全面预算管理在企业中的应用

2022-03-18王琳郑州航空港兴港投资集团有限公司

环球市场 2022年22期

王琳郑州航空港兴港投资集团有限公司

当前，企业想要实现稳定长远发展，就必须以战略目标为导向，而战略目标的实现属于系统性工程，需要企业做好整体规划统筹。在这一过程中，实施全面预算管理至关重要，这种更具先进性和实用性的预算管理模式可以为优化企业资金资源配置，提高企业预算回报率提供保障。因此，深化全面预算管理应用研究十分必要。

一、企业全面预算管理的基本情况概述

对于现代企业管理者来说，全面预算管理这一概念并不陌生，这种工作模式也被广泛应用在企业预算管理领域。全面预算管理的本质是一种以预算管理为基础的组织规划方法，这种管理模式能够为企业稳定有序发展提供有力支撑，是基于战略导向实现企业资金、资源合理分配的关键性方法。在实践中，全面预算管理可被视为以全面预算编制、执行、监管为基础的集成化、综合化企业管理控制系统。

（一）特征

在实际应用环节，全面预算管理最为显著的特征就是战略导向性。全面预算管理的设施与企业战略密不可分，前者以后者为制度建立基础和设施目的；而后者则以前者为保障手段。当然，能够对全面预算管理实施提供指导的并不仅限于企业战略，利益导向同样不容忽视，实现经营价值最大化也是全面预算管理实施目标。结合实践不难发现，全面预算管理具有“三全”特征，它具有全面性、全员性和全过程性[1]。因此，在企业中实施全面预算管理，就必须全方位地落实管理方案，强调全员配合以及全过程监督管理。此外，全面预算管理还具有目标性和指令性特征，前者决定着全面预算管理的方向，而后者则决定该项工作的决策精准性。

（二）重点

实际作业环节中，企业实施全面预算管理，必须践行精细化原则，强调预算编制以及预算执行管理的科学性以及动态调整性。而且，实践工作需要以战略管理理论、委托代理理论、激励理论为支撑；管理过程中也必须强调战略规划、年度计划、风险控制、盈利管理、成本控制以及绩效考核。当然，基于全面预算管理，保证资金资源分配合理和提升各部门执行力也同样是实践工作重点。对于全面预算管理人员来说，编制全面预算必须强调目标设定、草案编制、预算审批和预算确认；而执行全面预算，则必须保证循序渐进、全过程监管。

（三）分类

如今，全面预算管理已经被广泛应用在各类企业之中，随着应用范围拓展、应用需求丰富，这一工作的实施方法和模式也不断变化。在此情况之下，企业的全面预算管理模式主要分为以下几种类型：（1）基于销售的全面预算管理；（2）基于利润的全面预算管理；（3）基于成本的全面预算管理；（4）基于现金流量的全面预算管理。虽然，不同类型的全面预算管理模式之间存在工作重点差异，但其本质要求和整体目标依然具有统一性，所以管理流程也具有极高的相似性。

二、全面预算管理的实施价值和必要性

（一）实施价值

作为现代企业管理的主要方式之一，企业的全面预算管理已然成为保证企业稳定可持续发展的最佳方法。从现实角度来看，在企业发展中实施全面预算管理，能够为实现企业战略目标提供保障。基于全面预算管理，企业可进一步优化资金资源配置，强化制度体系建设以及财务管理方式转型升级，更能增强部门之间的协同配合水平，将从根本上提高企业发展潜力以及竞争力。而且，利用全面预算管理企业能基于战略目标导向，全面规划企业预算编制执行，可以为提高业务流程规范性、绩效管理可靠性、企业发展可控性，降低企业生产经营风险提供有力保障[2]。

（二）必要性

对于企业而言，全面预算管理的实施不仅极具重要性，也同样有着极强的必要性。事实上，企业实施全面预算管理，是实现资金优化配置、资源整合运用的必然选择，是发挥资金资源最大价值，实现企业经济效益最大化的必然要求。而且，全面预算管理的应用可以为提高企业内控与综合管理水平提供保障，实施该模式将成为企业规避风险、提高内控水平与竞争力的必要操作，也是企业增强应变力与生命力的必经之路。企业想要实现战略目标、部门协作、绩效考核管理方面的优化，就必须以集成化、综合化管理系统为支撑，而全面预算管理可以完全满足企业此方面管理需求，所以将其应用在企业管理领域十分必要。

三、企业全面预算管理的实施困境

虽然，全面预算管理已经在企业管理中得到了广泛应用，但不可否认的是这种方法的实际应用效果大多不尽如人意。实际作业环节中，全面预算执行管理不到位、工作基础薄弱的问题依然普遍存在，即便是在已经开始使用全面预算管理的企业中也存在认识不足、重视程度不高、实践工作方法不合理的情况，更遑论那些至今未开始应用此方法的企业。随着管理理念和技术革新，企业预算管理的信息化管理需求日渐提升，但许多企业的全面预算管理中并未出现太多的信息化痕迹，管理技术和方法的落后性较为突出，使得全面预算管理效果迟迟难以提升。

四、全面预算管理在企业中的优化应用路径

正如前文所言，为保证全面预算管理价值的有效发挥，企业必须着力优化全面预算管理体系。在这一过程中，企业既需要考虑全面预算管理的特点和要求，又需要关注企业发展实际，以便实现针对性分析和个性化优化路径探索。从现实角度来看，全面预算管理实施效果难以达到预期的根本原因在于工作基础薄弱，无论是从思想上、行动上还是物质支持上都有着明显不足，所以全面预算管理水平难以提升。为此，企业推进全面预算管理优化应用的过程中，应该以夯实全面预算管理基础为主要思路，从多角度出发落实基础保障措施。

（一）夯实思想基础

人的思想可直接影响行为，当一个人出现认知错误时往往无法保证行为的准确性。所以，为实现企业全面预算管理优化应用，企业必须着力攻克全面预算管理思想基础薄弱问题，从思想层面着手夯实全面预算管理的实施基础。实践中，认知不全以及重视程度不高是导致全面预算管理难以有效推进的主要问题，一旦企业员工走入思想误区就会对实践工作造成严重阻碍。为此，企业必须从根本上扭转这种错误的思想，让企业领导层和普通员工建立正确的认知，为全面预算管理模式的引入和落实提供思想层面的保障。

为达到这一目标，企业需要强调全面预算管理理念的内部渗透，以便各级员工充分认识、了解该理念，进而在实践中做好配合。比如，实现多渠道宣传，利用“线上+线下”全覆盖宣传，保证全面预算管理企业内部的全面推广，使全体员工都对全面预算管理工作拥有正确认知；重视全面预算管理理念宣传与员工培训、企业文化建设以及企业舆论氛围营造等工作相结合，推动全面预算管理理念的直接宣传和潜移默化地渗透，从而在多方面影响员工思想。

（二）夯实技术基础

与管理模式相比，企业全面预算管理的难度更大且专业性要求更高，实施过程中需要考量的因素也更为多样。所以，在应用全面预算管理时，企业应该做好准备工作，强调技术基础夯实。实际作业环节，夯实企业全面预算管理的技术基础，应该从两方面着手：一方面应该重视全面预算编制方法丰富且选用合理；另一方面则应该信息化建设。

1.预算编制

企业编制全面预算时，需要强调预测分析可靠性、预算指标先进性以及预算方案的可执行性，而且全面预算编制必须以企业战略为导向。企业全面预算的内容具有复杂性，编制环节需选用适宜方法以免出现失误。当前，企业全面预算管理环节常用的全面预算编制方法及其实施要点如下：

第一，增量预算法。基于此方法的全面预算编制基础是历史时期经济活动项目及其预算，应用环节必须保证原有业务合理性和现有业务必需性。实际应用环节，增量预算法具有工作量小、预算稳定性强、操作简便的优势；但它同样有着假设性强、无法降低成本动力、不利于调动预算目标达成积极性的缺点。

第二，零基预算法。这种方法是最常用的一种全面预算编制方法，拥有较为完善的理论体系，能克服“基数加增长”的预算编制缺陷。基于该方法编制全面预算，企业应该基于战略目标预测费用水平，确定预算单位；而后，预算方案的编制必须以成本-效益分析和企业发展现状探讨为前提，所以各类费用支出需按照轻重缓急排序。当完成全面预算草案编制后，必须开展审核，强调资金分配合理性以便确认正式的零基预算方案，而后应严格执行该方案。在实践中，该方法有助于增强员工的投入产出意识，可为全面预算管理优化提供辅助，但该方法在资金分配环节易受主观影响还存在工作量极大的弊端。

第三，动态预算法。所谓动态预算法就是基于编制弹性预算实现全面预算管理的方法，在实际应用环节需同时完成固定预算和可变预算编制，以便从根本上保证预算编制的灵活性。通常来说，编制动态预算时需要做好未来业务量的预测，所以不仅要合理选用业务量计量单位和适用范围，更应该探究成本与业务量的数量关系。公式法和列表法是最常见的弹性预算方法，前者以总成本性态模型为基础业务量预算成本计算可靠性；而后者则以预算表格汇总实现业务量预算综合分析。

2.信息化建设

互联网时代，实现管理信息化是大势所趋，所以推进全面预算管理信息化转型成为重点。随着自动化办公系统的引入，企业财务、业务数据大多以数字化方式存在，而且数据信息的数量暴增，都让传统的人工作业形式倍感压力。在此情况之下，加强全面预算管理方面的信息化建设，持续夯实先进技术基础十分必要。实际作业环节，要求企业利用信息技术优化全面预算管理模式。比如，实现全面预算管理在企业管理系统中的内嵌，在企业管理系统中开辟全面预算管理模块，为实施预算编制、预算执行、预算分析以及预算调整提供便利，并让全面预算管理获得充足的财务与业务数据支持[3]。当然，在这一过程中企业也可以引入成熟的信息化预算管理平台。

（三）夯实人才基础

人才是企业发展的根本，也是企业核心竞争力的体现。全面预算管理不同于传统管理模式，实施过程中对财务人员专业性的要求极高，所以在优化全面预算管理应用时重视人才基础夯实至关重要。对于企业而言，想要有效落实全面预算管理，就必须打造高素质人才队伍，强调选聘、培训以及管理可靠性。在人才选聘环节，企业应该兼顾零基础人才以及优质同业选聘。从现实角度来看，财务人员基数大，但高层次人才难求，所以企业既需要选用专业性强但缺乏经验的新人为工作团队输送新鲜血液；也需要专业性强且经验丰富的高层次人才引进。比如，拔高招聘门槛，实施精细化招聘管理，全面考量财务人员职业素养、专业能力以及综合素质，选出综合实力强且潜力大的新人；重视同行挖掘，以有竞争力的薪酬福利待遇和晋升机制吸引业内资深人士，引进优质财务工作者。

夯实全面预算管理的人才基础，也必须强调财务人员培训以及人力资源合理配置。此时，需通过完善在职培训体系保证全面预算管理人员专业性的持续增强。比如，建立健全入职与晋升培训机制，落实长效化专业培训制度，实施培训考核制度和自我学习、自主创新激励制度。通过组织员工参与培训、引导员工自我成长夯实全面预算管理的人才保障基础。而在人力资源优化配置方面，企业应该强调岗位与员工的适配性，基于轮岗、调岗、入职升职考核等方式确保员工能力符合岗位需求，从根本上避免力不能支、大材小用或尸位素餐问题。此外，企业在人力资源配置环节，必须强调薪酬与能力匹配，以便激励财务人员上进。

（四）夯实保障基础

从企业长远发展角度来看，全面预算管理实施需要获得组织与制度支撑，二者都是此项工作顺利推进的保障基础。所以，全面预算管理应用优化也需要强调组织机构以及制度体系完善。调整企业组织架构，设置专门的全面预算管理机构是夯实保障基础的关键。这一环节，要求企业从保证全面预算管理有效推进的角度出发，设置专门部门使其对全面预算管理全权负责。比如，增设全面预算管理专委会，使其成为全面预算管理工作落实的参与者、实施者和监督者，为切实发挥全面预算管理作用提供保障。当然，实际作业环节企业也需要强调各部门之间的有效配合，重视财务部门与全面预算管理专委会之间的合作，强调其他业务部门对二者的配合与辅助。在制度建设方面，企业需要建立健全全面预算管理的配套制度，从而为提高预算编制可靠性、预算执行可控性提供保障。