高职院校内部团队成员激励方式的思考

2022-03-17阳勇

晋城职业技术学院学报 2022年2期

阳勇

（湖南交通职业技术学院，长沙 410132）

改革开放四十多年来，国家尊重知识尊重人才，大力发展教育事业，使得高等教育迅速发展，特别是高等职业教育从无到有，从技校到中专院校，再到高职院校，发展可谓是其势如潮。根据《教育部国家发展改革委关于下达2020年全国普通高等教育招生计划的通知》，2020年全国高校招生人数近700万，而高职院校的招生规模已经达到了334万，达到了高等教育每年招生录取人数的47.7%。高职院校为国家培养了一批又一批的急需人才，已经成为国家经济发展的重要支撑，为国家经济发展作出了巨大的贡献，成为普通高校不可替代的教育类型。随着我国经济发展转型，企业从追求快速发展到追求高质量发展，企业对学生的专业技能要求不断提高，对高职院校人才培养的质量和要求也不断提高。高职院校如何适应市场变化、满足企业对人才多样化的要求，提升办学水平、培养高质量学生，成为学校发展的重大挑战。加强高职院校的内涵建设，提高办学层次，创建本科层次的职业教育，甚至是研究生层次的职业院校，成为各高职院校的奋斗目标。

一、高职院校团队激励的意义

随着社会对高职院校毕业生知识技能要求的不断提高和高职院校办学层次的提升，对高职院校师资队伍建设、教学管理、学生管理、后勤保障的人员素质与能力提出了更高的要求。如何构建团队，发挥团队的作用，成为高职院校管理的重大课题。首先要高度重视团队建设。团队是由员工和管理层组成的共同体，该共同体合理利用每一个成员掌握的知识和技能协同工作，解决问题，达成共同目标。［1］职业院校发展壮大的过程离不开内部教职员工团队的建设，做好学院内部团队的激励工作就成为保障高职院校发展的关键。要做好职业院校的管理工作，必须做好人的管理，就是要做好团队的管理。职业院校内部人员管理的重心是要凝聚人心，激励团队成员奋发图强，积极向上。其次要抓好团队激励。激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以满足个体的某些需要为条件。［2］因此，区分高职院校内不同的群体，按人员性质构建不同的团体，具体分析团队成员不同的需要，制定激励方案,切实激发不同群体所组成各自团队的内在动力，努力促进团队内部成员之间形成默契、互相支援、同心同德的力量，进而演变成一支支能克难攻坚、完成任务的集体，就尤为重要了。高职院校内教职员工由于层次不同、性格差异，或因工作分工的要求特点，自然形成了不同的团队或集体，高职院校的领导者需要通过多样化的激励手段，引导和推进学院教职工充分发挥出其个性、才能与潜力，化解消极因素，引导积极因素，使学院内部各类团队保持工作的高效性和时效性，才能最大限度地创造出有效价值。

二、内部团队激励方式的思考

（一）创新人员培养机制，调动核心层团队创造力

在一个单位或集体中，真正发挥主导功能的是核心层团队。高职院校的核心团队包括院领导班子和中层干部队伍，约占全体教职员工的10%。对于高职院校的教职员工而言，核心团队成员遍布在教学一线、科研项目、后勤保障、学生管理与教学管理等各个方面，是学院的骨干成员，他们的工作实绩与效能直接影响到整个高职院校的工作成效，学院的管理效果也往往是通过核心层中的团队成员来实施与完成，他们不仅是学院管理工作的核心，具体执行高职院校的工作理念，也是学院未来发展的主要驱动力量，如果没有他们的配合与协助，高层管理者制定的方针政策将无法得到传达、贯彻与履行。

首先，塑造核心层团队资源共享的运行机制。在高职院校中，核心层团队间需要形成共同的价值激励机制。其中最重要的就是要形成分配激励的共识，在核心层的团队中，高职院校主要领导要与核心层人员共同商量学院管理的重要事务，共同分析各类影响因素，而学院的基本情况也要经常通报给核心层成员知晓，主要负责人要通过核心层团队来实现当前高职院校发展的工作设想。因此，就更有必要形成一个共识的分配激励机制，做到责权利相统一，满足核心团队成员的发展需要，做到个人发展与学院发展目标一致，进而才能做到统一高职院校团队的价值观。高职院校的主要领导者更是要将核心层团队成员当做是合作伙伴，给予核心层成员施展才华的平台，提供其实现人生理想的机会，帮助他们更好地实现自我价值。

其次，满足核心层团队成员归属感的需求。核心层团队成员的激励重在精神层面。高职院校的主要领导者要对核心层团队开放部分垄断的信息权益，分享部分决策权。信息的共享、权力的下放，将为核心层团队成员提供施展才能的平台，满足其自我实现的需求，达到了用事业激励人的目的。这种精神层面激励的方式，远比仅仅从经济层面上的激励效果更好，使核心层团队在精神文化与知识能力方面达到一种高层境界，真正做到经济财富、知识财富与精神财富三者合一，形成激励核心层成员富有成效的新方式。

第三，做好核心层团队的授权与监督。在高职院校中，主要领导者不可能自己完成所有的工作，必须把权力策略性地分配给较为信任的核心层成员，让他们放手去工作，但是这种授权方式并不能用信任来代替监督，无原则的信任就会失去控制，任何事情就很可能向坏的方向发展。因此，为了避免高职院校的发展事业失控，主要领导者在授权的同时必须建立起一整套有效的监督机制，在授权的同时开展有效的监督指导，控制事业的发展方向与进度，在可控的范围内保证发展方向的正确。

（二）完善薪酬激励制度，调动中老团队积极性

每个单位都有老员工，高职院校也不例外。领导者如何激励资历老的教职员工，不仅是如何充分调动他们积极性的问题，更是给年轻的教职工发出一个信号：老教职工是高职院校的一笔财富，高职院校薪酬体系中所谓工龄津贴其实就是为了激励他们而设置的津贴。他们为高职院校的发展壮大做出了贡献，付出过辛勤与智慧，展示了对学院的忠诚。因此，对待老的教职工就要实施“三给”政策，即给地位、给面子、给待遇，这是管理者以身作则，用实际行动告诉全体教职员工，如果献身于学院长期发展，做好本职工作，在团队中就会受到应有的尊重，以此为范，激励他人。

（三）构建多元评价机制，为一线团队成员成长提供平台

一线团队的建设与激励关乎高职院校的发展，是学院质量提升的基础。一线团队成员来源各异，需求各不相同，要开展一线队伍的激励，形成有效的激励方式，高职院校就必须对教职工的需求与个性进行全方位深入了解。高职院校的未来发展，最终还是需要依靠一线教职工的努力奋斗来实现。因此，领导者能否真正理解一线团队成员，掌握他们不断变化的心理需求，并给予针对性的激励，就尤为重要。做好一线教职工调查，将不同个性特征的一线教职工分为竞争型、成就型、自我欣赏型和守成型的四个类型。针对不同类型的教职工，采用不同的激励方式，以此达到提升工作一线教职工工作热情的目的。

首先，针对竞争型的教职工，在工作中要引入竞争理念，加大竞争胜利的奖励，如教师技能大赛、教师讲课比赛、板书比赛。他们在与校外其他队伍的PK中，展示自身的成就，实现自己的价值。也可以开展各类型的工作任务清单模式，用于考核一线教职工的工作绩效，这都有利于竞争型教职工形成强大的内在驱动力，并脱颖而出。

其次，成就型的教职工希望通过自己与他人的努力创造出好的成绩。对于这些成就型的教职工而言，要想实现对他们的激励，就需要确保他们持续受到挑战，使他们在克服困难和完成任务的过程中受到鼓舞。

第三，对于自我欣赏型的教职工，仅仅用奖金等办法对其激励意义不大，他们其实更希望感觉到自身对工作的重要性。因此，高职院校的领导者在工作安排与布置的过程中，需要让他们明白自己所做的工作对学校整体发展的特有意义，使其了解自己的努力工作对本次任务完成的不可或缺性，充分调动其自豪感，认可自己对任务的重要性，自觉主动地完成上级布置的任务。

第四，守成型的教职工本身不太善于创新与突破，习惯于默默无闻地完成自己的工作任务，领导者也往往容易忽视他们的成绩，时间久了就会慢慢磨灭他们的工作激情。因此，激励他们最好的办法就是公开宣传与表彰他们的事迹，让全院都知道他们的付出，了解他们的事迹，为这些守成型的教职工正名。守成型职工在高职院校内部占比还是比较大的，如果在宣扬他们的事迹的同时给予一定额外奖励，将对大批守成型的教职工产生积极震撼，激励他们进一步做好本职工作。