涂料行业经销商运营模式研究——以三棵树福建市场为例

李 震，乐奋涛

（1.莆田学院 商学院，福建 莆田 351100；2.福建通和路桥梁设计院有限公司，福建 三明 353000）

一、引言

经销商本质上是中间商，指的是通过从产品生产商手中取得商品所有权而进行商品交易活动的群体，产品的销售不是直接由生产商直接完成，而是经过了经销商这个中间环节才得以达成。经销商具有拓展销售渠道、降低营销成本、集中企业资源、扩大品牌影响力等优势。同时，也存在渠道间冲突、市场信息滞后、渠道控制力弱等缺点。对企业而言，既要依靠经销商为自己的产品销售打开局面，又不能将自己的命运交给经销商；既要经销商对企业保持忠诚度，又要采取恰当的控制手段。三棵树的成功在于很好地把握经销商运营中“收”与“放”之间的平衡，并探索出了一种适合自身企业发展需要的经销商运营模式。本研究目的在于以三棵树为例，探索涂料行业经销商运营模式的思路和方法，以期为同行业提供经验借鉴。

二、研究设计

（一）研究方法

以三棵树涂料股份有限公司的经销商运营模式现状为切入点，本次调查选取的样本涵盖了三棵树各级经销商以及三棵树负责经销商管理运营的各级管理者，二者因所处的位置不同，那么对三棵树公司目前的经销商运营模式看法必然会侧重自身角度出发，因而看法存在较大的差异，样本选取对象具有全面性，从而能够最大程度减少出现极端情况的可能，以尽可能避免误差的发生。

（二）样本描述

本研究采用问卷调查法展开研究，问卷中包含基本信息题项、满意度题项和开放式题项三类，其中基本信息题项用于收集经销商和管理者的基本信息；满意度题项用于测量经销商和管理者对现有运营模式的认可度；开放式题项用于测量经销商和管理者对现有运营模式的评价。问卷发放针对福建省各地市（厦门、福州、莆田、泉州、漳州、龙岩六地市）三棵树经销商和管理者，通过问卷星完成问卷的编制和发放。问卷共计发放220份，回收问卷210份，无效10份，三棵树各级经销商与三棵树负责经销商管理运营的各级管理者有效问卷各100份，统计出有关问卷发放和回收的具体数据（如表1所示）。

表1 问卷发放与回收情况统计

三、结果分析

（一）调查对象基本情况分析

本次问卷针对的群体为三棵树各级经销商以及三棵树负责经销商管理运营的各级管理者，问卷调查对象有两类：一是经销商群体，二是经销商管理运营群体（调查对象的基本情况如表2所示）。

表2 调查对象基本信息情况分析

通过对比三棵树经销商与管理者的基本情况可以发现，目前三棵树大部分的经销商在学历层次上远远比不上管理者，但是经销商在工作中更具经验上的优势，说明经销商团队的稳定性要高于经销商管理团队。

（二）经销商运营模式认可度分析

从表3可以看出，目前无论是三棵树的经销商还是经销商管理者对于现行的经销商运营模式的认可度在总体上是较高的，但是依然有相当大一部分比例的经销商与经销商管理者表示了对现行的经销商运营模式的不认可。同时相较于经销商而言，经销商管理者对三棵树的经销商运营模式认可度是较低的，这说明了目前三棵树经销商运营模式总体向好，但是依然存在较大的改进空间，特别应当侧重经销商管理团队一方的问题。

表3 经销商与经销商管理者对三棵树经销商运营模式认可度分析

（三）三棵树经销商运营模式存在优势分析

从表4可以看出，发现无论是经销商、还是经销商管理者，关于三棵树经销商运营模式的优势所在，提到次数相对较多的词汇有“文化遴选”“经销模式”和“盈利能力”等，而后利用文献分析法进一步研究分析，对当前的三棵树经销商运营模式存在的优势归纳如下：

表4 三棵树经销商运营模式存在优势分析

第一，以健康文化为底色遴选经销商。三棵树董事长将中国优秀传统文化作为优秀企业文化打造的文化基因来源，从中国古代思想主流“儒墨道法”中汲取智慧，构建独属于三棵树的健康、优秀企业文化，其中蕴含了三棵树人对自然的思考、对人性的思考，这也成为三棵树遴选企业各级经销商的重要标准，只有那些富有激情、愿意将三棵树作为事业、对三棵树健康文化持认同态度的加盟商才能够同三棵树达成合作。

第二，制定并实施独特的经销模式。三棵树立足企业实际情况制定了一套独特的经销模式，以“农村包围城市”为指导思想，将福建、浙江两地的地级市市场作为切入点，通过建立经销根据地的方式逐步占领当地市场，并以此为桥头堡开始辐射周边临近地区，避免了在一线大城市市场与更强势涂料品牌的激烈厮杀，保存了三棵树的有生力量，对三棵树的发展起到了巨大的推动作用。此外，三棵树勇于抓住市场空白点，努力打造覆盖乡镇市场的分销网络，在密集分销网络的支撑下，三棵树的市场占有率、产品销售量以及品牌知名度得到迅速增长，为三棵树企业成长注入了强劲动力。

第三，着力提升经销商的盈利能力。不言而喻，只有让经销商得到足够的利益才能够为企业的经销商网络筑起坚不可摧的保护屏障。为此，三棵树针对行业趋势、竞品状况、消费者需求进行全面分析，结合自身的品牌现状和特点，制定出独具特色的三棵树经销商盈利模式，以提升经销商盈利能力。迄今为止，与三棵树进行合作的经销商大多数都在第一年实现盈利，其中江苏宜兴裴渊中、新疆库尔勒王振等是其中的优秀代表，各级经销商通过自身的艰苦努力在区域市场将三棵树做大做强的同时，也收获了利益与事业，在三棵树市场独特的经销商运营模式下经销商与企业在最大程度上实现了合作共赢。

（四）三棵树经销商运营模式存在劣势分析

从表5可以看出，无论是经销商、还是经销商管理者，关于三棵树经销商运营模式的劣势所在，提到次数相对较多的词汇有“人才队伍”“利益博弈”“渠道冲突”等，而后利用文献分析法进一步研究分析，对当前的三棵树经销商运营模式存在的劣势归纳如下：

表5 三棵树经销商运营模式存在劣势分析

第一，公司内部营销队伍不稳定。三棵树成立不过20年，虽然通过加大招聘力度、与高等学府建立合作培养人才机制、自建三棵树大学等一系列的方式期望扩大人才队伍，并且也取得了一定成效，但是依然没有从根本上改变公司内部营销队伍不稳定的情况。这主要是由于三棵树公司发展时间较短，在人才队伍建设以及员工留存率提高等方面缺乏制度化、系统化的体系支撑。此外，也与当前三棵树销售团队成员学历程度、工作能力参差不齐有着非常大的关系，其中老一辈的销售团队成员大多学历不高，但是有较强的销售经验，新生代的销售团队成员学历较高，但是却缺乏相应的销售经验，彼此之间存在较大的代沟，这些因素都导致了目前三棵树的营销队伍凝聚力不够，人员跳槽特别是基层营销人员跳槽现象较为突出，营销队伍不稳定。因此，使得在与三棵树与经销商进行接洽沟通时常会显得协调不力以及经销商需要频繁适应不同管理方式等问题，这无形中为三棵树开展经销商运营管理工作带来阻力。

第二，渠道利益博奕导致合作关系扭曲。三棵树与各个经销商之间的关系在本质上是合作，而非是从属，因而双方的利益核心并不一致。对于三棵树而言，在获取利益的同时要考虑品牌的未来发展；对于经销商而言，则是纯粹追求最大利益的实现。经销商对三棵树的忠诚度是有限而又脆弱的，当三棵树不能为经销商带来令其满意的利益，二者必然会出现分歧。发展至今，很多与三棵树长期合作的经销商已经达到一定规模，在双方合作中的话语权明显提升，出于利益的考虑常会发出与三棵树整体规划不一致的声音，但是三棵树又不得不考虑这些声音，从而导致自身预期规划及目标难以实现。尽管三棵树出台了系列措施尝试纠正这种因渠道利益博弈而导致合作关系扭曲，包括积极布局的网络电商平台销售，希望能够通过互联网销售的形式，跳过经销商而直面终端消费者，试图从根本上避免经销商渠道冲突的发生。尝试借助参股或控股的形式，主动派出有经验的管理层人员，指导经销商根据公司的市场营销策略制定相应的营销计划，并对经销商进行经营管理辅导，以避免各级分销商各自为政，乃至互相残杀局面的出现等。但是再完善的设计和管理，在经销商开展销售经营活动时，实力强的、影响力大的经销商不可避免会对实力较弱、影响力较小的经销商造成干扰，进而导致双方发生冲突。目前三棵树所采取的措施虽然有一定的效果，但是均属于治标不治本的范畴，很难真正解决三棵树经销商因渠道利益博弈而导致的合作关系扭曲问题，这是经销商运营工作开展的一大挑战。

第三，各分销渠道间冲突严重。一个产品所拥有的市场份额在一定程度上讲必然是存在上限的，经销商是生产型企业重要的分销渠道之一，但是却不是生产型企业唯一的分销渠道，因而经销商要想获得更多的市场份额，进而赢得更多的利润，必然会为自身的利益而与其他的分销渠道参与主体发生倾轧进而导致冲突。三棵树在经历了初创期的高速发展阶段后，在后来的生产经营活动中也暴露出了一些问题，其中各个分销渠道间的冲突问题对公司的发展造成了一定的负面效应。经销商作为三棵树重要的分销渠道之一，在三棵树产品销售工作中扮演着非常关键的角色，是其他分销渠道所不能代替的，但是在渠道冲突发生时，其运营工作也会不可避免受到阻碍。尽管三棵树已经意识到自身的各个分销渠道之间存在冲突，并且邀请相关的渠道管理专家针对公司目前各个分销渠道冲突的问题设计了分销渠道选择上的规划、分销渠道区域上的划分、各个分销渠道利益上的分配等详细的渠道运营管理规则体系，希望在科学渠道运营管理体系的支持下能够将分销渠道间冲突降到最低程度，进而确保在经销商渠道运营工作不受到影响的前提下，能够发挥出其他各分销渠道的功能以及积极效益，实现企业利益最大化。但是由于现行的各个分销渠道运营管理体系运行时间较短，还有需要完善健全的地方，因而目前三棵树的各分销渠道间冲突依然存在，并且时而比较严重。

四、管理启示

（一）加强企业营销队伍建设

三棵树要想在竞争激烈的外部环境中求得生存和发展，必须要不断加强营销队伍建设，提升营销队伍成员凝聚力。主要实现途径有四：途径一，树立“人才强企”理念，以科学理念为导向在全公司范围内塑造尊重人才、尊重能力的氛围。途径二，重视人才引进培育与引进工作的开展，提升企业营销队伍中的优秀人才占比，推进企业营销队伍朝着高素质、结构合理的方向发展，为公司营销活动的开展提供人才支持。途径三，加强营销队伍成员专业技能的打造，包括市场洞察能力、市场开拓能力以及市场维护能力等各个营销人员所必须具备的技能，以确保公司产品的顺利销售推广，让公司能够在日趋激烈的市场环境下保证自身始终能够具备一定的优势。途径四，加强底层营销人员福利待遇，拓宽基层营销人员上升途径，提升营销队伍凝聚力。要想真正将加强企业营销队伍建设途径落到实处，而不是停留在“纸上谈兵”的层次，三棵树企业应当提升对营销队伍建设重视程度，将其列入公司未来发展重要战略任务之一，并出台系统化、多元化的具体支持措施，为目标实现提供足够的人力、物力以及财力上的保障。

（二）建立战略合作伙伴关系

三棵树应当积极推动经销商发展战略合作伙伴关系建立，通过建立经销商发展战略合作伙伴关系，使三棵树与经销商的根本利益能够高度统一，使双方的行动达到协同一致，最终形成双赢的局面。三棵树针对自身经销商运营管理体系中所凸显出的问题，可以从三个角度出发，采取相应的应对措施：第一，调整现有的公司发展战略，企业一切经营管理活动的开展都是在企业发展战略框架之下，对于经销商运营活动而言也是如此，三棵树只有调整企业高层设计，才能够让针对经销商评估、激励以及奖惩等各个方面所制定的各项标准、规定、政策能够真正符合融入三棵树的营销体系中，才能够克服经销商与企业之间没有真正形成利益共同体的问题。第二，积极提升对经销商经营管理活动的介入程度，为经销商提供更加全面、科学的经营支持，包括营销活动计划的编制、经销管理业务的辅导等，不仅能够提升经销商的经营管理能力，还能够通过这种方式对经销商适当地监管，避免经销商的经营管理活动失控。第三，公司应进一步加强对合资销售公司中经销商股权的收购工作，确保自身拥有足够的话语权，必要的时候可以成立独立销售分公司，直接掌控部分区域市场，对下级市场已存在的合资公司供货，积极运作成熟的渠道。

（三）完善分销渠道管理模式

分销渠道不是一成不变的，随着科技的发展、时代的进步，全新的渠道系统正在逐渐形成,如垂直、水平和多渠道分销系统等,不同的分销渠道系统各有特色，也各有优缺点。三棵树应该根据自身产品特性以及外部市场环境变化情况不断完善渠道模式并形成系统的、科学的分销渠道管理模式，从而尽可能地解决各个分销渠道之间存在严重冲突的问题，在保证其他分销渠道积极作用得到发挥的同时，能够将自身核心的分销渠道即经销商渠道优势最大化，推进当前企业经销商运营管理工作的开展。分销渠道模式完善的关键在于企业自身，作为提供产品的生产型企业，在供应链中是处于优势的上游地位，在享受权利的同时也要积极承担起属于自身的责任，引导、协调下游各个分销商渠道分销活动的开展，从而在最大程度上减少下游不同分销渠道之间过度竞争、不当竞争等行为发生，进而推动形成更加稳健的分销网络结构。