路桥农商行网格化管理中的实践和启示

■ 夏小暖 ，张惠淳 ，郭美圻 ，唐雪漪 ，彭明旭 ，2，方茁

（1.台州学院商学院，浙江 台州 318000；2.浙江（台州）小微金融研究院，浙江 台州 318000；3.浙江稠州银行，浙江 杭州 315000）

一、引言

2005年，联合国提出普惠金融的概念，普惠金融是指以可负担的成本为有金融服务需求的社会各阶层和群体提供适当、有效的金融服务，小微企业、农民、城镇低收入人群等弱势群体是其重点服务对象[1]。2013年，党的十三届三中全会正式将“发展普惠金融”确立为国家战略。2015年，习近平总书记支持中央深改组审议通过了国务院出台的《推进普惠金融发展规划》，提出发展普惠金融是我国全面建成小康社会的必要条件[2]。这一规划的出台为我国发展普惠金融指明了方向。2020年，亚洲普惠金融生态建设与数字化发展圆桌上发布了《亚洲金融发展报告——普惠金融篇》，建立了较为全面的“亚洲普惠金融生态体系指标”，并从普惠金融生态体系的角度总结了亚洲各国在普惠金融服务模式中的发展经验。

为践行和发展普惠金融，我国政府颁布一系列相关政策，监管机构也不断提出发展举措，如2015年湖北银监局就借鉴了地方政府网格化管理模式，提出“金融服务网格化”，以此来打造独具地方特色的金融服务网格化模式。

在理论上，2003年北京市工商学会就网格化管理在工商区域管理上带来的变化进行了研究探讨,但没有引起较大反响。2004年北京东城区以创新思路将网格化管理运用于社会治理领域，才引起学界对网格化管理的关注。郑士源等[3]首次提出将网格化管理延伸至社会管理领域，认为网格化管理是借助计算机技术将管理对象按标准进行网格划分，以信息技术实现网格间的信息共享，最终优化整体管理效率的一种方式。学术学者从资源共享视角出发，认为网格化管理的核心内涵是将各种资源有效配置，为资源需求者提供相适的整体服务，以此来提高管理效率的手段，网格化管理应是社会经济“管理的网格化”[1,4-9]。国内学者对网格化管理认知较为一致的观点:网格化管理是一种将管理对象进行单位划分，并以此作为责任单位的工作载体和平台，实施扁平化、精细化、多元化和长效化服务管理的一种社会治理方式[5]。

在国外，许多国家注重于网格技术应用和数据应用的研究，例如美国的巨型网格计划和IPG网格项目、欧洲的数据网络、日本的Data Farm网格项目等。在联合国和G20国家领导人的努力下，有越来越多的国家将普惠金融服务模式作为国家的改革发展目标。而不同的国家也根据本国的国情来发展独具特色的普惠金融服务模式。例如，巴西的普惠金融服务模式的发展。巴西首创代理银行模式，使商业银行通过与代理商签订合约，来推进无网点银行业务，并利用代理商为缺少传统银行网点的居民提供金融服务，在扩宽服务渠道的同时提升金融覆盖面，最重要的是可以节省银行的扩张成本。巴西还通过加强立法来确定各银行的服务义务，确保各金融服务的开展和普及[6]。

二、路桥农商行普惠金融网格化管理的实践

在2013年左右，浙江的部分农商行将“网格化”这一概念和做法引用到银行经营管理中，路桥农商行就是其中的典型代表。路桥农商行根据经济和社区的分布情况，将辖区划分为网格并形成“网格地图”，通过制定相关的管理考核方法，明确经营单位的营销区域及日常管理责任，并追求区域内市场精耕细作的作业模式，以此来高效地收集客户软信息，快速地建立辖区内的客户基本信息库。在此基础上，通过对目标客户的细分，将合适的产品在合适的时机通过合适的渠道触达合适的客群，从而实现精准营销。具体实践有以下几点。

（一）网格化治理的组织结构

台州路桥农商行根据当地的经济、社区的分布情况划分网格，并把辖区分为乡镇、居民社区、工业园区、市场商贸等，形成“网格地图”。在此基础上，每个网格配置四个人员，即网格管理员（主办客户经理）、网格协管员（协办客户经理、柜员、大学生村官）、网格联络员（金融顾问）、网格监督员（村社干部）。为确保“网格地图”的有效实施，路桥农商行开展了“一图三表”网格经营工作，“一图”即为“网格地图”，三表为“支行目标市场开拓规划及推进表”“目标市场分析及实施表”和“客户经理营销记录表”，由此明确各工作人员的工作责任，规范网点的经营行为和客户经理的工作行为，建立有效的网格辖区客户基本信息库，推进了网格化治理的进程。

（二）网格化治理的运行机制

路桥农商行创建了大数据平台，将数据仓库中数据和历史数据全部迁移到大数据平台，完成大数据平台统一服务层的建设，使大数据平台能够向各业务系统和各模型系统提供数据服务，并通过新技术建设风险控制工具，提高数据化风控水平。同时，路桥农商行在普惠金融服务领域积累了大量的业务经验，在深化防控风险传统技能的基础上，自主开发了小微企业信用风险内部评级系统。通过大数据分析建立风险模型来量化风险、精准判断[7]。预筛选、信审和贷后行为这三张评分卡将信贷技术模块化、标准化，进一步提升客户风险的识别、监管、计量、控制能力。

借助互联网等高新技术设立了后台作业支持中心，其通过后台建群、远程电话营销支持、风险辅助检查等具体场景，构建后台营销、风控、作业等三大服务支持功能，初步建立了一线营销、后台辅助的协同机制，提高了一线营销和授信作业效率[8]。

（三）网格化治理的管理机制

台州路桥农商行的高管层将网格化管理纳入战略规划，明确各阶段的目标，努力形成全行推动的氛围，还重点将网格化管理的推进和相关指标的提升纳入目标责任制考核体系。此外，通过落实责任人，由责任人推算工作目标，制定目标市场的经营目标及实施计划，尽快帮助相关网格员取得经营效果。

台州路桥农商行在日常工作中坚持以“全流程、全体系、全方位”的管理，不断完善网格化金融服务体系，结合互联网技术，使客户办理业务更加高效，从而实现精准营销，这不仅防范了风险，降低了成本，还提升了客户体验。目前精准营销在网格化管理中已经取得了一定的效果，接下来台州路桥农商行将结合成功经验和经典做法，发掘存在的问题，提出有针对性的有效措施，进一步提升网格化管理的水平。

（四）网格批量授信

“网格批量授信”是路桥农商行对辖内网格客户包括已有贷款需求或者有潜在贷款需求客户授信的一种方式，通过分析客户净资产、净收入以及信用状况进行网格统一授信。授信主要用于客户个人或家庭自身生产经营活动、日常消费等。授信的额度将根据客户的资金实力、贷款用途、还款能力等综合因素确定。授信额度一经确认，不得随意更改，对确需增加授信额度的客户必须报由支行风险管理小组同意。

网格批量授信的主要操作流程包括建立网格授信名单、落实“一格四员”制度、开展背靠背评议、确定综合评议授信额度、加强宣传、采取不同授信签约方式、建立客户信息档案、授信放款和贷后检查。每一网格完成客户信息收集、建立客户信息档案、客户授信额度确定后，支行应立即开展验收工作，支行验收不合格的，应落实人员进行整改，直到验收合格。

三、路桥农商行网格化治理的成效

（一）提升服务效率

台州路桥农商行通过网格化管理将管辖地域的人员划分成若干个网格状单元，并根据划分好的网格结构，对网格内的居民提供精细化、多元化的服务，巧妙地实现了客户业务营销由迎客式、单个式向精准化、批量化的转变。同时，路桥农商行将网格化管理和信息化大数据平台相结合，不断更新完善客户信息数据，实现了客户信息管理由孤岛式、零散化向整合式、集中化的转变。

上述所提到的关于台州路桥农商行的“两个转变”，以网格化为基础，以信息化为支撑，破解了目标客户群体需求掌握难、需求响应不及时的制约瓶颈，提升了服务效率，真正达到了“全方位、全覆盖、零距离、高效率”的效果，从而提高了客户的满意度和忠诚度，实现了资源配置的高效性。

（二）提高营业利润

台州路桥农商行通过网格化管理，其市场占有率一直名列前茅。据数据统计，截至2019年4月底，路桥农商行个人贷款余额119.02亿元，户数45160户，户均贷款26.35万元；小微企业贷款余额101.18亿元，户数931户，户均贷款108.63万元，贷款支持覆盖率达47%。这一数据表明，路桥农商行充分地发挥了网格化管理的作用，有效地推动了当地普惠金融的发展，对于全面建成小康社会具有广泛而深远的意义。

（三）建立完善的信息数据库

台州路桥农商行依托现代网络信息技术，基于原有的开户、贷款、中间业务等数据，对接政府部门的数据，构建了网格化管理基础数据库。该数据库具备添加、更新、删除、搜索、查询、统计等功能，将人口、人员实有房屋财产情况、客户画像等全部输入平台，全面、直观地反映了网格内客户家庭的信息情况，实现了客户信息的精细查询和潜力客户筛选[9]。完善、规范、准确、鲜活的信息数据库为该行提供了便利的数据获取方式，为其今后金融产品的设计与开发、营销模式的选择提供了判断基础。

（四）建立规范化管理体系

台州路桥农商行网格化制度的建立，加强了对客户经理的日常管理。同时，该行通过“区域定格、网格定人、人员定责”的方式，构建了“分级管理、层层履责、责任到人、横向到边、纵向到底、纵横交错、全面覆盖”的网格管理体系。该体系明确了业务流程，落实了工作人员的工作责任，规范了网点的经营行为和工作人员的工作行为，完善了决策机制和管理机制，从而促进了路桥农商行管理体系的规范化与制度化。

四、路桥农商行网格化管理困境

（一）缺乏“下沉定格”意识

由于大中小银行把小微企业、县城及农村金融机构等作为其服务对象，再加上带有互联网基因的银行（如微众银行、网商银行等）依靠其强大的流量入口和大数据优势，使得农商行的金融服务领域逐渐缩减。这也意味着农商行将面临着“老客户不断流失、新客户不愿进来”的局面，再加上其管理人员缺乏“下沉定格”意识，使得形势进一步严重。

大量农商行管理人员缺乏“下沉定格”意识的原因在于，他们一般认为，客户对小额信用贷款的需求少，负债业务、中间业务也难以上量，总体上没有好的市场。但实际上，在镇域和农村市场，居民之间的小额信贷十分频繁，居民的储蓄意愿也十分稳定，对投资理财和电子银行等互联网金融服务的接受度也在不断地提高。这些居民是否可以作为客户群体，关键在于农商行能不能通过产品和服务提高其满意度。因此，在县域、农村金融服务领域，特别是小额信用贷款领域，缺少的并不是市场，而是理念。由此看来，农商行需要加强对管理人员的正确理念培养。

（二）缺乏“网格诞生”配套机制

基层管理人员在推行网格化管理过程中存在难题。首先，农商行受制于人事体制的束缚，客户经理人数有限，管理客户压力较大，在现有的审批流程、技术手段下已经不能下沉；其次由于员工的收入没有拉开差距，“吃大锅饭”的现象比较普遍，差异化的业绩得不到应有的报酬，一般单笔贷款在30万元以上才有利可图，因此客户经理不愿下沉。此外，目前农商行的历史包袱较重，对贷款责任认定较严格，“一刀切”现象不同程度的存在，再加上客户经理因业务培训跟不上，缺乏新理念、新手段，不敢下沉。

（三）缺乏“织网治格”的系统平台

由于农商行大多为法人机构，改制时间较晚，在互联网系统建设方面往往相对落后。一方面，农商行和其下属信用社的科技系统大多受制于省联社，没有自己的资源和能力，难以满足其个性化的系统需求，故而导致大系统与小法人个性化需求之间的矛盾比较突出；而另一方面，在当前的市场上鲜有能够支撑网格化管理且具有小而美、易学易用等特点的专业化系统平台或工具软件。

五、政策建议

（一）提升农商行网格化管理意识

1.强化网格化管理思想。虽然目前的农村金融机构一直在探索“向哪里转”“怎么转”的问题，但是由于我国地区经济发展水平参差不齐、区域差别大等因素的影响，鲜有可供统一借鉴的标准范式，故而在网格化管理模式上的探索总体成效并不明显，且在转型理念、战略举措、资源配置上还普遍落后于领先银行。因此，强化网格化管理思想极为重要，只有让员工认识到它的重要性，才能真正落实网格化管理思想。同时，网格化管理思想也在银行业务开展、管理机制建设以及人员管理等方面起到了重要作用。

2.提升网格化管理认知。在农商行的发展过程中，由于其在城区的竞争能力不足以及其他金融机构业务做到了“下沉”，导致了农商行在农村市场中的客户正在不断流失。在面对极有可能被边缘化的危险时，农商行的一大重要举措就是实行网格化管理。对于农商行而言，想要得到长期的发展，不仅需要不断地完善自己的业务水平，强化落实网格化管理，还需要同时肩负起提供服务社会的责任。农商行可以通过网格化管理打造普惠金融新模式，这对消除贫困、实现社会平等具有重要意义。同时，农商行还可以通过社区支行、金融便利店、金融便民服务站等模式，尽可能地贴近客户生活，提升网点质量从而提升网格化管理。

3.推动网格化管理体制建设。网格化管理体制的建设离不开制度的完善。首先，农商行应该建立全年目标考核责任制，并根据划分好的网格，下发到各网点，网点再将目标分解到各层次、各部门以至具体人员；其次，农商行应该建立明确的奖惩机制，将责任落实到个人，提高广大员工的责任意识，同时推进决策机制的完善，促进干部员工的行为规范化；最后，在评估改进阶段，农商行还要对网格经营的效果、业绩、工作措施、配套机制等进行深入分析，总结成功的经验和典型做法，发掘存在的问题，提出有针对性的改进措施，提升网格化管理水平。

（二）构建网格化管理信息系统。

在农商行的发展过程中信息技术水平的提升对网格化管理起到了重要作用。农商行可以通过集中有限资源，更加细致地满足目标客群的个性化需求来积累其核心竞争力。但由于农村客户数据不充分、信息不对称等原因，导致农商行很难实现农村市场零售业务做深做透的目标，因此建设一套网格化信息系统对于实现数据融通、解决客户信息数字化、防范信贷风险和减少客户经理工作量等都非常有必要。

（三）完善农商行网格化管理模式

1.进行有效的资源整合。台州路桥农商行实现精准化管理的方式是采取网格化管理。将网格化管理所需的基本要素转化为信息系统，把管理区域视为网格单元，明确网格单元边界，连接各个单元，形成一个有边界线的不规则的网格管理区域[2]。

在客户经理与客户的实际接触中，其所收集到的客户问题以及需要新增的服务需求，都可以通过网格信息化系统反馈给线上网格人员进行统一的协调处理，再将任务分配给工作人员，以此来使农商行有效地节约资源，提高片区开发效率和销售成功率，降低片区开发工作的盲目性，实现线上网格与线下网格的结合。

2.条块结合，提升网格治理效率。条块结合是指综合性地开展纵向和横向的工作。网格化管理通过服务半径、客户数量、“三缘关系”（即人缘、亲缘、地缘）等来划分网格，依托经营网点，以经营网点为中心向四周辐射延伸，从而对目标经营区实现了层层分解，细分落实到每一个客户经理，形成“行行有网格、队队有网格、人人有网格”的局面。网格化管理真正实现了部门内部的信息共享，避免了信息孤岛的产生，优化了农商行的服务质量和水平，提升了网格治理效率。

3.推进网格化服务精准化。网格化服务精准化的实现需要通过多种途径。首先，应提高信息收集的准确性、资源配置的高效性以及需求响应的及时性。通过行内的CRM系统、微信企业号、微信公众号等媒介搭建畅通的银行服务群众的桥梁，并将通过多种途径所得到的数据导入信息系统，由此汇聚成一个信息完整、规范、准确、鲜活的大数据库。同时，农商行还可以通过网格化信息平台的构建，对客户情况即时掌控，有效提升服务效率，赢得客户满意度。其次，利用移动互联网和智能终端，以面对面的方式为客户提供金融服务，做到以线上办理为主，让客户“一次也不用跑”。在这一过程中，还可以细分目标客户，在有效地降低银行经营成本的同时，切实提高了客户的体验，推进网格化服务精准化。

路桥农商行网格化管理，为其他农商行在网格化管理上的探索提供借鉴作用，推动了普惠金融服务的发展。农商行网格化管理模式，有利于农商行从粗放型管理到精细化管理的完美转型。正确实施网格化管理可以使得农商行客户的数据不断得到增多和完善，也可以提升农商行精准营销的能力，有效地推动了当地普惠金融的发展。