卷烟工厂班组管理绩效与精益体系的研究

李卿麒，陈国燕，李传伟，刘 谦

（广西中烟工业有限责任公司 南宁卷烟厂，广西 南宁 530001）

0 引言

班组是企业的细胞，班组建设与管理直接关系到企业的兴衰，企业的发展战略、管理思想、管理目标最终都要在班组落实。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业文化要靠班组来建设，企业创新的源泉要由班组来提供，企业的科学发展要由班组来支撑，因此班组管理一直是企业管理的重点之一[1]。

1 班组建设存在的问题

1.1 工作目标模糊不清晰

班组建设过程中，建设者缺乏一个清晰的工作与管理目标，无法与车间管理层及职能部门进行换位思考、有效沟通，进而形成工作合力。生产KPI（绩效指标）不能完全督促、引导班组建设开展。

1.2 内生动力不足

员工在日常工作中的差异和班组之间的差距无法充分展现，导致员工甘于平庸，不思进取。班组长没有起到带领作用，不能作为班组成员的榜样，整个班组中缺乏“比学赶帮超”的工作氛围。面对改革变化及技术发展带来的挑战，班组员工缺乏危机意识，意识不到技术改革创新形势的严峻，无法对自身能力进行有效评估，也没有制定发展计划，往往裹足不前，安于一隅。

1.3 考核标准不统一

班组结构过于单一、考核考评不精准、没有很好的自主运行能力等不足之处逐渐显现出来，传统的积分考核方式显得力不从心，采用常规技术的考核方式限制了企业管理能力，减少了员工晋升机遇，降低了员工的工作积极性。

2 构建“党建+团建+班建”三维组织

卷包车间紧扣主题主线，三位一体加强班组管理的顶层设计。构建“党建+团建+班建”三维组织，突出“一岗多责”，打造党建、团建品牌。推动基层党组织班子、基层团组织班子、班组班子逐渐融合，搭建党建引领、团建带动、班建支撑的三位一体联动模式，保障公司发展战略和厂部管理工作在班组有效落地。抓好党小组建设，与班组建设有机结合起来，系统地开展“党建+班组”建设，以各班学习改善小组为切入点，将党员服务群众工作与班组自主学习改善相结合，做到互帮互助共提升。

3 做优生产组织，实行网格化管理的班组管理模式

3.1 搭建班组管理三级组织架构

借鉴中国质量协会《质量信得过班组实施指南》的方法[2]，卷包车间搭建车间、班管、班委班组管理三级组织架构，完善班组配套组织及职能，实现班组管理“纵向延伸”到基层。在班组的基础管理工作中，采取以班长为核心、区域及模块班委成员分片包干区域、责任分解到人的管理模式，区域班管、班委全面负责片区内正式工和辅助人员，作为班组的灵魂，企业的“兵头将尾”，班管和班委承担着确保生产一线高效运转的重任，带动和增强各区域员工的自我管理意识和能力，有效避免管理盲区。车间管理和生产中的重点工作逐步下放，班管、班委摘牌立项，牵头带领机台人员组成立攻关小组，激发员工的积极性、主动性、创造性切实解决实际问题，夯实管理基础。

3.2 学习改善小组网格化管理

在建立三级组织架构的基础上，进一步完善班组建设的配套组织及其职能。推行网格化管理，搭建“学习改善小组”平台，将班组150多人划分为15组，班组15名班委担任小组长，实现班组管理“横向到边”至每一人。作为班组的“攻坚骨干”，学习改善小组宣贯落实车间各项事务，完成班组改善目标和任务，强化员工责任意识，让员工的思想意识和精神面貌焕然一新，增强了班组的执行力和战斗力，确保生产井然有序。

3.3 班组管理标准化

建立班组建设管理标准[3]，班组建设以企业的“最小细胞”班组为中心点，在纵向条线管理逐步延伸的基础上，横向构建网格化管理模式，将班组建设与生产管理有机结合，形成了责任明确、管理集中、生产有序的车间一线堡垒。

4 坚持绩效引领，激活全员内生动力

4.1 精益OKR制定目标与关键成果班组绩效

结合实际，卷包车间围绕绩效管理体系不断优化绩效的同时，结合引入精益OKR目标理念，制定班组层面的《卷包车间班组绩效考评办法》，全面升级基础管理、工艺质量、成本、效率、现场、安全、团队管理、创新攻关8个班组绩效模块，每个绩效模块引入OKR目标，其值均按“挑战值”进行设备定，形成班组、员工之间“比学赶拼”的良好氛围，激发企业“细胞”活力。

4.2 制定班委绩效及选拔评价标准

卷包车间班组建设推进过程中，坚持绩效引领和搭建促进提升的互助平台。结合班组建设目标要求，对班组基础管理、产质耗、效率等结果性指标进行评比，将安全、精益、宣传、项目创新等专项工作融入班组评价标准中，以月度为周期开展评比工作，并对结果进行分析，指出了亮点和不足，让班组找准问题、分析原因、理清思路、明确方向。持续实行“问题导向、全员改善”长效机制，广泛发动班组员工查找问题，班组长、班委带头创新攻关解决问题，促进各生产工序上下协调一致。制定《卷包车间班委考评及选拔标准》，通过班委绩效和班委评优评先、选拔进出机制，实现班组间资源共享、优势互补、相互促进、共同提高。

4.3 班组管理人才平台、通道搭建

通过班组管理、班委模式平台搭建，各班委牵头负责相应模块工作，不断给予班委锻炼的平台。同时车间设立季度班组建设论坛，结合时事热点、融入“党建+团建”、沟通协调、教练式辅导等不同主题，聚焦瓶颈突破，拓宽班委们的管理视野和高度，激发创新工作的思路和方法，为员工提供搭建增强沟通交流、展示自我的锻炼提升平台，切实增强班组员工应对变化、解决问题、推动工作的能力。在各级管理型人才选拔上，将具有班管、班委工作经验作为优先选拔条件，搭建班组管理人才培养通道。

坚持绩效引领和平台搭建，各项绩效指标层层分解，确保指标横向到边、纵向到岗，做到人人头上有指标，并将每一个绩效结果充分运用，增强员工扎根基层、做出实绩的信心，员工内生动力得到不断激发。

5 推进班组精益标准化管理，夯实管理基础

5.1 班组流程标准化

在班组精益化管理推进的进程中，可以从班组流程化及流程优化入手，来进一步提升精益化水平[4]。卷包车间积极推行“124”组合拳提升班组管理标准化水平。用好1个工具，车间运用精益标准化管理工具，基于规范、简化、协调、最优化的原理，对班组交接班、收开班、设备保养、快速换模、“两会”（班会、班委会）、班管岗位每日工作输出等班组管理的核心工作进行标准化精益化。规范2个流程，班例会面向全体员工，重在宣贯公司及厂部文件精神，表扬班内正能量，树立良好班风，提高员工综合素质，保障班组安全生产；班委会面向班组管理骨干，重在生产组织的问题反馈及对策研究、推动班组建设更优更善。落实4张表单，《班例会标准流程表》与《员工反馈问题跟进落实表》应用在班例会，《班委会标准流程表》《重点工作跟进落实表》应用在班委会，跟进落实抓执行，使得反馈的问题妥善得到解决，形成管理闭环。

5.2 班委分工标准化与管理者标准化

运用标准化方式，实施“班委分工标准化”“管理者标准化”，班委标准化分工模块与车间管理人员标准化分工模块无缝对接。通过搭建“直上直下”的管理者标准化模式，进一步激发班委在班组管理中的作用，有效传导各项工作任务和确保员工工作质量达到要求。抓落实就是抓效益，班组管理标准化和“管理者标准化”形成管理闭环，班组更加关注产、质、耗等KPI指标完成情况，更加注重重点工作、基础管理的升级，班组创先争优、干事创业的氛围得到持续激发。以班管、安全班委为例，班委管理者标准化分工见表1。

表1 班委管理者标准化分工

对于生产过程和员工动态管理，班组管理标准化将学习改善小组职责进行固化并融入《班委分工标准化》之中，同时运用“管理者标准化”机制，梳理各班委每日工作内容、优化制定各事项流程表单10份，实现管理路径化，并与车间管理模块无缝对接，精简高效，解决班组管理“因人而异”“上下不接”的弊端。

固化标准化班委+学习改善小组长职责后，将绩效指标层层分解，以产量、效率、质量、成本为核心内容深化目标设定，将绩效目标下沉到班委，制定班委绩效，有力指导班组围绕车间核心绩效指标和重点任务组织开展工作，实现“能者多劳，能者多得”，将绩效结果运用最大化。

5.3 TWI-JI（工作指导与作业标准化）实操培训标准化

依托维修班技能大师工作室平台，打造行业特色的实操培训标准化体系，形成设备保养、设备点检、开机操作、质量检验、故障处置等400多份SOP（作业程序）、作业分解系列标准教程，由高级技师担任培训师资，运用精益管理“工作指导与作业标准化”（TWI-JI）工具，打造维修人员和操作人员系统、规范、高效的实操学习平台，消除传统的“师带徒个性化、随机化”“不同师傅带出不同的徒弟”的弊端。

5.4 精益价值单元

阿米巴经营管理模式是日本京瓷公司的稻盛和夫于1964年首创的一种全新的经营管理模式。该模式是以各个阿米巴的领导为核心，自行管理相应模块，充分激发成员的创造性，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。阿米巴的经营管理理念强调组织单元与单一个体的协同推进，以此来推动实现企业效益的最大化，实现个人与企业的双赢。这种灵活多变且分工明确的小组织模式，与卷包车间的班组构建具有相似之处[5]。卷包车间班组以阿米巴自主经营管理模式为借鉴，全面开展班组价值单元化运营管理创新，依托自主经营、精准核算，精益求精的班组管理文化，面向未来锻炼“业财融合”的管理队伍，将班组打造成为企业的价值文化高地和提升“软实力”的“新引擎”。实施价值单元化运营，旨在进一步丰富和发展南宁卷烟厂特色精益管理模式，深化全员参与和消除浪费，持续追求组织收入最大化和支出最小化，同时培养和锻炼一批面向未来的“业财融合”管理队伍。实施价值单元化运营，要求班组管理者必须具备会计的思维和视角，实施高度精益化的团队管理，努消除任何不能产出利润的低价值管理活动，为班组的持续运营带来净效益，从而推动工厂高质量发展、可持续发展。

6 结语

通过绩效引领精益赋能搭建班组建设体系，进一步推进班组管理程序化、规范化运行，完善班组及岗位目标管理体系，加强过程性指标和痛点难点指标的持续监控和考核激励，强化责任落实，梳理固化班组日常管理流程，进一步简化、优化职能部门与班组流程接口，不断提升班组管理效率。持续推进精益管理与班组管理有机融合，坚持实施精益价值单元化运营，班组围绕价值运营目标，广泛开展精益小组活动，因地制宜开展持续改善。同时拓展人才培养通道，以班组建设为平台，夯实管理基础、锻炼管理队伍、提升管理素质，提高员工队伍战斗力和凝聚力，培养和造就一批懂技术、会管理、精业务、敢负责的复合型基层骨干，为工厂高质量发展提供强有力的人才支撑和技术保障。