建筑企业成本管理与控制中的阻碍因素及改进对策研究

李伟 陕西建工第三建设集团有限公司

随着我国城市化进程的不断加快，各个城市地区的建筑数量与规模都在不断增加，给建筑行业带来了较为显著的发展机遇。但在这个过程中，整个建筑行业内部的竞争也变得更加激烈。在这种大背景下，各个建筑企业都应该做好成本管控工作，提高内外部资源的利用率，面对复杂行业环境表现出较强的竞争力。但是当前我国很多建筑企业在成本管控方面都存在较为显著的不足，无法通过高质量成本管理帮助企业取得竞争优势，有必要结合实际情况展开深入全面的论证与研究。

一、建筑企业成本管理与控制的重要意义

（一）提高建筑企业的经济收益

对于建筑企业来说，做好成本管理与控制工作能够显著提高企业的经济收益。当前我国建筑行业已经进入了微利时代，在房地产领域变得非常突出。在这种情况下，建筑企业在行业市场中的获利水平跟自身的成本控制能力有着很大的关联。如果企业成本管控体系过于粗糙，那么就会给企业自身运营发展带来非常大的经济压力，甚至直接出现经营亏损状态。但如果企业能够维持高质量的成本管控体系，那么就能够通过降低成本费用给企业带来显著的经济收益，推动企业在复杂行业市场中的长久发展。

（二）增强建筑项目的管理水平

建筑企业做好成本管控工作也能够显著提高建筑项目的管理水平。在建筑项目施工过程中，需要工程团队做好工程量管理，保证建筑合同中各个工程量都可以在工程中得到较好的贯彻。做好成本管理工作就可以实现工程量的精细化管理，使得基于工程量的施工环节变得更加规范与合理。特别是在成本目标的指引下，项目管理工作可以融入成本分解目标，提高项目管理的灵活性，显著提升建筑项目的管理水平。

（三）切实提升建筑企业的竞争力

建筑企业在当前行业市场环境中虽然面临较多机遇，但同时也存在非常显著的挑战，导致企业的竞争压力比较大。这个时候，如果企业能够做好成本管理与控制工作，那么就可以显著提高企业的竞争力。事实上，对于我国建筑企业来说，成本管控能力本身就是企业核心能力之一，直接决定了企业的核心竞争力。如果建筑企业能够构建高质量的成本管控体系，那么就可以在面对其他同类企业的时候取得显著的竞争优势，最终在行业市场中获得更优质的资源，形成一种良性循环。

二、建筑企业成本管理与控制的阻碍因素

（一）成本管理理念比较落后

当前我国建筑企业虽然已经开始重视成本管控工作，但是当前的成本管理理念还比较落后，导致成本管控工作很难取得预期效果。一方面，部分建筑企业并没有全面融入精细化成本管理理念，导致成本管理活动存在显著的粗放化态势。这是因为较多高层领导者对于精细化成本管理理念的认知水平不足，仅仅停留在概念层面上，导致精细化成本控制成了一种口号，很难深入到成本管控活动中。另一方面，较多建筑企业在开展成本管控工作的时候，并没有将其延伸到普通员工身上。当前较多基层员工都认为成本管控工作是财务部门的事务，跟自己并没有太大关系。这种认识实际上是非常落后的，给高质量的成本管控工作带来了较为显著的阻碍。

（二）成本管理制度不完善

我国建筑企业目前在成本管理制度方面也存在较多不完善之处，对于成本管控的最终效果产生了影响。一方面，部分建筑企业的成本管理责任制度不清晰，导致成本问题爆发以后很容易出现相互推诿责任的情况，无法保证成本管控的规范性与系统性。另一方面，部分建筑企业在遭遇建筑项目设计变更的时候，并没有形成完善清晰的成本管理制度体系，导致设计变更以后出现的成本费用变化无法第一时间传递到其他环节中，影响了成本管控的综合效益。

（三）信息化技术应用不到位

当前我国已经全面进入了信息化时代，智慧信息技术对于成本管控体系也有较为显著的影响。如果建筑企业能够充分发挥各类智慧信息技术的价值，那么就可以显著提高成本管控的效率，同时也可以发挥成本信息的战略价值。但是结合当前我国建筑企业在成本管控信息化体系建设方面的实际现状来看，很多企业都仅仅将信息技术当成成本管控的工具，并没有将其延伸到各项业务活动中，导致成本信息被局限在财务部门中。除此之外，较多建筑企业目前所使用的成本管控信息技术在智慧化水平方面还存在显著不足，导致成本信息的利用效率比较低，很难给建筑企业带来较为突出的战略支撑。

（四）成本管理存在滞后性

结合我国建筑企业成本管控的现状来看，很多企业目前所开展的成本管控工作都存在较为显著的滞后性，整体体现为事后管理的层面。即建筑企业总是在成本费用产生以后进行总结分析，很难在成本费用发生之前进行前瞻性管理。之所以出现这种情况，主要是因为建筑企业没有制定完备的成本管理计划体系，导致成本管理的随意性比较显著。除此之外，在企业平时生产经营过程中，也没有做好成本事中控制，导致成本管理的动态性与实时性不足，很容易产生成本费用的浪费。比如在建筑施工材料成本管理中，由于没有做好市场动态变化分析和成本预测分析，导致材料采购成本显著提升，同时也容易出现材料采购数量过多带来成本浪费等问题。

（五）成本管理人员素质不高

新时期建筑企业成本管理工作是比较专业的，需要得到高素质成本管理人才的支撑，才能够取得较好的成本管控效果。但是结合建筑企业的实际情况来看，现有成本管理人员队伍的综合素质水平还存在一定的欠缺。一方面，企业部分成本管理人员虽然拥有丰富的从业经验，但是对于现代化成本管理技术的应用水平还存在不足，同时在参与成本管理的时候存在“唯经验论”的情况，导致成本管理的规范性不足。另一方面，建筑企业目前也缺乏战略成本等方面的人才，导致成本管理体系的整体层次比较低，导致成本管控工作很难适应当前复杂环境。在后续时间里，建筑企业也要充分认识到自身在成本管理人才方面的不足，并进行针对性的优化与调整。

三、建筑企业成本管理与控制的改进对策

（一）积极更新成本管理理念

我国建筑企业应该积极更新自身的成本管理理念，通过创新理念支持成本管控体系的优化拓展。

第一，精细化管理理念。建筑企业后续在设计成本管控体系的时候，应该全面融入精细化成本管理理念。这也要求企业的中高层领导者应该加强自身对于精细化成本管理的认知水平，并在高层会议上进行专项讨论。在会议过程中，组织者可以收集同行业成功企业在贯彻精细化成本管理以后所取得收益的情况，通过数据直观展示精细化成本管理理念的战略价值。在具体引入精细化管理理念的时候，可以通过全面预算成本等工作，提高成本管理的精细化水平，推动成本管控体系的创新拓展。

第二，全员参与成本管理理论。建筑企业后续应该改变成本管控的理念，使得内部员工可以充分认识到成本管理的全员性。这也要求建筑企业可以加强成本管控的相关宣传工作，并在企业内部营造成本节约的文化氛围。通过这种方式，可以较好扭转内部员工对于成本管理的认识，主动拒绝成本浪费的行为，并监督其他人的成本浪费行为。

（二）全面完善成本管控制度

建筑企业需要在后续时间里全面完善成本管控制度，使得成本管控体系变得更加规范。

第一，明确成本管控的岗位责任。建筑企业成本管控过程中，应该构建各个管理岗位的成本责任制度。这也要求建筑企业可以明确不同管理岗位的成本管理职责，同时还要结合各部门负责的工作内容，实现成本责任的分解，保证各个岗位的成本责任边界都非常清晰。在此基础上，就可以在成本问题出现以后追究相关人员责任，提高成本管控效果。

第二，做好设计变更的成本管理。建筑项目在施工过程中，遭遇设计变更情况是不能完全避免的。因此建筑企业也应该立足于设计变更模块制定专门的成本管理工作。在设计变更发生以后，成本管理人员一定要第一时间对比设计变更前后所发生的成本费用变化，并及时更新相应信息，保留初始凭证，给后续成本管控活动提供最新的信息支持。

（三）引入成本管理信息技术

建筑企业在成本管控过程中，也应该积极引入现代信息技术，打造智慧成本管理的新格局。

第一，积极使用BIM信息技术。在建筑工程设计施工过程中，BIM技术已经得到了较为普遍的应用。通过这项技术，可以较好完成建筑工程的建模，明确各个工程量的详细信息，并进行各个施工环节的模拟。因此建筑企业在进行成本管控的时候，也可以考虑使用BIM技术进行成本信息的预测分析，更好实现成本的精细化管理，提前防控成本超标问题。这也要求建筑企业的成本管理人员可以提高自身对于BIM技术的了解水平，同时还要积极和工程技术人员进行交流互动，使得BIM技术可以真正在成本管理中发挥作用，提高成本管控的前瞻性。

第二，构建项目为主的成本信息系统。建筑企业成本管理应该和项目管理紧密结合在一起。特别是很多成本信息本身就直接从项目中产生，因此构建项目为主的成本信息系统可以取得更好效果。这也要求建筑企业可以调整财务管理系统中的成本信息管理模块，构建基于建筑项目的成本信息汇总与处理体系。在这个过程中，建筑企业应该尽快推动财务信息系统与ERP业务系统的联动，全面贯彻业财一体化体系，使得成本管理活动可以直接延伸到项目管理事务中，实现成本管理信息的快速共享互通和高效应用，形成智慧成本管理新格局。

（四）构建动态成本管理体系

建筑企业应该充分认识到现有成本管理体系的不足，后续积极构建动态成本管控体系，提高成本管控的综合效率。

第一，做好事前成本控制。建筑企业应该做好成本预测工作，同时还要制定成本目标管理计划。在建筑项目开始施工之前，应该先结合建筑合同等资料，进行项目成本的预测分析，同时还要将成本目标分解到各个施工环节中，给后续施工过程中的成本控制工作提供较好的指引。在成本预测过程中，如果发现施工项目存在成本不合理之处，应该及时进行跟进分析，明确成本不合理的原因，必要的时候还要将其上报给设计单位等主体，进行成本目标的重新规划。

第二，加紧事中成本控制。这部分工作是建筑企业成本动态控制的关键。在具体进行事中成本控制的时候，需要成本管理人员深入到成本费用产生的具体环节中，实现成本费用的动态管理。比如在材料采购环节中，成本管理人员就要和采购人员、施工人员等主体做好沟通互动，同时还要完成采购计划的审查，保证采购成本的合理性。再比如说，建筑项目施工过程中，需要对现场设备租赁、维保等环节产生的成本进行审查，提高成本管控水平。

第三，继续做好事后成本控制。当前较多建筑企业在事后成本控制方面都已经取得了较好效果，后续应该着力于事后成本控制的反思，能够将反思成果继续应用到事前成本管控环节，提高成本管理效果。

（五）提高成本管理人员素质

建筑企业后续应该全面贯彻人才战略的相关理念，充分认识到高素质人才对于成本管控体系的影响，切实提高成本管理人员的素质能力。

第一，建筑企业可以考虑适当提高员工招聘标准，从外部市场中吸收高素质成本管理人才。在招聘成本管理人才之前，建筑企业应该先结合成本管理岗位进行胜任力模型分析，并提取关键岗位胜任力指标。在招聘活动进行的时候，可以通过这些指标对比应聘人员的素质水平，使得招聘活动具有较强的针对性。在这个过程中，企业还要注意考察应聘人员的职业道德素养水平，保证成本管理人员具有较强的职业操守。

第二，建筑企业还要针对成本管理人员设计专门的培训教育体系，使得他们在参与工作过程中可以潜移默化地提升自身素养。这也要求建筑企业可以结合自身成本管控体系的具体内容，设计针对性较强的培训教育活动。在这个过程中，培训讲师也可以收集成本管理人员在平时参与工作过程中遇到的困难与问题，在培训教育活动中进行统一讲解，切实提高他们的岗位实践能力。除此之外，为了充分提升各个员工参与培训教育的积极性，建筑企业还要制定奖惩激励体系，使得培训活动可以取得预期效果。

四、结语

综合来看，建筑企业做好成本管理与控制工作具有较为显著的综合效益，应该在后续时间里引起充分重视。这也要求建筑企业可以充分贯彻精细化成本管理理念和全员参与成本控制理论，制定相对完善的成本管理制度，使得成本管控体系可以在企业内部得到深入运作。在具体开展成本管控的时候，建筑企业也要善于使用信息化技术改变成本管理的格局，同时还要提高成本管理的动态化水平，保障成本管理的综合效率。这样以后，建筑企业的成本管控体系就可以取得预期的成效，推动企业在行业环境中的高质量发展。