予便利店更多的内涵，也想要让便利店企业走得更好更顺，如何盈利是必须攻克的一项重点任务。

零售业内有一句话广为流传，人们普遍认为便利店是一门“弯腰捡钢镚儿”的生意，也就是说便利店实际上光靠卖货，盈利非常难。见福亏损了七年，也证明了这一点。随着门店规模迈入2000家，加上2021年见福产业园区正式投入运营，见福正在尝试多点盈利。

多点盈利中重要的两点，见福主要发力IP战略和紧密加盟模式。对于发力IP，张利认为会是见福全新的利润增长点。“我们不只要做IP，还要尽力发掘其背后的价值，可能未来我们连相关的动画也会做。”此外，见福便利店的另一“剑”就是对加盟体系“动刀”，将过去的松散加盟体系升级为紧密加盟体系。对于两者之间的区别，张利非常坦然：“最根本的区别就在于，我们见福是不是需要掏钱。”

张利进一步解释道：“除了见福是否投钱这个核心标识，是否与加盟主利益共担、风险共担，以及我们见福是否有独特的商品来吸引加盟主紧密加盟，这些是紧密加盟模式的三大要素。”他告诉记者，其中提到的掏钱，指的是针对紧密加盟模式的门店，每家店见福集团都会有一定比例的资金投资。按照张利的设想，在未来2-3年内，见福便利店的加盟店基本都会升级为紧密加盟门店，“它们不会和直营店有任何区别，或者干脆可以说就是半个直营店。”

据悉，目前见福便利店的2000多家门店中，有80%左右的门店为加盟店。如果每家加盟店都投资一笔资金，见福便利店将狠狠地“出一次血”。这笔钱掏出来值吗？“见福现在有钱做这件事了。”张利认为这是必要的投资。

不过张利也直言，目前并不是所有加盟店都会被升级为紧密加盟店，加盟主们正在踊跃报名，但见福便利店会进行相应的筛选。“我们要考察这家店能不能在升级后销售额增长30%以上，才会进行投资。”张利透露，未来2-3年完成见福便利店紧密加盟门店的整体升级后，见福便利店就将开启IPO之路。

张利认为，现在见福正在从“批发型零售业”向以科技为驱动力的“制造型零售业”升维。走进第十五年、已经开出2000多家门店的见福便利店，正面临一个新的分岔路口。见福产业园区的全面落成，给了见福便利店“搞事情”的底气。

“我们有了产业园，自有商品研发、物流和供应链等能力都有了很大的升级，这是紧密加盟的最大依仗。过去我们没钱，也没独特商品，商业模式不成熟，没有加盟主会愿意跟我们利益、风险双共担。但紧密加盟是便利店企业的必由之路，迟早都要做的，现在就到了该做的时候。”张利表示，他希望未来见福便利店再也不会出现比较低端的门店，而是“千店一面”，即所有门店看起来都是直营店的品质。“应该说是核心‘千店一面，表现形式可以‘千店千面。”

对于多点盈利的其他点，张利表示见福拥有的美识家、咖沸、羡食生活三大自有品牌也会是重要的盈利来源，不过，他表示还有两个盈利点暂时不能透露：“期待就可以了。”

再干五年就退休

“我是一个乐观的悲观主义者。”张利这样描述自己的性格。

开了十五年便利店的张利，至今仍不敢说自己很懂便利店行业。“我说的不一定对。”这是他总在强调的一句话。作为便利店老兵，张利认为中国的便利店市场已经进入了整合期，“三到五年期间肯定能出结果，我不知道谁会笑到最后，甚至不敢说见福会不会留到最后，但可以肯定的是，国内便利店市场已到了这个阶段。”

从最初的便利店“小弟”，到如今的国内便利店第一梯队，张利并不认为见福的生存状况在变好。“危机四伏，一直都是危机四伏的状态。”张利说：“当我们的门店规模起来了，供应链强大了，品牌意识也增强了，但是竞争对手以及客户对我们的要求，乃至社会的环境跟当年也不一样了。这一路走来，我们看到多少便利店品牌已经消失在市场中，可以说自己从来没有放下过心。”

面对竞争关系，张利也并不避讳。“就拿我们的‘大本营厦门来说，仅仅是最近一段时间已经有不少品牌进来和我们同台竞争。我一直都秉持着欢迎的态度，市场是开放的，在竞争中我们也在成长。我始终认为，客户才是我们需要关注的对象，而不是竞争对手。”张利非常坦然：“我们经常把‘给我们饭碗的人忘记了，天天关注‘抢我们饭碗的人，这是我们要避讳的事情。我们应该多关注客户，包括我们的供应商、加盟商、消费者。重点是，谁‘给我们饭碗，我们就关注谁。”

“悲观”的张利也有自己非常在意的东西。“我这个人讲不了什么大话，如果说能给客户创造一点点价值，那我就觉得自己做的事情是有意义的。如果不能为客户创造价值，那客户就会把我抛弃掉。能不能为客户创造价值，这是我个人蛮在意的一点。”

对于未来的发展规划，马上60岁的张利给自己设定好了退休年龄。“再干五年吧，到65岁，我也该退休了。”张利又凸显了自己的“悲观主义”特色，并不期待见福能够成为中国第一的便利店品牌。“我只期望到我退休的时候，见福能够一直保持在国内便利店行业的第一梯队，至于我退休以后见福会怎么样，那我也不知道，也不敢说。但是我希望，见福能够在中国便利店行业的发展史上留下自己浓墨重彩的一笔，能够为中国便利店行业的发展做出自己的贡献。”

“绝不干了。”面对记者“假如回到过去，您还会开便利店吗”的提问，张利斩钉截铁地回答。“可能早点退休得了，用啤酒厂原始股赚到的那笔钱买点房子租出去不好吗？”张利笑着说：“不过说这些也没有用。还是一句话，踏踏实实好好做事情，没有反悔的事，走完自己的路，努力去做，尽人力随天意。”