企业全面预算管理探讨

郭文涛

（江苏沙河抽水蓄能发电有限公司，江苏 溧阳 213333）

1 预算管理的观念与思路

全面预算管理应以战略管理为导向，与计划管理相结合，以严格的内控和规范的财务核算为基础，对下一年度经营情况作出客观预测。这是上级企业对下级单位的目标要求，由集团战略决定，下级单位决策层对年度工作的总体把握。全面预算管理贯穿了企业整个经营过程，是企业对资金有效利用的一个重要指标。它有效地控制着企业运营过程中所有的收入与支出，有利于改善企业在资金方面的有效利用，有利于实现企业经济利润最大化的目标。业务预算、投资预算和财务预算是全面预算的主要内容。全面预算管理以企业的战略要求和发展为宗旨，帮助企业有效地预测项目的可行性，科学地对企业特定时期内资金的获取以及应用做出规划和安排，从而有利于企业做出正确的决策，提高企业的经济效益和社会效益。

2 预算管理在企业管理中的重要作用

全面预算管理：①有助于推动企业战略目标的实现。预算以企业的发展战略为导向，把价值尺度作为编制计划，并为企业制定短期的发展目标以及对企业的财务情况进行预测，有助于企业各部门更直观地了解企业的各项经营活动以及对资金的利用情况，使集团下属单位及工作人员明确各自的具体工作范围，有利于各项工作的顺利开展和完成，从而推动企业总体战略目标实现。②有助于降低企业的投资与经营风险。随着我国市场经济的不断发展，企业投资的类型越来越多，越来越复杂，这无形中增加了企业投资和经营的风险。因此，企业需要考虑各方面的综合因素，通过对各项财务指标的预算编制，运用科学有效的预测方法，帮助企业做出正确的决策，促使企业经济利益最大化。③有助于提升企业的核心竞争力。全面预算贯穿于企业整个生产经营过程，全方位控制着企业的各项生产经营活动，因此有助于企业从科学的角度优化提高企业的核心竞争能力。④有助于激励企业员工，调动员工工作积极性。由于全面预算管理目标的实现与员工的绩效考核息息相关，充分调动员工的工作积极性，激励每个部门每个员工为实现企业的预算目标努力工作，以此来促进企业总体目标的实现。

3 预算管理的组织与职责

企业应建立由预算执行单位、预算管理委员会和董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，确定企业年度经营目标，审批企业年度预算方案及调整方案。企业应设立预算管理委员会，预算管理委员会的职责主要是：拟定年度预算的目标和政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调企业完成预算目标。预算管理委员会下设办公室，办公室一般设在财务部门。办公室在预算管理委员会的领导下，依据国家有关规定和企业相关工作要求，负责组织预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告和日常监控等工作，并跟踪检查预算执行情况，分析预算执行差异，提出改进措施和建议。

4 预算管理的程序、方法和内容

我公司目前预算编制的程序为：从上到下，由集团确定预算编制的原则和目标，通过年度预算布置会，发布年度预算管理实施细则；从下到上，形成公司财务预算数据和项目预算，编写预算编制说明，上报预算，由集团能源部、集团财务部、公司董事会审核通过；再从上而下，最终的预算目标以集团下发的绩效文件最终体现。

结合企业的业务实际，决定预算管理的具体实施细则。例如我公司为抽水蓄能发电企业，公司每年根据发电电量计划、生产经营计划、机组检修计划及内外部经营环境变化因素，以财务历史数据为借鉴，将公司预算期内年度经营目标予以具体化和系统化的分解落实，最终完成年度全面预算的编制；每季末进行预算完成情况分析汇报，半年度、年度进行预算完成情况考核。

严格的内控是预算编制和执行的基础。按集团要求，公司梳理各项管理制度，结合风险评估结果，运用风险控制措施，将公司的风险控制在承受度之内。公司的经营活动类型分为战略规划、投资管理、年度计划、全面预算、组织绩效、财务管理、实物及无形资产日常管理、人力资源、信息技术、党群行政及企业文化建设等共计 13个及与之对应的 56 个流程。通过内控制度，有效规范了公司各项经营管理活动，为全面预算的开展保驾护航。

全面预算的开展，也应以规范的会计核算为基础。没有规范的核算，规范的预算就无从谈起。企业在业务发生的最原始点上产生原始凭证，原始凭证及时传递到财务部门，财务部门再根据原始凭证做记账凭证，根据记账凭证生成报表。这是还未充分利用会计信息化的一个财务处理流程，财务处于最末端环节，其弊端是容易造成财务和业务脱节，如何解决不再把核算看成是一个终端，而是把核算看成是一个流程，真正实现业财一体化。集团ERP系统的推广和使用，下属企业ERP系统顺利上线运行从根本上解决了这个问题。最近几年，国信集团以ERP系统作为基础平台，深化企业信息化建设，提升核心竞争力，推动降本增效、高质量发展。实现了能源板块全覆盖，建立了标准化、规范化的核算体系，凭证不再在财务端编制，而是在业务端生成，以流程为基础，以凭证为依托，规范财务核算，对企业财务预算进行刚性的控制和约束，从真正意义上实现了风险管控、成本控制、提升效益。

按集团要求，我公司在编制全面预算时，应结合财务敏感性指标分析。目前，影响我公司利润的变量指标主要为发电量和能量转换效率，电价基本核定不变。经敏感性测算，在一定的发电量和能量转换效率的前提下，发电量每增加或减少100万kW·h，影响利润数14万元；能量转换效率增加1%，增加利润数55万元。目前，我公司该两项敏感指标，由于发展规模受限、发电机组老化等原因，突破的空间不大。公司正在积极谋求新的发展空间。

表1 敏感性指标表

按集团要求，公司在编制全面预算时，还应进行同行业间的对标管理，强化同行业间对比数据的积累。目前与我公司规模相近的国内抽水蓄能电站共有5座，均安装两台抽水蓄能机组。各站总容量为：河南回龙蓄能电站120 MW、江苏沙河蓄能电站100 MW、浙江溪口蓄能电站80 MW、安徽响洪甸蓄能电站80 MW、湖北天堂蓄能电站70 MW。其中溪口蓄能电站与我公司具有较大的相似度，因此选择它作为对标对象，其他几个电站都有其特殊性，不具有对比性。

表2 对标数据展示表（2019年）

由对标数据看出，我公司目前由于发电负荷较大，电量和利润水平虽处于同规模电站的前列，但在以后年度预算编制中，收入预算已基本饱和，各项维修成本将增加，设备更新任务紧迫，利润将有一定程度的下降。

另外，结合企业的业务实际，决定预算管理的内容。我公司预算管理内容包括业务预算、财务预算和投资预算三大块。业务预算包括收入预算、非付现成本预算、付现成本预算；投资预算包括固定资产投资和技改项目；财务预算包括费用预算和现金流预算。预算编制的结果呈现为：预计利润表、收入预算明细表、成本预算明细表、费用预算明细表、预计应付职工薪酬明细表、预计固定资产明细表、预计无形资产明细表、应交税金明细表、营业收入、营业成本预算基础表及其他一些预算表。经集团审批的预算项目最终在ERP系统中体现，业务部门严格按年度预算项目，从ERP系统中业务前端生成凭据，流转到财务部门，真正实现业财融合。

5 预算管理中存在的问题

目前在企业预算执行过程中，存在的最大问题是预算和执行有时不相符，存在两张皮的问题。究其原因，主要有以下几个方面：①有些企业预算目标的确定本身就脱离实际，把目标定得太高，导致企业不管怎样努力都完不成任务，对完成这个目标没有信心，最终的结果是预算和实际两张皮；还有就是在一些集团企业，年底决算时，财务部门不是根据业务发展的结果做决算，而是根据下达的预算目标做核算，弄虚作假，以求达到目标，也造成预算和实际两张皮。要解决以上问题，集团企业需要务实地测算，务实地做战略规划，确保下达的预算目标与企业的实际情况基本相符。②有的集团企业对于下属单位能够实现的预算目标，缺乏详细的了解，下属单位对自己的实际完成能力进行最保底的测算，在编制预算时进行隐瞒，脱离了最可能实现的目标，存在预算编制目标次优化的倾向，造成实际和预算两张皮。因为编制预算时，对下一年度经过努力能实现的目标，下属单位较清楚，基于保守或背后的利益追求，预期以简单的超预算的百分比考核预算完成情况。在这种制度下，变相鼓励下属单位在编报预算时“撒谎”。有的预算考核指标里虽有预算准确率，但往往所占的权重很低，这种加一个预算准确率指标简单作为权重指标的方式，对最终解决预算编制准确性的作用是微乎其微的。要解决这个问题，集团公司可以通过预算考核制度的设定，奖惩分配的规则，使得下属单位实际目标完成得越好，利益越大，而不是简单地以超预算百分比考核预算完成情况，来进行绩效兑现。在这样一个模式下，企业在完成预算时将会全力争创，争取利益最大化，而不会对预算目标进行次优化。我公司目前均不存在以上问题。

6 提高企业财务预算管理的关键措施

首先，应建立健全财务预算管理体系，建立完善的制度体系是预算管理成功的必要条件。企业在实行财务预算管理时，必须做到合法性、科学性和有效性。在同一规则下做预算，不能把预算编制的过程变成一个没原则没规矩的讨价还价过程。制度体系具体包括预算管理办法、细则和表格体系。其次，在预算编制之前，应对当年的预算执行情况有一个比较准确的把握，一般应在当年的10月份左右进行下一年度预算的编制工作，不宜过早，这样才能做到心中有数，使下一年度预算更具有可操作性。最后，应强化和同行业的经营数据对比，了解同行业间竞争对手的情况，对我公司历史数据和同行业同期数据进行积累，这样编制预算才更具有前瞻性和指导性。

7 结语

我公司开展全面预算管理工作以来，取得了一些经验和成效。最近几年，主要的预算项目实际发生和预算对比均控制在±5%之内。通过全面预算管理，优化资源配置，提质增效，公司每年净资产收益率在10%左右、国有资产保值增值率在110%左右、成本费用利润率在25%左右。但具体执行过程中仍然存在一些问题，如编制预算过程中梳理不够认真、计划不够仔细等等，但不管怎样，随着国信集团预算管理的进一步深化，相信未来预算管理定能成为我公司快速应对市场环境变化、提高经营决策效率、加强内部控制和规划未来的有效工具，最终提高企业的综合竞争力。