施工企业项目组织机构设计的优化

【摘要】论文以A公司发展现状为基础，研究A公司的组织结构，发现A公司现存的组织结构存在不符合长期发展战略、适应性较差、管理幅度过大和缺乏共享机制等问题。对A公司进行主要业务流程再造，选择合适的组织结构形式，设计符合A公司长期发展战略的组织结构优化方案和实施方案。让有限的资源得到合理分配，明确各部门职责，提高工作效率，使A公司具有更强的环境适应性和市场竞争能力。

【关键词】组织机构;国有企业;施工企业                                      【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.04.054

引言：

施工组织设计是施工管理工作的重点，其目的是保证项目质量优，速度快，成本低，从而实现企业利润最大化，通过不断引入新技术、新管理模式以及进行组织变革，更快适应环境变化，能够科学有效地指导项目施工、合理配置资源、提升施工效率。根据A公司及LT工程项目施工的具体特点，进行组织优化，改进LT项目的实施过程，达到提高A公司管理水平及LT工程项目施工管理水平的目的。

1、A公司组织机构现状

1.1 A公司概况

A公司成立于2002年11月14日，并于成立当年通过ISO9002体系认证。公司主要经营范围包括工业、公用与民用建筑，大型土石方工程，道路施工，设备安装等工程建设。

A公司下属11个项目部，共有员工900人，其中各类专业工程技术人员150多人。先后包揽了晋城市、晋煤集团等一大批建设工程，对地区发展以及集团发展做出重大贡献。由A公司参建的寺河村矿井修建工程获得建筑行业内最高奖项“鲁班奖”。

1.2 A公司组织机构变化

按照企业整体要求，为优化产业链，实现转型发展，企业决定进行资产与业务剥离。当前，A公司以区域和业务性质划分为六个项目部，以全新商业形式为载体，提升市场化运作水平。A公司采用直线职能式组织结构将公司分成三层，如图1所示，第一层，高级管理层，总经理直接管理副总经理和六位总监，第二层是中层管理层，职能部门按照职能进行划分，第三层是基层执行层。

1.3 A公司组织机构变化原因

1.3.1公司发展战略

企业的战略目標与组织结构相互作用，影响企业未来的发展方向。A公司通过主动改变经营管理方式，由大到小，着力于做强，以此来契合外部环境的改变。通过资本分离，减小组织规模，更注重优化核心业务流程，尽可能地降低组织的运行成本，提高组织的经营效益，集中有限资源，提高质量。

1.3.2发展阶段变动

随着企业发展到不同阶段，对组织结构、管理模式、领导风格及管理信息系统的要求逐步提升，同样会推动企业组织结构的改变。A公司现处于由聚合期向规范期过渡的时期，虽有规章制度，但仍处于非正规化阶段，需要根据企业规模的扩大以及发展计划，调整组织结构，完备相关制度，明确劳动分工，维持组织内部的稳定性，平稳地完成市场扩张。

1.3.3外部环境变化

A公司所面临的外部环境变化主要有政治、经济政策调整和市场竞争观念改变两方面。十八大以来，国有企业作为供给侧改革的主体，需进行企业转型发展，推动专业化整合，加快企业内部资源整合，围绕发展战略、市场需求和企业现状进行组织结构变革。其次是竞争压力的增加和竞争观念的转变，在竞争规则改变的同时，竞争对手的实力更加强劲。民营企业、乡镇企业、合资企业等具有相对丰富的市场经验和较为敏锐的市场感知能力，国有企业必须改变竞争观念，主动争取，只有这样才可能在市场竞争过程中脱颖而出。

1.4根据LT项目分析A公司现有组织结构

LT项目于2015年11月中旬开标，12月初正式开工，到2016年底，一期工程完成超过50%，二期工程也在积极筹备中。LT项目总占地面积27683㎡，总建筑面积32115㎡，包括9栋砖混结构住宅楼，3个农具仓库和1座综合办公楼，小区内带有基本配套设施。LT项目交工之后可容纳296户村民居住。

根据对LT项目的分析得出A公司目前存在以下问题：

1.4.1 与企业长期发展战略不匹配

A公司的组织结构与其长期发展战略并不相符，随着企业发展，接手的工程项目越来越多，企业越做越大，直线式的组织结构已不能适应长期的发展，造成企业人、财、物等资源不能合理利用，工程进度缓慢，企业竞争力逐渐消失。

1.4.2与企业所处外部环境不适应

为了成为市场竞争的胜利者，企业的组织结构必须要适应市场变化。但是，A公司的各项规章制度，工作流程，部门设置并没有跟上市场步伐，导致企业逐步失去市场竞争力，客户资源流失。

1.4.3管理幅度大部门责任不明确

A公司管理幅度过大，琐碎的日常程序性工作占用过多精力，导致公司决策迟缓，影响公司正常发展。其次是部门设置不规范，没有对职能进行明确划分，部门之间职能有重叠部分，如综合没有主动深入到管理站进行日常管理事务、落实每个管理站的小目标及进行相应的技术指导工作，而是坐等其他部门来寻求帮助。

1.4.4有效沟通少信息机制不共享

A公司各部门之间横向沟通不足，缺乏有效的信息共享机制，有时会产生重复工作现象和信息传达不准的情况，耗费时间和精力。

2、组织机构优化方案设计

2.1组织机构设计原则

2.1.1坚持符合战略目标和经营计划的原则

在进行组织结构优化时要使优化后的组织结构契合企业长期战略。A公司长期战略目标包括完善企业规章制度，强化核心技术，提升项目质量，增强企业竞争力，拓展海外市场，基于上述战略目标，A公司应采用矩阵式结构。

2.1.2坚持协调专业分工和合作配合的原则

企业规模扩大需要专业化分工，在保证质量的基础上提高企业的效率。A公司已经走出创业阶段，接手项目也日益增加，A公司的组织结构优化设计要满足专业化分工要求，同时要保证各层机构之间能相互配合完成组织任务。

2.1.3坚持设置机构和合理管理幅度的原则

A公司目前的结构设置中，总经理管理人力资源部、综合管理部、安全部等六个部门以及两个项目部和三个市场开发部，管理幅度明显过宽，应考虑适度加大管理层次。鉴于审计工作的重要性，审计部应归总经理直接管理，并成立相关监察部门，达到相互制约的目的。

组织机构设计还需坚持其他原则，如坚持合理集权和分权;坚持统一指挥原则;坚持责权利对等原则。

2.2组织机构优化方案

A公司现有的组织结构已经阻碍了企业发展，必须对其组织结构进行优化调整，以主要业务为中心，进行业务流程再造，突出核心，提升企业管理能力、服务能力;细化职能，提高整体工作效率;发挥矩阵式结构的优势，使企业的竞争力提升，不再让组织结构问题成为制约企业发展的障碍。

2.2.1主要业务流程

组织结构作为企业正常生产运营的基础，必须紧紧围绕主要业务展开，原有的业务流程已经无法适应外部环境变化，不符合企业发展要求，因此对A公司现有的业务流程进行再设计，找出核心流程集中资源重点发展，建立各部分之间的联系，设置合理目标，使企业运营更有针对性和目的性，再造后流程图如图2所示。

2.2.2组织结构框架

依据优化原则，对A公司进行组织优化，将直线职能式结构转化为矩阵式结构，将A公司大体上分为三层，优化后的组织结构如图3所示。

3、组织机构优化方案实施

A公司组织结构优化方案的完成，只是变革的第一步，实施过程需要有组织、有计划，提前预测可能影响变革实施的因素，并提出解决办法。

3.1预测实施阻力

组织中人的因素尤为重要，变革可能会威胁一些人的利益，使一些人担忧自己的权利会被削弱，导致精神紧张，对变革反应激烈，阻碍变革实施;变革打破原有系统平衡，重新进行责权利分配，需要员工重新适应新的工作方式，具有一定的不确定性，增加员工心理负担，使其消极对待变革;变革还需要员工改变思想观念，对员工能力要求提高，使部分员工担忧自己是否能达到变革后组织对自己提出的要求，因此员工接受变革需要时间，员工接受程度与时间的关系如图4所示。

工作小组在实施过程中要针对过程中可能出现的阻力，做好心理准备，及时发现问题，尽早解决问题，保证组织变革顺利进行。

3.2具体实施方案

3.2.1做好前期准备

前期准备阶段，首先要成立专门的项目小组，负责组织变革的各项事务。提前做好宣传工作，结合員工自身利益，向员工说明变革的目的及意义，解决员工提出的问题，减少员工的不安。

3.2.2明确个人职责

变革实施需要宣传、实施、监督、评价等多个步骤共同作用，需要在项目小组内进一步明确每个人的职责，使全体成员共同协作完成变革任务。

3.2.3定计划选试点

选择某一部门作为组织变革的试点，试点部门达到预期目标，可以有效地打消员工对企业变革的顾虑，有利于进一步推广工作。

3.2.4全面宣传动员

前期宣传只是让员工对企业变革有初步了解，接受变革，但要让广大员工真正积极投身到变革，推动变革实施，需要将员工利益与企业变革相结合，提出相应的奖惩制度。统一员工思想，帮助员工从客观和整体企业发展角度理解组织变革的重要意义，将新的组织文化渗透进每个员工的行动中，使企业形成新的价值观体系能鼓舞员工参与变革。

3.3注意事项

在实施过程中要时刻关注国家政策、市场规则和企业经营计划的变化等，这些都有可能影响变革效果。

试点除具有一般性和标杆作用外，优先考虑能显著实现变革效果且成功概率高的部门。

3.4预计实施效果

A公司优化后的组织结构加强了动态适应性，使组织更具弹性，能更好地适应环境变化;信息传达更流畅，便于管理者及时发现问题，降低运营风险，有利于企业的长期发展;优化后的业务流程，帮助企业提升核心竞争力，提高项目质量。

3.4.1项目量稳步提升

A公司在完成组织优化过程后，综合管理更加专业，将企业财力、物力、人力发挥到最大作用，降低成本，缩短工期，提高质量和客户满意度，项目量进一步增加，经济效益逐步增长，逐步向企业战略目标靠近，符合长期发展要求。

3.4.2业务流程更顺畅

依据A公司核心业务数据分析再造的业务流程，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，组织变革为业务流程运行提供了制度保障，让流程更加快捷通畅。

新的组织结构减小管理幅度，进行横向和纵向的职能分工，各部门联系紧密，解决了职能重叠问题，改善职责不明问题，减少资源浪费，提高工作效率。

3.4.3提高员工满意度

由于优化后的组织结构降低管理成本和项目造价，使员工收入大幅提升，激励员工为企业目标服务，奖励制度，晋升制度以及培养机制不仅鼓励企业内部员工，也吸引外来人才，促进企业可持续发展。

组织处在不断变化的环境中，变革实施者要及时根据环境变化调整优化优化方案和实施计划，确保组织变革达到预期效果。组织的核心是人，组织优化一定要重视人的作用，寻求广大员工的理解，用人的力量推动组织变革。组织优化只能作为辅助，不能代替企业运营。组织变革实施者对变革中可能遇到的困难要有心理准备，由于组织变革涉及范围较广，需要一定时间，当遇到问题时要坚定变革决心，积极解决问题。

参考文献：

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作者简介：

孔庆新，出生年：1971年，性别：女，民族：汉，籍贯：辽宁省桓仁县，职务：系科研副主任，职称：教授，研究方向：成本管理，从事专业：工程管理，供职单位：山西大学。