特大型企业ERP系统升级项目管理

王志楠 郭广庆

2019年，国务院国有资产监督管理委员会下发了《关于2019年进一步加强中央企业集团管控信息化工作有关事项的通知》（下称“《通知》”）。该《通知》基于新时代下新的发展需要对中央企业自身管控提出了要求，为建设好中央企业信息化系统给出了明确指导意见。

国家能源投资集团有限责任公司（下称“国家能源集团”）原ERP（Enterprise Resource Planning）系统升级项目，是国内首个特大型中央企业ERP系统升级项目。该项目由国能网信科技（北京）有限公司（下称“公司”）负责，主要围绕数据迁移和系统切换两个重点展开工作，结合网络信息工作相关要求，针对项目建设过程中的风险、问题，提出解决方案，以期为特大型企业ERP系统升级项目管理提供一定参考。

ERP系统升级的必要性

经党中央、国务院批准，国家能源集团由原神华集团有限责任公司（下称“原神华集团”）和中国国电集团公司重组合并而成。成立后，国家能源集团按照建设世界一流示范企业的目标进行企业顶层设计和战略规划，需要对紧密集成的业务进行一体化信息系统建设，形成统一的、集中的数据资产平台。而信息系统建设是建设一流企业最为关键的一环，所以国家能源集团以建设ERP系统为着力点，集中管控业务、防范重大风险、实现智能审计监督、加强内控管理。

国家能源集团于2020年正式开启S/4 HANA（SAP Business Suite 4 SAP HANA）版本的新ERP系统项目建设，而原ERP系统如果不升级，国家能源集团就无法实现真正意义上的一体化集中管控，同时随着集团信息化应用水平和管理效率的提高，ERP系统升级已迫在眉睫。

ERP系统升级项目建设存在的困难

国家能源集团原ERP系统升级项目（下称“ERP系统升级项目”）不同于传统ERP系统升级项目，在升级过程中存在一定的困难，主要表现在以下几个方面。

组织范围大

该ERP系统升级项目实施范围涉及二级单位50家、实施单位484家，实施范围还伴随着下属单位重组而不断变化。如此大的组织范围和实施范围远超常规ERP系统升级项目，为项目建设带来极大挑战。

涉及业务广

从业务板块看，原神华集团包括煤炭、火电、新能源、水电、化工、运输、综合七大业务板块。从管理领域看，原神华集团包括人力资源、财务、物资、燃料、销售、设备、项目、物流调运、仓储管理九大管理需求。要将这些业务在信息系统中实现全流程管理，为项目管理带来了很大挑战。

实施时间紧

ERP系统升级项目只有6个月实施周期，相比同类型、同规模项目需要1～1.5年的實施周期，周期大幅缩短，项目建设难度大幅提升。

技术路线难

ERP系统升级项目是国内首个大型集团ECC（Error Correcting Code）升级S/4 HANA的项目，国内尚没有同等规模企业的案例，在没有可借鉴经验的情况下，进行风险预测和措施的制定，把风险影响降低是十分困难的。

工作任务重

ERP系统升级项目要对263万条配置数据、5 906个自开发程序、32万个权限角色、992个系统接口、3.3亿条静动态数据在两套生产系统间进行完整的梳理、转换和迁移。

ERP系统的数据迁移不同于计算机数据的迁移，不能直接复制粘贴，而是要根据业务实际情况进行梳理和转换，本次升级项目需要按照国家能源集团新制定的业务标准，将原有的数据按照新的规则进行转换，同时每一条基础数据下包含的业务数据也要随之调整，工作任务之繁重可见一斑。

管理难度大

ERP系统升级项目在建设过程中要进行业务变革、方案优化、系统清理等工作，不是单纯的技术升级，而是在两套已上线的生产系统之间进行数据传输，这对技术和安全提出极大挑战。一方面，大量的数据传输会使生产系统缓慢，导致国家能源集团内正在使用ERP系统的单位无法正常开展业务；另一方面，在生产系统上进行数据操作极有可能因误操作导致业务数据被修改或被删除，一旦发生误操作就会影响下属单位的月结、年结等工作。因此，该ERP系统升级项目的管理难度很大。

采用创新的项目管理方法解决ERP系统升级

运用绩效考核和组织上线夺旗赛控制进度和质量

ERP系统升级项目因施工周期短，而且在项目建设过程中受到新冠肺炎疫情的影响，为了保证项目进度，避免项目延期，项目管理办公室通过绩效考核和组织上线夺旗赛的方式来控制项目进度和项目质量。这种方式使项目的关键用户积极参与项目建设，充分发挥自身优势，在加快项目建设的同时还保证了项目质量。同时，由于将上线进度作为考核指标，用户单位将ERP系统升级作为重点工作来开展，为项目组在数据切换、权限设计带来便利，也为项目实施和进度控制带来帮助。

统一制定业务标准

国家能源集团采用业务驱动、标准先行的管理模式，即组织各专业专家制定业务标准，并在集团范围内广泛征求意见。该项目制定的业务标准既符合ERP系统流程化管理理念，又满足国家能源集团管理需求，规定了ERP系统的数据标准、技术标准、业务流程、接口标准和评价指标。这样的管理模式突破常规，摆脱了传统ERP系统升级先试点、再推广的路径，为集中、标准化的快速实施提供了科学指南。项目实施不再因为复杂多样的业务而增加工作量，相同的业务领域可以统一业务标准，既提升了项目建设效率，又提升了国家能源集团对同一业务领域的管控水平。统一标准、统一设计、统一实施的方法让ERP系统升级项目能够在短短6个多月迅速完成建设任务，成功上线应用，这也为其他大型企业ERP系统升级项目提供了参考。

成立专项组织迁移数据

大型企业ERP系统升级项目的数据迁移工作向来是十分复杂的，数据迁移工作的完成情况直接影响整个ERP系统升级项目的质量和进度，甚至影响项目成败。因此，做好数据迁移工作，是ERP系统升级项目的重中之重。

国家能源集团的数据迁移更加复杂，它具有数据量大、数据范围广、数据规则复杂的特点，为保证项目的顺利实施，项目组采用了专项组织的策略，即ERP系统升级项目成立数据专项组织，培训一批专门做数据迁移的顾问，财务领域从实施单位抽调财务专家，形成顾问和用户相结合的专项组织，开展数据专项工作。顾问提供数据收集的策略和方案，用户进行数据收集并向顾问反馈数据中存在的问题，从而提高数据质量。其他领域则是顾问进行数据梳理、用户确认，这样一来既可以发挥顾问的专业性和技术特长，又可以发挥用户了解本单位数据情况的优势。与此同时，项目组还组织专业技术人员和业务顾问联合开发数据迁移工具，利用科学手段、创新思维极大地提高了数据迁移工作的效率和质量，为项目实施保驾护航。

建立内训师培养模式

ERP系统升级项目采用了创新的人才培养模式，在项目实施过程中，建立由各单位用户组成的内训师队伍，通过有效培养，优秀人才升级为项目内训师，他们在最终用户培训及上线运维工作中发挥了巨大作用，这为国家能源集团后续信息化工作提供了人才储備。

尤其是在ERP系统升级后用户操作习惯发生了改变，从曾经的图形用户界面（Graphical User Interface，GUI）端变成了Fiori（基于SAP UI5的多平台界面）端，ERP系统升级前用户需要在电脑上安装GUI端程序，升级后只需要在网页上进行操作，虽然减少了安装程序的工作量并提供了随时随地使用ERP系统的便利，但由于操作界面、操作方式的改变给用户带来了困扰。例如，在GUI端启用某项功能需要输入事务代码，而FIORI端则变成了点击磁贴的方式，所以在上线后很多用户都无法适应新系统，这就需要充分利用内训师进行辅导，内训师成了顾问与用户沟通的桥梁：一方面，保证了各单位系统正常使用；另一方面，为新ERP系统的优化改进奠定了良好基础。从长远角度看，内训师的培养模式也为ERP系统的进一步深化应用起到了积极作用。

结语

国家能源集团原ERP系统升级项目填补了国内特大型企业ERP系统升级项目的空白，并且在实施方法和技术路线上提供了可借鉴的案例。特大型企业ERP系统升级是企业信息化建设、数字化转型的必经之路，想要做好ERP系统升级就要规划好项目管理工作，提前识别风险，根据项目实际情况，发挥自身优势，制定将风险降到最低、将影响降到最小的策略，从而保证项目的顺利和成功实施。P