该防微杜渐，还是亡羊补牢？

王昌胜 2014年度中国课改杰出校长，中国教育学会“未来教育家公益项目”培养对象，首批“荆楚教育名家”;北师大中国教育创新研究院中小学发展办公室执行主任，“我们工作室”负责人;现兼任神农架林区创新实验学校质量促进中心主任，湖北宜都创新实验学校、郑州市郑中国际学校、郑州市创新实验学校校长。

2014年8月，和学校几位体制内的中层领导在一起商讨新学期工作。这是“我们工作室”团队托管这所公立学校的第二年。

“关于考勤工作需要调整一下，我建议由办公室转到教导处直接负责……”主管教学的副校长说道。

啊？这个提议令我大吃一惊。

见我一脸疑惑，主任也忙着解释：教导处管理考勤有利于方便教师，可以直接办理代课和交接工作，办公室管理的话就多了一道流程，降低了效率。

“这不合适吧？考勤不是天经地义的该办公室管理吗？”我特地重复了去年他们的话。几位干部似乎真着急了，一通据理力争力图说服我。

“您要给我们转换观念的时间……”“说明这一年我们成长了很多……”随后，大家梳理了一下，一致认为，行政干部服务的意识增强是一个显著的特征。

这事引起我的思考：此后类似的事，如何介入合适？何时介入更为恰当？

2006年，我还在北京中关村的学校工作。师傅新收了一位江西的小徒弟，让我这个师兄先帮着带。我生怕怠慢了，各种事项都知无不言地给出自己的建议。但哪知，对方表面上虽然客客气气，实则对我给的一些建议压根就听不进去，导致几次师傅都误认为我藏私不愿出力。

所以，此后一段时间，我改变了“帮”的方式：对于各项工作，我都会毫无保留地说出我的意见，对方若不反问，我绝不再重复和强调。意思很明确：我都告知你了，听不听你自己决定。

一段时间过去，在几次的国际教育交流工作失利之后，对方显得非常低沉。我瞅准时机，又似乎是无意中与他聊起：自我否定的过程是不是很痛苦？

对方立马眼睛放光，来了一连串的问题：你怎么知道？你看出来了？为什么这么痛苦？

“因为我经历过这个过程呀！我也是从外地来的，起初的自我否定是非常难受的，只要突破这一阶段，会成长一大步。”

“是吗？那你当时的心态是怎样的？”

…………

从此以后，我们无话不谈。他对我的种种建议，总是仔细追问，深入探讨。果然，此后他进步很大。现在成了江西当地的名校长，我们一直保持着非常好的朋友关系。

这两个案例，给了我很大的启发。在如何给下属有效帮助方面，需要注意：

瞄准时机：在下属愿意接受帮助时给予帮助。“一分预防胜似十分治疗”。一般认为，防患于未然是最好的策略。但我们发现，帮助者不应试图预先解决每一个问题，也不应一发现问题便立刻干预。当下属已经投入一项工作并亲身感受困难时，会更愿意接受帮助。建议在下属了解任务和表达观点之前不要提供意見。如果提前给建议，下属可能看不到建议的价值。

明确动机：说明自己是来帮助的。不要让自己的介入给对方制造出太多的焦虑。上级出手干预，暗示着下属可能把事情搞砸了。如果没有说明自己的意图，可能让下属受到挫折和打击。“我来这里不是为了干预工作，我只是来帮大家，做你们的拐杖”，这样表达可能会收到好的效果。

把握节奏：控制帮助程度和参与节奏。对于下属的工作，不要干预过多过深，除非打算另有任用。参与的节奏不对，特别是如果没有分配足够的时间提供有效的指导，帮助排除工作难题，有可能给出的建议是肤浅或是无关痛痒的，会被视为一种入侵、不信任，引起下属的反感。

责任编辑/周小益