浅析工程公司物资采购供应链管理的优化与创新

2022-03-23朱振超

石油化工建设 2022年11期

朱振超

中石化宁波工程有限公司浙江宁波 315103

工程公司在EPC 总承包项目中，除了要掌握技术优势，还要实施成本控制，才能在提升企业竞争力同时提高利润。据法国埃尔夫石化公司测算，节约1%的采购成本相当于增加5%的销售额所获得的利润。而总承包项目物资采购金额约占项目总成本的60%～70%。因此，重视物资采购的价值地位，对企业增加利润具有举足轻重的作用。

近年来，身处激烈的建设市场竞争环境，中石化宁波工程有限公司提出“左右不了市场，但可以管控成本”的经营理念。坚持性能价格比最优、供应总成本最低的采购理念，按照“创新采购降本思路，下大力气采取硬措施”的要求，以目标管理和价值采购为导向，以供应链管理为抓手，依法合规，多措并举、不断创新，细化降本增效工作方法，开展采购降本增效立项管理，充分发挥采购环节在控制成本上的作用，进一步提高物资采购对公司发展的贡献度。

1 物资采购供应链管理措施

面对当前的市场环境，为更好地落实“设计、采购、施工（制造）之间既要横向协助又要纵向联动”的管理要求，采购部部门采用供应链管理手段[1]和目标管理方法，创新物资采购业务运行机制，共享信息化发展成果，设立降本增效工作目标，严格采购业务的合规性管理，加大采购前期策划，着力推动标准化采购、公开招标采购、框架协议采购等方面的工作，在保证安全供应、及时供应的同时有效降低了采购成本，充分发挥采购环节在控制成本上的作用。

1.1 创新物资采购业务运行机制

建立健全涵盖采购策略、供应商、价格、质量、仓储、采购合同及过程控制等采购管理制度，实行“业务流程、岗位职责、规章制度”三位一体的公司物资供应管理工作机制，秉持“专业+ 专家”采购文化，推进“采购更专业”队伍建设，采购业务实施专业化分工流程化操作的业务运行机制；采用采购部统一平台操作与项目弱矩阵管理相结合的模式，由采购部门对所有直管项目采购实行统一集中管理、平台操作，按专业、分岗位对多个项目直接实施物资采购；采购部门指定项目采购经理协调采购、项目及业主之间的业务关系，同时指派项目现场采购组人员，在项目采购经理的领导下，负责项目物资的现场接保检工作和现场采购服务。践行供应商选择权、价格确定权与货款支付申请权分置的采购业务运行模式，各个岗位按照模版化、程序化、规范化进行流程化操作。

1.2 建立采购一体化管理共享平台

为了进一步规范运行模式，整合业务流程、提高核心竞争力，公司积极推进企业资源计划（ERP）大集中管理模式，从供应链区块优化公司资源，将材料管理系统（MARIAN）、易派客平台（EPEC）、电子商务网站（EC）、合同管理信息系统（CMIS）、企业运行系统（ERS）等工作平台进行集成管理，组建“采购一体化管理”共享平台。实现ERP 发起的物资采购申请推送到EC 或EPEC，针对不同的物资类别，选择招标、询比价、框架协议执行等采购方式和标准流程网上采购操作，网上直接生成采购合同(订单)，并对合同(订单)执行完毕实施核销等，进行物资采购从承接需求开始到满足需求的全流程管控，进一步提升物资采购信息化程度和工作效率，进而提高采购工作的质量与管理水平。

1.3 设立保供降本增效工作目标

以目标管理和价值采购为导向，从定性、定量两个方面，寻找采购保供降本增效途径、方向，用“四维四化”工作措施（“分业务、立专项、重评审、真兑现”的四维工作思路，“立项标准化、评审专业化、管理清单化、奖励可量化”的四化工作方法），开展采购保供降本增效立项管理，大力实施采购竞价，挖掘最大降本潜力，努力实现采购物资性能价格比最优、供应总成本最低，提升供应链增值能力，促进采购保供降本增效管理良性循环。

1.4 开展EPC 总承包项目采购总体策划

针对公司承建的项目特点，根据物资的类别、特性及技术要求等，制定相应的采购策略。

1.4.1 完善项目采购策略内容

项目采购策略由项目采购经理在项目策划阶段制订，组织项目设计、采购、施工、控制对整个项目的采购进行整体策划，完成项目物资组包、采购周期、请购裕量、采购方式、供应商名单（必要时）、采购过程控制等策划，建立以组包为材料控制单位的设计、请购、招标采购、技术协议签订、物资交付、货款支付等一揽子检测基准。基于自身供应链能力，充分利用公司下属的制造公司、建设安装公司生产要素，统筹安排项目非标设备、钢结构和管道自行制造和安装工作。

1.4.2 严格采购策略的约束作用

采购部计划工程师严格按照项目采购策略物资清册中明确的采购模式、采购方式、质量控制类别和进度控制等级等要求编制单项采购方案。所有单项采购方案必须经过审核批准后方可下达到采购环节，由采购工程师执行采购业务操作。

1.4.3 做实价格确定策划

（1）竞争性确定方式：采用招标、询比价、公开竞价采购方式确定供应商及采购价格并签订合同。

（2）非充分竞争情况下的价格确定方式：对独家（单一来源）采购、两次招标不成功及报价供应商不足3 家的询比价采购，全部纳入谈判采购。

1.5 强化需求计划（请购）管理与考核

采购源自需求的产生，结束于需求的满足。从加强需求管理着手，为采购业务的开展创造必备的供应链管理条件。

（1）提高需求计划准确性：项目材料控制工程师负责对项目所需物资进行过程控制，审核请购计划、管理需求裕量和配料，从源头把控项目需求计划的准确性。

（2）严格管控指定采购：项目设计、控制部门在编制和审核请购单时不得指定或变相指定供应商。对属于项目业主指定的，应附业主指定的正式文件；非业主原因引起的，由需求或设计人员提出“指定采购技术评审表”，经过公司技术委员会评审并提交公司办公会讨论通过后方可实施采购。

（3）严格控制设计变更：所有设计变更都需由设计经理组织专业人员评估确认，必要时还需送材料控制经理组织有关人员对费用、进度等影响进行评估，只有通过评估的设计变更才能通过报批、下达到采购部门。

（4）推进需求标准化：公司以框架协议为切入点，对采购物资涉及的标准和技术条件进行梳理，分析以往设备材料采购数据，开展与设计、项目控制人员的信息互动，提出设备材料选型建议，推进需求标准化工作。

（5）推动国产化采购：从项目投标报价开始，在设计、请购、采购过程中积极推动国产化，进一步降低物资供应的显性和隐性成本。

1.6 整合需求，持续推进标准化采购

（1）提高标准化设计：减少设计冗余、功能冗余、标准冗余，推动适量、适质、适价采购。

（2）减少个性化需求：采用通用模板打勾的方法，减少大宗、通用物资的需求个性化，实施充分竞争性采购。

（3）规范交流内容：明确成套设备的电机、机械密封、仪表及材料等品质配置要求，制定成套设备供应商的分供应商管理办法，防止技术交流阶段提高配置及变相指定分供应商的行为。

1.7 执行公开招标采购

公开招标采购是国企当前的主要采购方式，履行“依法必招，能招尽招，招必规范”的要求，必须做实招标采购基础性工作。树立“七分准备，三分招标”的招标采购管理理念，积极开展供应市场分析与研究，持续推进招标文件会审机制，寻求最佳的采购匹配和平衡，进一步提升招标采购质量与效果。

1.7.1 做实招标采购方案

从物资的复杂程度、采购量及需求特性，精心组织招标方案编制工作。

（1）科学合理地设定产品技术要求，需结合请购需求与设计、项目管理及用户等部门对接确定技术要求；研究市场，了解技术革新及其新技术新产品的市场推广应用情况。对于确定技术要求，前期可进行技术交流，一是通过技术交流，进一步完善技术方案；二是设置关键技术指标，并提出否决条件；三是避免出现指定条款和歧视性条款；四是除了主要的性能、技术指标外，主要原材料、外购件的品牌不能明确，但必须要明确所处行业的层次，也要在招标文件中列出且不能唯一，要求的品牌在行业中要处于同等水平。技术参数不明确、技术要求不统一的，均不能进入招标程序。

（2）客观地制定投标商资格审查条件、评标方法、定标淘汰原则和中标结果的确定执行等环节，避免主观意识操控招标采购的可能。

（3）功能和性能要求、使用效果要求等内容要完整、清晰，明白“要买什么东西、要到达什么要求”。

（4）投标商资格条件的设置应本着精诚合作、广泛调研、深入分析、反复提炼、集中审议、精准定位原则进行，确保依法合规，满足招标项目的需要。

1.7.2 扩大招标份额

推进EPC 总承包项目以公司为主导，不受业主干涉的采购技术条件和商务要求；中国石化系统内项目单笔合同预估金额50 万元以上的物资全面实施招标采购，中国石化系统外项目单笔合同预估金额100 万元以上的物资全面实施招标采购。

1.7.3 完善招标采购运行机制

为了进一步推进招标采购，提升招标采购操作水平，编制并发布公司招标采购操作指南，确保招标方案依法合规、科学合理；分类分级组建招标文件评审机制，开展对招标文件中的技术要求、商务条款、评标办法等事项进行评审；践行“专业+ 专家”采购文化建设，积极推进网上公开招标采购和电子化招标采购，确保招标采购的规范性，全面提升招标采购的“三公”性。

1.7.4 提高招标采购质量

修订招标文件模板，进一步规范招标文件编制要求，细化供应商的生产工艺、设备、人员、业绩、产品质量和出厂性能测试等要求；充分考虑合理的采购周期，保证招标法定时间；严格依据招标结果确定的供应商、价格、数量、份额、交货期及技术要求等关键要素签订合同。

1.8 推进框架协议采购

1.8.1 建立框架协议采购体系

框架协议是指集合一定时期或项目物资需求，通过公开竞争选择业绩优秀的供应商，签订价格和特定份额的采购协议，后续分批执行协议项下订单操作的采购形式。

针对通用、采购频次高的物资，特别是材料类物资需求批次多、规格多、材质多等特点，建立基于物资需求、成本、标准、制造、价格的“共享和协同的框架协议采购体系”，实施集约化、专业化的框架协议采购，助推内外部资源的整合。

1.8.2 提高框架质量

在项目某一类物资框架协议招标前，要完善该类物资的采购技术文件、标准、规格及数量，以减少框架外的采购。

1.9 创建谈判采购运行机制

1.9.1 设计谈判机制，创造决策环境

公司采购部会同设计、概预算中心、项目管理等部门人员，组建了12 个专业的技术专家组，6 个综合专家组，建立“专业+ 专家”共计人数为516 名的采购专家库，采购部随机抽取专家库成员参与到采购评标、招标技术文件及商务文件的评审等；建立健全公司《物资采购管理细则》、《谈判采购实施细则》、《招标采购实施细则》及《框架协议采购实施细则》等34 个物资采购管理制度，规范运行要求和程序；利用“设计、采购、施工（制造）”一体化的功能优势，不仅和最中意的供应商谈判，而且和比较中意的供应商谈判，以寻求最好的性价比。

1.9.2 分三个层级组建谈判团队

（1）标的额≥200 万元的合同谈判：由采购部主任牵头组织项目经理、项目设计经理、采购经理、法律、财务、采购业务科长、采买工程师等人员组成谈判小组。

（2）50 万元≤标的额＜200 万元的合同谈判：由采购部主管主任牵头组织项目采购经理、采购业务科长、采买工程师等人员参加，必要时可请法律、财务等人员组成谈判小组。

（3）标的额＜50 万元的合同谈判：由采购业务科长牵头组织项目采购经理、采买工程师等人员参加，必要时可请采购部主管主任及项目部等相关部门人员组成谈判小组。

1.9.3 设立四个谈判条件

具备如下条件之一，则启动谈判机制：

（1）独家采购；

（2）两次招标不成功及报价供应商不足3 家的询比价采购；

（3）超控制价的询比价采购；

（4）合同变更需要进行谈判的采购。

1.9.4 启动谈判采购运行机制

按照管理制度化、制度流程化、流程表单化和表单电子化[2]的“四化”要求，在工作平台中做到谈判采购立项、谈判人员组成、谈判策略拟定、谈判结果审核审批的全流程管控，依据谈判情况优选交易供应商。

1.10 其他措施

（1）严控成套（配套）采购：以自主设计、自主采购为方向，从严管控小EPC 项目及“成套设备”的采购。

（2）减少部件采购：对普通支吊架只采购材料，由项目施工单位实施制作并安装。

（3）开展过程控制：根据项目需要及物资特征，制定采购物资的质量、进度、物流（运输、报关和清关）及款项支付控制措施。

2 实施效果

2.1 经济效益

公司采购系统采用供应链管理理论，应用目标管理和价值采购方法，秉持“专业+ 专家”采购，创造性地应用有效的技术和经济手段，开展采购降本增效立项管理，充分发挥采购环节在控制成本上的作用，进一步提高物资供应对公司发展的贡献度。例如，在中科项目POX 装置VPSA（工艺包技术）采购过程中开展采购数据分析，启动谈判采购机制，邀请技术、经济方面的专家参与对部分程控阀的型式进行优化后，节约采购资金532.18 万元；在中天合创项目12 套煤气化空调及风机系统招标采购中，由采购部门牵头组织公司技术专家和项目管理人员参与招标方案的评审，编制完善招标方案，提报公开招标，节约采购资金124 万元。2016 年1 月—2021 年12 月，公司采购专业通过立项管理，实现降本共计7630.65 万元，提升了公司的经济效益。