国有资本投资公司绩效管理体系探析

□赵聪

2018 年7 月，《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发[2018]23 号）印发，明确了国有资本投资、运营公司改革试点的主要内容。其中改革试点内容提到运行模式，包括组织架构、履职行权方式、财务监管、收益管理、选人用人机制及考核制度等要求。董事会在国有资本投资公司行使经营决策权，以重大事项决策为主，通过市场化方式选聘职业经理人，行使经营管理权，巩固执行主体地位，以日常经营管理为主。董事会把服务国家的战略意图通过市场化和专业化手段来推进和实现。因此，当下应探索如何建立针对经理层的市场化考核和薪酬激励制度，从而切实推动经理层为公司股东优化国有资本布局，提升国有资本的运营效率和提高国有资本的回报。

一、目前国有资本投资公司绩效管理存在的问题

（一）董事会主体地位发挥不充分

目前，大部分国有资本投资公司都建立了较为完善的董事会，但是其下属企业只是初步建立了董事会，同时董事会成员的专业素质不高，绩效考核也不够完善。同时，上级内部管控程序等因素，客观上影响了董事会的主体地位，削弱了企业的运营效率。

（二）过多强调了绩效考核环节

作为公司的高层领导来说，如果片面理解绩效管理概念，忽视绩效计划、绩效辅导和绩效反馈的其他环节，会出现公司的整体发展目标和实际考核结果脱节，导致公司的组织战略目标无法实现。另一方面，如果缺乏有效的绩效辅导，出现问题时员工未及时反馈，将导致员工很容易出现“躺平”现象，无论怎么努力也不能完成目标任务。因此，员工和上级管理人员不进行有效沟通，未及时调整绩效计划，管理人员不了解员工的工作进展情况，最终会导致组织的绩效目标难以实现。

（三）绩效关键指标和指标值的确定缺乏可衡量性

部分国有资本投资公司在制定绩效指标和确定指标值时，一般会以成本、业绩、能力及态度考核为要素。其实，在确定绩效指标时可以从数量、质量、成本和时间四个方面进行设计。同时，应把握好可衡量性，避免依赖更多的主观因素，容易造成绩效考核结果的主观化。

（四）绩效考核应用不全面

良好的绩效考核有助于通过组织目标层层分解，使员工能够清晰地看到自己的活动和组织目标之间的关系，更有可能实现组织战略目标，使员工能够从工作中获得更多的成就感，工作满意度也会随之提升。在部分国有资本投资公司的绩效管理中，存在绩效考核的结果仅仅与薪酬直接挂钩，与人力资源其他方面没有关联性，主要表现在绩效考核结果与岗位轮换、员工培训、岗位晋升等方面未实际挂钩。

（五）绩效考核与薪酬体系的影响不深入

科学有效的绩效考核，对收入分配有着很强的指导意义。推行绩效考核的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度调动员工的主动性、积极性和创造性，通过绩效考核达到薪酬与贡献、能力挂钩。但目前国有投资公司在推行绩效考核过程中存在不能合理拉开工资收入分配差距，仍存在平均主义、干多干少一个样、吃大锅饭的现象。

二、国有资本投资公司绩效管理应遵循的原则

（一）公平、公正、公开原则

国有资本投资公司在进行绩效管理活动中，应该按照公平、公正、公开的原则。不论是绩效指标的设置、绩效考核的开展，还是绩效考核结果的运用，都应该在一套科学、公平的体系内完成和开展。这是保证绩效管理正常运转的基本前提。

（二）SMART 原则

首先，在制定绩效目标时要明确具体。应具体描述员工需要达成的行为标准，并且这些标准要有效传达到需要考核的每一个人。绩效目标要可衡量，尽量将考核指标用量化数据考核。虽然考核工作量加大，但是体现了考核的公平性和可信服性，对于一些描述员工态度的指标若不能衡量，要尽可能细化甚至流程化。其次，制定的绩效目标应考虑到可实现性。如果管理者习惯于拍板定目标，不考虑员工是否能够完成，这样的目标也只能是空中楼阁，不可能实现。再次，绩效目标的制定必须具有相关性。以企业的战略目标为基础，按照各自职责分工将目标进行逐项分解，在制定绩效指标时应根据各自岗位设定，确保目标的制定有利于战略目标的实现。最后，绩效目标应保证时效性。当组织把具体目标制定完成后，若未规定具体完成的时间，就会造成被考核者将工作任务无限期拖延，导致目标制定毫无意义。

（三）经济效益和社会效益相统一原则

在制定国有资本投资公司的绩效指标时，不仅要考虑公司的利润问题，更应考虑肩负国家战略任务的目标是否完成，社会效用是否最大化，这也是人力资源部门需要重视的现实性问题。

（四）有效沟通原则

绩效管理的整个过程就是一个持续沟通的过程，包括绩效管理的各个环节，如业务相关的部门之间、部门内部同级之间以及上下级之间。只有这几个方面的沟通畅通有效，才能保障绩效目标的落地和工作任务的落实。

三、国有资本投资公司绩效管理体系设计的措施建议

（一）树立正确的绩效考核理念

首先，国有资本投资公司的高层管理人员要提高认识，动员全体员工配合和理解人力资源管理部门的工作，管理层需要明确公司的战略目标，并推进目标达成。其次，其他部门的中层管理人员应及时与人力资源管理者沟通，制定有效可执行的考核目标体系，并及时推进和督促本部门的绩效达成。再次，人力资源部对于基层员工应做好思想动员，让其积极配合人力资源部完成相关工作。最后，明确人力资源部门的地位和职责。人力资源工作人员要认识到自己从事的工作在公司的运营过程中至关重要，要做好人力资源的各项工作，为高层管理者决策提供依据。

（二）绩效考核指标的设计应突出“管资本”导向，强化“EVA”和“资本回报率指标”的考核要求

对于国有资本投资公司而言，往往对国有资本的成本重视不够，所追求的目标不是国有资本回报最大化，而是规模经营，造成盲目投资，投资规模和投资收益不成比例，造成国有资本投资回报率低的状况。市场经济优胜劣汰法则将驱动国有资本投资公司更多关注资本回报率，关注股东创造价值，因为价值创造和股东的回报决定了资本的选择和去向。

（三）丰富绩效考核内容

投资工作包括“募、投、管、退”四个方面，对于国有资本投资公司募资难、投资周期长的问题，建议设置募资激励机制，对于募资突出的员工给予相应奖励；设置员工跟投机制，在激励机制上实现“收益共享、风险共担”，提升募资的吸引力。同时可以设置项目经营业绩考核，对于超额完成全年任务的个人和部门进行激励，对公司原经营业绩考核机制进行补充完善，激励员工内部协同，提升全员战斗力。

（四）建立完整的绩效考核管理体系

现阶段，国有资本投资公司应优化绩效管理体系，根据平衡记分卡法，从内部逻辑关系层层推进四大绩效维度（即学习和成长、内部业务流程、客户以及财务）出发，首先分析每个绩效维度中对于组织来说最为重要的关键绩效指标，其次层层分解，指导每一位员工为实现自己在某些关键绩效指标上的目标而制定出行动计划。

（五）合理运用绩效考核结果

通过平衡记分卡法建立一套合理可衡量的绩效考核体系，根据考核结果划分相对应的考核等级，不同的考核等级对应不同的考核系数。通过这种机制的建立，能够有效调动员工的工作积极性，提高工作人员的凝聚力。此外，考核结果还可以运用到人员规划以及员工培训方面。