中小民营企业一线销售人员的流失原因实证分析

张金文

【摘  要】人力资源是企业发展的首要资源，而员工流失已成为越来越多的中小民营企业的共性问题。论文将研究目标锁定在中小民营企业一线销售人员，根据已有的相关文献，确定流失因素，设计流失模型，并通过调研的方式，获取相关数据并进行分析。最后，论文对研究结果进行了总结归纳，针对企业一线销售人员这一特殊群体，提出了相应的对策建议。

【Abstract】Human resources are the primary resources for enterprise development， and employee turnover has become a common problem of more and more small and medium-sized private enterprises. This paper focuses on the front-line sales personnel of small and medium-sized private enterprises. According to the existing relevant literature， this paper determines the loss factors， designs the loss model， and obtains and analyzes the relevant data through investigation. Finally， the paper summarizes the research results， and puts forward corresponding countermeasures and suggestions for the special group of front-line sales personnel in enterprise.

【关键词】一线销售人员;员工流失;影响因素

【Keywords】front-line sales personnel; employee turnover; influence factor

【中图分类号】F272.92;F276.5                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）01-0169-07

1 研究背景及意义

自改革开放以来，民营企业如雨后春笋般在中国各地兴起。经过多年的发展，有的成为行业内的大型乃至超大型企业，有的因为经营不善而倒闭，也有一部分受各种因素影响导致其发展停滞，就规模而言，依然属于中小企业。另外，在整个经济发展过程中，不断有更多的中小民营企业创立。尽管中小民营企业就个体而言规模不大，但是由于数量众多，已成为中国经济的重要组成部分。

社会认知、企业管理水平及员工自身原因等多方面因素，导致中小民营企业的员工流失比例远远超过大型企业。根据已有的相关文献，有关专家经过测算，认为优秀企业的人才流失率的标准是15%左右，而在民营企业中，员工的流失率和主动辞职率分别达到了28%和18%，在部分中小型民营企业中员工的流失率更高达50%左右，已远远超过15%的标准。一线销售人员的高流失率往往会导致客户丢失、客服质量的下滑以及招聘和培训成本的增加等。所以，中小民营企业如何降低一线销售人员的高流失率，保持住一个相对稳定的销售团队，正受到企业家和学者们的重视。

尽管企业界和学界已经意识到降低中小民营企业一线销售人员高流失率的重要性，但是对于这样一个群体，其高流失率的影响因素究竟有哪些，具体到相关因素在员工流失过程中所起到的影响，大多研究还停留在定性分析上，做实证分析的不多。本文将中小民营企业一线销售人员作为研究主体，并采用实证分析的方法，论证相关因素的影响，并根据研究结果，提出解决问题的对策。

2 相关理论综述

2.1 中小民营企业

中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的，满足社会需要，其特点在于企业人员数量少、经营规模相对较小的企业，其划分标准由国务院相关部门制定，其参考指标主要有企业员工人数、营业收入、资产总额等，同时也要考虑行业的特点。

作为中小企业，其由个人或少数投资者合资，同时由于中小企业员工人数少、销售额低，因此在经营上多半是由投资者直接管理。受外界因素影响小的各种形式的中小型企业，在我国经济成长和社会发展中，中小民营企业有着无法代替的地位和作用，能够增加就业、促进社会经济增长、创新和科技进步。国内学者厉以宁认为，国内对民营企业的界定是相对模糊的，其所有制形式也是多样化的。综合现有文献和国内实际情况，论文将民营企业6类形式汇总如下（见表1）。

历经国内近30年的经济发展，目前中小企业覆盖于各类经济领域，但很多企业经营周期短，犹如昙花一现。对企业来说，因规模有限，开发技术水平薄弱、创新能力低、融资能力弱。在中小企业管理中，企业员工的福利待遇、绩效工资分配等相比大型企业人才处于明显劣势，因此，人才流失意味着企业在人力资源投入的成本损失，如招聘成本、企业培训成本等，因此对于中小企业来说，人才的流失给企业造成的损失是庞大的。作为中小企业，在社会经济市场的激烈竞争中，迫切需要人才投入且人才稳定就业，因此，做好人才流失方面的研究，是一件重大、有意义的事情，也有利于帮助企业稳定发展。

2.2 一线销售人员

一线销售人员是产品和服务的推销人员，也是企业与客户的纽带，他们直接面对消费者、面对市场，对消费者最了解，对市场的变化最敏感。他们的工作不但对企业销售影响重大，而且也是企业收集消费者信息和市场信息的重要渠道。目前对于一线销售人员的定义并没有权威的说法，通常我们认为，一线销售人员是指在销售过程中担任最基本也是直接面向顾客的人员。

2.3 员工流失

“Employee Turnover”是员工流失定义的英文原称，可以分为广义和狭义两个方面。国外学者Price对员工流失的定义属于广义层面，他认为员工流失就是个体作为组织成员状态的改变。对应Price对于员工流失的理解，员工流失可以分为主动离职和被动离职。尽管离职的最终结果都是员工离开原来的工作岗位，但是离职种类又是有明显区别的，为便于对比，现将4种离职种类汇总如下（见表2）。

在上述4种离职种类中，企业最不愿意见到的是自愿离职，自愿离职的员工在再次求职时，通常会加盟到企业的竞争对手，这相当于原企业对该员工的培训投入都给了竞争对手，另外还有可能带走原企业的客户资源、技术、管理经验等。因此，将它译成“雇员流动”比较能够反映这个界定的外延。

在狭义层面，引用国外学者Mobley对员工流失的定义，他认为员工流失是指从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。按照这个定义，新员工入职和老员工轮岗及升职不在这个范围内，明显比Price对员工流失的定义范围小了许多。按照Mobley对员工流失的定义，将它译成“雇员流失”能够比较准确地反映这个界定的外延。

国内学者谢晋宇根据员工流失的本质，将“Turnover”直译为“流失”。按照雇员与企业间隶属关系来划分，一种流失是雇员与企业彻底脱离工资关系或雇员与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程。还有一种流失是指雇员虽然未与企业解除契约关系，但客观上已构成离开企业事实行为的过程，如在20世纪90年代中后期，我国国有企业中比较突出的停薪留职和下岗职工的情况。

在综合国内外主要学者的有关员工流失的相关定义后，论文对员工流失的定义为：从组织中获取物质报酬的人与组织解除劳动关系的过程。特别需要指出的是，一般情况下，都会认为员工流失对企业而言是一件不好的事，带有贬义色彩，但是本文并无此意，而是將其确定为一个中性词语。

2.4 员工流失的影响因素

国内众多学者对民营企业员工流失的影响因素开展了研究，也取得了较多的研究成果。通过对已有研究文献的整理，以有代表性的具体因素作为分组标志，总结如下（见表3）。

通过对以上学者的研究总结，薪酬、培训、晋升、工作压力、沟通以及职业生涯规划是影响民营企业员工流失的主要因素，但是对于中小民营企业一线销售人员的流失因素的研究比较欠缺，而且主要以定性分析为主，缺乏实证分析。本文在研究模型的构建中增加了老板因素和员工创业想法两个子因素。

2.5 员工流失的相关模型理论

在员工流失模型的研究方面，国外学者起步早，研究成果丰硕，国内学者起步较晚，但是经过近30年的努力，特别是针对中国的国情，其研究成果也逐渐增多，且更贴近中国的实际情况。

①Price系列模型（1977-2000年）。员工流失的影响很多，国外众多学者在二战后进行了大量研究，但并未进行模型假设，Price对前人的研究成果进行了总结，于1977年建立了Price系列模型。此后，该模型又经过6次调整，于2000年重建了最具代表性的Price-Mueller（2000）模型，论证了各变量之间的假设关系。

②Mobley模型（1977年、1979年）。Mobley认为员工流失是逐步的，当员工满意度下降后会有离职想法的产生，但不会立即付诸实践，而是经过诸多思考才会决定是否离职，因此，Mobley在工作满意度与流出关系中加入了一些中介变量，并提出了Mobley模型。但是该模型的问题在于没有明确员工评估现有职业和新职务的依据。因此，后来Mobley在考虑多种情况后将几种模型结合起来创造了1979年版扩展的Mobley模型，该模型指出，员工流失主要由工作满意度、企业内收益增加的可能性、企业外收益的可能性及除工作外的价值观和偶然因素决定。

③陈宝杰流失模型。国内学者陈宝杰对前人的研究成果进行了大量研究，最终以Price的因果模式和Abelson的整合模式为基础，结合国内已有的研究成果来构造出研究的架构，于2004年提出了新的流失模型。将该模型自变量明确为个体变量、环境变量及结构化变量;中介变量明确为工作满意度和组织承诺度;因变量明确为流失意图。

④民营企业员工流失模型。杨羚在对民营企业员工流失的研究中，建立了民营企业员工流失影响因素模型。在该模型中，以流失倾向作为预测流失行为的变量，引入个人特征、企业制度因素、个人工作满意和组织承诺。

⑤流失倾向理论。流失倾向是指工作者在某一特定组织工作一段时间，经过一番考虑后，蓄意要离开组织的倾向。员工流失倾向是众多因素综合影响的结果，是员工在流出企业决定前的经过复杂思想斗争的结果。流失倾向虽不能百分之百等同于员工流失，但是员工流失是最终结果，在最终结果没有出来之前，若想预测，只能采用流失倾向进行事前预测。

因此，在本文的研究设计中，将员工流失倾向作为反映员工流失行为的主要指标。

3 中小民营企业一线销售人员流失的影响因素研究设计

3.1 影响因素设计

以前人的研究为基础，结合我国的中小民营企业一线销售人员的具体情况，提出中小民营企业一线销售人员流失影响因素的构成，包括个人特征因素、企业因素、工作满意度、组织承诺、老板素质、创业想法。其中，个人因素包括员工来源、性别、婚姻状况、年龄、工龄、教育程度、月工资水平、工作经历。企业因素包括薪酬因素、晋升因素、培训因素、工作环境、工作氛围、工作压力。同时结合我国中小民营企业一线销售人员的特定情况，增加了老板因素和个人创业想法，构思图如下（见图1）。

3.2 研究假设

本文结合初步调查所了解的企业实际情况，综合考虑已有的研究成果暂作出如下假设：

Hl：个人特征对企业因素、工作满意度、組织承诺、老板素质、创业想法有显著影响。

H2：企业因素对员工工作满意度以及组织承诺有显著影响。

H3：工作满意度对组织承诺有显著影响。

H4：工作满意度与组织承诺对流失倾向有显著影响。

H5：老板素质对流失倾向有显著影响。

H6：创业想法对流失倾向存在一定影响。

3.3 问卷的设计及统计方法说明

由于中小民营企业规模有限，每个企业所雇佣的一线销售人员数量不多，因此，为取得足够的样本，本次调研的企业数量多达80家，主要是在江苏省内的中小民营企业，涵盖了制造企业、零售企业、教育培训企业、服务外包公司等。

3.3.1 问卷编制

根据理论分析以及开放式文献研究结果，综合归纳可能的影响因素，在调查问卷设计了多方面的问题，归纳起来可将其分为7个部分：企业因素调查部分、工作满意度衡量部分、组织承诺度考察部分、流失倾向考量部分、老板素质调查部分、创业想法考察部分和个人特征部分。

其中个人特征部分，统计员工背景资料，包括员工来源、性别、婚姻状况、年龄、在本企业服务时间、教育程度、月工资水平、工作经历8个方面的信息。前面的另外6部分均采用五点量表，按照与实际情况的“非常不同意、不同意、无意见、同意、非常同意”，依序给予1、2、3、4、5分。

3.3.2 问卷统计方法说明

由于回收的问卷为纸质版，需要先对问卷进行数据处理，方法是先使用Excel录入数据，然后导入SPSS 14.0。通过相关分析、回归分析和方差分析对数据进行统计分析。

相关分析：目的在于研究自变量与因变量是否有关系存在，即关联程度与方向，并以相关系数的大小得知变数之间的相关程度。

回归分析：运用逐级回归分析来探讨各变量间的关系，并找出最具预测能力的变量，同时构建模型。

方差分析：采用单向ANOVA运算，探讨变量的差异是否受到个人特征的影响，以提供管理者作为决策的依据。

4 中小民营企业一线销售人员流失的影响因素实证分析

4.1 问卷信息收集整理

根据信息获取的需要，决定采用问卷调查的方式。同时，根据调查研究的目的，在题目编制时，尽可能贴近中小民营企业一线销售人员的工作状态。在问卷调查结束后，严格按照要求进行信息的整理，在此基础上，进一步分析研究中小民营企业一线销售人员流失的影响因素，验证假设模型，并能从定量分析角度，给出研究结论。

本次问卷调查全部采用集中时间发放与回收的形式，时间为2021年6月30日至2021年8月30日，受到条件的制约，发放企业对象主要为江苏省内的民营企业，发放的对象为中小民营企业一线销售人员。此次问卷共发放300份，回收234份，问卷回收率是78%，其中，有效问卷为172份。本次数据分析就以有效问卷172份为准，无效问卷不进行数据分析。

4.2 相关分析

相关关系是指两类现象在发展变化的方向与大小方面存在一定的关系，但是相关分析不能确定因果关系。为了分析企业因素、工作因素、老板素质、创业想法与流失倾向之间的相互关系，我们对各因素进行相关分析（见表4）。

从表4我们可以看出，薪酬、晋升、培训、工作环境、工作氛围、工作压力、组织承诺、工作满意度、老板素质和创业想法均与流失倾向相关。同时，各因素之间也存在相关关系。

按照研究假设，现将企业因素中的各因素分别与工作满意度及组织承诺作相关分析（见表5）。

根据表5的数据分析，薪酬、晋升两因素与工作满意度达到中度相关，培训、工作环境、工作氛围与组织承诺达到中度相关，但是工作压力与工作满意度以及组织承诺均为低相关，且关联度极低，因此需要对原假设进行修正，修正后的假设为：

H1：薪酬、晋升两因素影响工作满意度，进而影响流失倾向。

H2：培训、工作环境、工作氛围影响组织承诺，进而影响流失倾向。

H3：工作压力与工作满意度及组织承诺相关度极低，可将工作压力作为单独因素直接影响流失倾向。

修正之后，工作满意度、组织承诺、工作压力、老板素质、创业想法直接影响流失倾向，为进一步了解各个因素与员工流失之间的关系，需要进行回归分析。

4.3 回归分析

现将修正之后的五大因素作为影响流失倾向的直接影响因素，与流失倾向作回归分析，得到以下结果（见表6）。

从表6中我们可以得到方程的回归系数，将回归方程描述如下：

流失倾向=0.335×创业想法-0.183×老板素质-0.072×工作压力-0.033×组织承诺-0.031×工作满意度+1.749

4.4 方差分析

中小民营企业一线销售人员个人特征差异巨大，对企业因素、工作满意度、组织承诺、老板素质、创业想法和流失倾向均有影响。

从表7看出，员工来源不同对工作氛围因素有显著影响（Sig<0.05）。本地员工对工作氛围的感受程度略高于外地员工，但在培训、组织承诺、老板因素、创业想法和流失倾向方面，本地员工明显高于外地员工。

从表8看出，员工性别对所有因素均没有显著影响（Sig<0.05），但在所有因素中，男性员工都高于女性员工。

由于篇幅限制，以下在婚姻、年龄、工龄、教育、月薪、工作经历对各因素的方差分析中，集中汇总具有显著影响的，形成一张显著因素汇总表（见表9）。

从表9看出，婚姻状况对工作氛围和流失倾向有显著影响（Sig<0.05），且未婚与已婚对工作氛围和流失倾向无显著差别。年龄对创业想法有显著影响（Sig<0.05），越是年轻，其创业想法越明显，这与社会风气的转变以及学校的教育有很大关系。学历对薪酬和流失倾向有显著影响（Sig<0.05），中专技校或高中这个学历层次的一线销售人员对薪酬的满意度最高，其次是初中及初中以下，最后才是大专及以上。而在流失倾向方面，大专及大专以上的流失倾向最高，说明他们对自己的定位和要求也是最高的，中专技校或高中的流失倾向最低，也最为稳定。月薪对工作压力有显著影响（Sig<0.05），月薪10 000以上的工作压力最大，其次是月薪5 000以下，月薪5 000～10 000的工作压力最低，说明拿高薪的一线销售人员工作压力最大，拿底薪的工作压力最大，这也符合社会现实。

5 结论与对策建议

5.1 正确面对员工创业想法，延长工作年限达到“双赢”

近年来，随着“大众创业、萬众创新”的理念深入人心，加之高校普遍加强了创业的教育，很多员工都有了创业的想法，而且在实践过程中，确实有一部分员工在参加工作很短的时间内就离职创业，也有学生大学一毕业就创业。但是工作经验少对创业的不利影响是显而易见的，因此，企业管理者应该正确面对员工的创业想法，不刻意回避，合理引导，让员工认识到增加工作经验对于创业的重要性，进而增加在企业的工作年限，这样就能达到企业与员工的“双赢”局面。

5.2 民营企业老板努力提高自身素质，注意与员工的互动

通过本文的实证分析，已经证实老板的个人素质对员工的流失倾向有着显著影响，因此，民营企业的老板必须要提升自身素质。

中小民营企业的经营管理特征，决定了老板有比较多的机会与一线销售人员接触，因此，在这过程中，老板要特别注意自己的言行。另外，尽可能地参加员工聚会，如年底的员工聚餐或者一线销售员工家的婚宴，在这样的聚会中，展现老板对待员工温馨的一面。同时，对待参与企业经营的亲属要有正确的处理方式，要任人唯贤，不要任人唯亲。

5.3 多措并举，化解一线销售人员的工作压力

一线销售人员都有自己的销售业绩任务，尤其是销售人员的薪酬模式大多采用底薪加提成的方式，客观增加了一线销售人员的工作压力，同时，作为一线销售人员，对外代表企业，对内属于基层员工，类似于三明治的中间层，会同时感受到两方面的压力，因此，在化解个人工作压力方面，仅仅依靠自我消化，有的时候并不能解决问题，此时更需要企业采取多种措施，如加强沟通、关怀个人工作与生活、组织团建活动等方式帮助一线销售人员化解工作压力。

5.4 完善企业用人与激励机制，提升员工的组织承诺

中小民营企业由于其创业过程的特殊性以及其经营管理的特征，大部分企业具有家族企业的特征，即大量亲戚进入企业工作。一方面，大量亲戚进入企业，客观地提升了以亲戚为核心团队的凝聚力;另一方面，在客观上对其他员工造成了一定隔阂。因此，需要企业从更高层面看待这一问题。对民营企业来讲，首先要营造让员工关心企业、参与管理决策的氛围，唯此才能使决策高质量，而且贯彻顺利。其次，要创造人尽其才的环境。对人才，用其所长，避其所短，企业领导者要在企业中创造一种“唯才是用，不避嫌”的用人氛围，杜绝人才压抑的现象，唯有如此，才能让员工产生归属感，使一线销售人员感受到自身的价值，进而提高员工的组织承诺。

5.5 采用多种方式，提高工作满意度

提高工作满意度，不能仅仅认为是加工资。员工是“社会人”，不是“经纪人”，他们有自己的多层次需求。针对一线销售人员这一特殊群体，需要企业采取多种方式满足他们的多层次需求，进而提高他们的工作满意度，如加强非正式沟通、定期举行聚餐活动、弹性工作时间等，都是不错的方式。

根据以上的实证分析，在影响员工流失的因素方面，中小民营企业一线销售人员与其他群体不尽相同，根据这一群体的特殊性，论文针对性地提出了对策建议，希望中小民营企业管理者能够正确认识这一群体的特殊性，以精细化管理提升管理水平，降低流失率。

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